Sociologie des organisations

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Sociologie des organisations

• Vincent SIMOULIN
• IEP Toulouse 2ème année

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4ème partie Perspectives (pratiques)
contemporaines.

• A) La sociologie de linnovation.
• B) Les dynamiques de lapprentissage (Argyris).
• C) Les questions de lintervention (Enriquez).

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A) La sociologie de linnovation.

• a) Les problèmes dévaluation de
  linnovation (Berry).
• b) Linnovation collective (Alter).

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Les problèmes dévaluation de linnovation.

• Michel Berry Une Technologie invisible ? limpact
  des instruments de gestion sur lévolution des
  systèmes humains. Rapport du Centre de Recherche
  en Gestion, Juin 1983.

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Le rôle des instruments de gestion

• Les instruments de gestion (ratios,
  nomenclatures, systèmes de gestion informatisés
  ou non, etc).
• Auxiliaires discrets et fiables au service du
  pouvoir
• ou éléments décisifs de la structuration du
  réel, qui engendrent des choix et des
  comportements qui échappent à la volonté des
  hommes et parfois à leur conscience.

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Le rôle du manager

• Décider dans des situations complexes.
• Une information incomplète.
• Une situation dencombrement du temps.
• Le recours à des  abrégés 

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Les  abrégés 

•  Les abrégés du vrai se résument à quelques
  chiffres simples. On mesure ainsi létat dun
  pays en fonction de quatre chiffres (inflation,
  chômage, solde du commerce extérieur, solde
  budgétaire). On mesure la qualité dun chercheur
  en comptant le nombre de ses publications, etc.
•  Les abrégés du bon énoncent des normes ( le
  déficit budgétaire ne doit pas dépasser 3 ,
   il faut accélérer lautomatisation pour
  renforcer notre compétitivité , etc).

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Les fonctions des abrégés

• Gagner du temps (se fixer rapidement une opinion
  sur une situation).
• Justifier plus facilement ses choix.
• Ajuster plus rapidement les points de vue et
  réduire les occasions de divergence entre acteurs.

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Un modèle de la vraie décision

•  Un agent ne se sert à un moment donné que dun
  petit nombre dinformations en privilégiant des
  paramètres numériques.
•  Parmi ces paramètres il privilégie ceux sur
  lesquels il se sent jugé et règle ses choix afin
  doptimiser les jugements dont il se sent
  lobjet.
• Chaque comportement sadapte à son environnement
  local de façon rationnelle et lorganisation
  nest quune juxtaposition de logiques relatives
  dont la rationalité globale est problématique.

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Un exemple (1)

• La direction dun bassin houiller se rendit
  compte un jour que certaines mines étaient
  fermées pour cause de déficit alors que
  dexcellentes couches de charbon restaient
  inexploitées tandis que les mauvaises couches
  avaient été exploitées jusquà la dernière tonne.

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Un exemple (2)

• On découvrit que les exploitants commençaient par
  concentrer leur effort sur les ressources
  difficiles, par nature aléatoires, et quils
  complétaient avec les ressources faciles pour
  atteindre les objectifs de production qui leur
  étaient fixés par la direction.

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Un exemple (3)

• Cétait la stratégie la plus efficace pour
  stabiliser la production quotidienne, mais elle
  maintenait durablement la mine à un bas niveau de
  performance.

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Les raisons du maintien

• Lorganisation a spontanément tendance à
  incriminer les hommes.
• Les exécutants ne parlent pas des problèmes aux
  dirigeants
• 1) parce quils ne se sentent pas habilités à
  remettre en cause des critères dévaluation
  définis en haut lieu.
• 2) car ils ont réussi à se définir des zones de
  liberté.
• Les décideurs ne perçoivent pas ces mécanismes
  car ils ne traitent que des cas problématiques.

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b) Linnovation collective.

• Norbert, ALTER. Linnovation ordinaire. Paris
  PUF, 2000.

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Des organisations tournées vers linnovation

• Linnovation moderne est organisationnelle et
  collective et non plus individuelle et isolée.
• Linvention nest pas prévisible, mais de plus en
  plus les acteurs sociaux sont capables de la
  saisir et de lui donner un sens quand elle se
  produit.

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Les moyens de linnovation

• Nos organisations passent leur temps à faire de
  la réduction de niveaux hiérarchiques, de la
  décentralisation des activités, de la gestion des
  effectifs, de lévaluation du personnel et de
  lamélioration de la flexibilité.
• Cest le coût et la préparation de la vigilance,
  tout ce qui permet de se tenir prêt pour quand
  surgit une invention.

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La compétence professionnelle

• Elle ne consiste plus seulement à réaliser le
  travail, mais à lélaborer, à définir le degré
  durgence et de complexité des tâches, les
  modalités de coopération avec les collègues, les
  formes dévaluation du travail, les arrangements
  possibles avec le règlement, etc.
• Elle correspond de plus en plus au fait de
  participer à des réseaux différents qui
  permettent la production et la mise en commun des
  savoirs. Beaucoup de temps est donc consacré à
  trouver la personne qui détient tel ou tel type
  dinformation et qui est susceptible de la
  transmettre, sachant que cela supposera de lui
   renvoyer lascenseur .

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La forme organisationnelle moderne de
linnovation

• Un réseau est un ensemble de relations dans
  lequel chacun peut contacter les autres sans
  passer par une structure centrale. 
• Un réseau est une structure déchange spécifique.
• Un réseau est toujours plus ou moins clandestin,
  mais la hiérarchie le tolère du fait de son
  efficacité
• Un réseau dispose toujours dun réseau de
  relations qui ne se limitent pas à son objet
  théorique.

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Les règles de fonctionnement des réseaux

• Il y a un ticket dentrée.
• Recevoir engage à donner à son tour, même si
  cest de façon différée.
• Ce nest pas la valeur de ce qui est donné qui
  compte, mais le fait de garantir le contre don.
• Léchange social exclut normalement largent.
• Celui qui reçoit sans donner à son tour est
  exclu.  
• Un réseau na pas dexistence indépendante de son
  efficacité.
• La répartition des bénéfices est stratifiée.
• Un réseau sert à lutter à distance avec ceux qui
  nous concurrencent dans notre carrière. Un réseau
  ne réunit donc normalement ni des individus qui
  sont en concurrence les uns avec les autres ni
  des collègues directs de travail.

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B) Les dynamiques de lapprentissage

• Chris Argyris, Donald Schön. Apprentissage
  organisationnel. Théorie, méthode, pratique. De
  Boeck, 2002 (1ère éd 1978).

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B) Les dynamiques de lapprentissage (Argyris).

• a) Lapprentissage organisationnel.
• b) Apprentissage en simple boucle et double
  boucle.
• c) Résistances et mise en oeuvre.

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Lapprentissage organisationnel

• La capacité dune organisation à agir plus
  collectivement et plus efficacement en intégrant
  les savoirs tirés de la pratique dans les
  nouveaux instruments de gestion.

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Les  théories de laction 

• Les connaissances organisationnelles qui sont
  ancrées dans des pratiques et des routines et qui
  décrivent ce quil faut faire et comment.
• Les  théories professées , celles que lon
  avance pour expliquer ou justifier un schéma
  dactivité donné.
• Les  théories dusage , celles qui sont
  implicites dans laccomplissement de ce même
  schéma daction.

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Des problèmes de compréhension

• Chaque membre dune organisation se forge sa
  propre représentation de ces théories.
• Cette image est toujours imparfaite et
  incomplète, à cause du décalage avec les théories
  professées et parce quil na pas une vue totale
  de son organisation.
• Il est donc constamment en train de la
  réactualiser et de la compléter.
• Et, comme tout le monde fait ça en même temps,
  les décalages sont constants et parfois
  cumulatifs.

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Une  échelle dinférence 

• 1) faits (reproduction fidèle des propos ou des
  événements)
• 2) description (quelques hypothèses de causalité)
• 3) sélection (choisir de ne traiter quune partie
  des événements qui sont survenus)
• 4) inférence (interpréter à partir de faits).
• 5) attribution (faire des suppositions sur les
  motivations des autres)
• 6) évaluation (des actes ou des paroles des
  autres protagonistes)

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b) Apprentissage en simple boucle et double
boucle.

• Gestion des perturbations quotidiennes par la
  mise en uvre des théories de laction et grâce à
  lexpérience accumulée.

• Remise en cause des théories dusage et réflexion
  sur les règles et lexpérience accumulée.

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c) Résistances et mise en oeuvre.

• 1) Fabriquer et diffuser des messages qui
  présentent des incohérences.
• 2) Agir comme si les messages nétaient pas
  incohérents.
• 3) Faire en sorte que lambiguïté et
  lincohérence du message soient considérés comme
  des sujets inabordables.
• 4) Faire en sorte que le fait que lon ne puisse
  aborder les sujets inabordables soit lui-même
  inabordable.