Colegio De Contadores Publicos De Lima

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Colegio De Contadores Publicos De Lima
COMITE DE FINANZAS
Conferencia
COSTOS ESTRATEGICOS - COSTOS ABC- CASO PRACTICO
Expositor
CPC JAIME FLORES SORIA
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EMPRESARIO
EMPRESARIO PROPIETARIO Es aquella persona que
tiene la particularidad de asumir los riesgos que
son propios de la inversión de un capital, el
tiempo de dedicación que se requiere al formar e
iniciar un negocio.
EMPRESARIO PROFESIONAL Es aquella persona que
tiene la particularidad de asumir los riesgos de
su trabajo profesional, con la finalidad de
incrementar al máximo su prestigio y ámbito
profesional. Cabe indicar que el término
empresario, por sus mismas raíces, se deriva del
francés y significa Emprendedor.
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Factores A Considerar Para TenerÉxito Como
Empresario Profesional
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• Quiere usted rendir más en su puesto? Pretende
  trabajar mejor? Desea que los trabajadores de su
  empresa alcancen los objetivos que se han
  trazado?
• Todo esto es posible sin tener que desembolsar
  dinero, incluso se puede aumentar la
  productividad y trabajar con más ilusión. En ese
  sentido se debe considerar los siguientes
  factores para tener éxito como empresario
  profesional.

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FACTORES A CONSIDERAR PARA TENER ÉXITO
PROFESIONAL
1. ACLARAR METAS 2. ACTITUD POSITIVA 3. FLEXIBI
LIDAD 4. SONRIA 5. PONGAMOS CORAZON 6. ENSEÑE
Y AYUDE 7. ELOGIE 8. MOTIVACION 9. RECONOCIMIE
NTO 10. PERSEVERANCIA
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Aclarar Metas
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• En primer término es importante definir
  claramente y por escrito sus metas. Apunte alto,
  y busque que cosas desea mejorar en su empresa.
  Escríbalo en un papel, pues este detalle hará que
  se acerque a su objetivo. Un cuento persa
  recuerda que un príncipe jorobado deseaba
  convertirse en un joven bien formado. Una mañana
  mandó erigir una estatua que lo representara tal
  y como deseaba verse. Todos los días se paraba
  frente a la estatua, buscando parecerse a ella.
  Al cabo de unos meses, cuentan, lo consiguió. La
  moraleja es muy simple usted también puede
  lograr lo que se proponga.

definir claramente las metas
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Actitud Positiva
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ESTAR SIEMPRE POSITIVO

• Tenga una actitud mental positiva. Cuesta lo
  mismo que una actitud negativa y, sin embargo, la
  gente quiere estar con personas que piensan en
  positivo huye de aquéllos que siempre se quejan.
  Todas las oportunidades que aparecen en una
  compañía son para las personas optimistas y
  confiadas.

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FLEXIBILIDAD
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• Sea flexible. Adáptese permanentemente a los
  cambios de la modernización y competitividad.
  Cuando aparezca un problema, véalo como una
  oportunidad. Si hay un nuevo puesto, algún nuevo
  reto, adáptese a esta nueva situación y
  aprovéchela. Ganará muchos puntos a su favor.
• Recuerde que vivimos en una época competitiva y
  cambiante en la que para no perecer, las personas
  y empresas deben ser flexibles.
• Ejemplo
• a) Antes, los alumnos, se presentaban a
• la Universidad.
• b) Ahora, la Universidad se presenta a los
  alumnos.

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SONRIA
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• Sonría por favor. El profesor James McConnel,
  psicólogo de la Universidad de Michigan, expresó
  sus comentarios sobre la sonrisa.
• Dijo "La gente que sonríe tiende a trabajar,
  enseñar y vender con más eficacia, y a criar sus
  hijos más felices. En una sonrisa hay mucha más
  información que en un gesto".

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PONGAMOS CORAZON
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• Ponga su corazón en cada acción que emprende
  dentro de su empresa. Cada vez que haga un
  negocio, compra, escribe una carta o cualquier
  actividad que desarrolle en su empresa piense en
  esta historia en un circo romano trabajaban un
  trapecista y sus cuatro hijos. Todos actuaban
  juntos, excepto el menor. El trapecista soñaba
  con el día en que éste último también se
  incorporase. Un día, cuando el hijo menor estaba
  apunto de hacerlo, se acercó al padre y le
  confesó su temor. Tenía miedo de caer del
  trapecio y fracasar. El padre le repuso "Hijo,
  en todo lo que emprendas, lanza tu corazón a la
  barra, que tu cuerpo lo seguirá".
• Moraleja pongamos nuestro corazón en cualquier
  actividad.

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ENSEÑE Y AYUDE
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• Esté siempre dispuesto a ayudar y enseñar a los
  demás, eso le permitirá que los demás se adapten
  a sus requerimientos en bien de su empresa. No
  existe ningún progreso si no va acompañado de
  "los otros". Debemos ayudar a todos aquellos que
  nos rodean si deseamos trabajar mejor. Se
  presentan oportunidades todos los días, pero,
  las aprovechamos en beneficio propio y del
  colectivo al que pertenecemos? Atrás quedaron los
  tiempos de la ambición desmedida del "todo vale".
  Hoy se impone el trabajo en equipo.

El trabajar en equipo aumenta el desempeño de los
empleados e incrementa su motivación. Trabajar en
equipo indica adquirir una serie de habilidades,
como manejo de reuniones, comunicación
interpersonal, aprendizaje en equipo, manejo de
conflictos, entre otras. A menudo el alentar el
trabajo en equipo involucrará enseñar a las
personas que ya trabajan juntas a trabajar
conscientemente como un equipo.
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ELOGIE
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Qué buen trabajo!

• Elogie sinceramente. No busque ningún beneficio
  detrás de un elogio, hágalo porque lo siente. En
  el mundo del trabajo faltan personas que miren a
  los demás y sepan decirles cosas positivas.

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MOTIVACION
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• Motívese y contagie a los demás. Hay muchas
  personas de éxito que coinciden en afirmar que
  han conseguido todo lo que se han propuesto
  gracias a la motivación. Ellos mismos se
  motivaban, porque al hacerlo rendían más y mejor.
  A todos nos gusta trabajar en algo que tenga
  significado, que reconozcan nuestros éxitos.
  Usted debe sentir pasión por su trabajo para
  lograr motivarse, porque, sin pasión, sin
  motivación, el progreso es mínimo.
• Algunas plantas sólo florecen en primavera y
  verano. En cambio hay otras que lo hacen durante
  todo el año.
• Los seres humanos somos iguales algunos
  necesitan un entorno o clima que los motive,
  otros siempre están motivados sin importar el
  entorno de la empresa, el segundo caso es el más
  apropiado.

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RECONOCIMIENTO
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• Reconozca a las personas que trabajan con usted
  en su empresa. Reconozca cualquier progreso, por
  pequeño que sea. De esta forma reforzará las
  cualidades que están ocultas en cada uno de
  ellas. No se canse de apoyar y animar. Saldrá
  ganando.

Estoy contento con tu trabajo
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PERSEVERANCIA
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• Persevere. Practique los anteriores nueve
  factores para lograr un mayor rendimiento y
  disfrute de sus beneficios. Persevere. Todos
  podemos rendir más y disfrutar más con lo que
  hacemos.

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
CONCEPTOS BASICOS ESTRATEGIA Ricardo Chandler
Es la determinaciòn de las metas y objetivos
básicos a largo plazo, y la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios
para llevar a cabo estas metas. Anthony Es
el resultado del proceso de decidir sobre los
objetivos de la organización, sobre los cambios
en éstos, sobre los recursos usados para
alcanzarlos, y sobre las políticas que han de
regular la adquisición y la disposición de estos
recursos. ESTRATEGIA Nos enseña la mejor forma
de escoger el camino, para alcanzar el objetivo
fijado, donde el análisis previo para definir la
situación, es el punto crucial del pensamiento
estratégico. TACTICA Es el sistema que se
emplea para lograr un fin, es decir para llegar a
este fin o meta se debe considerar el siguiente
sistema de análisis Análisis Cuantitativo,
Análisis Motivacionales, Costos, Tecnología, etc.
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COSTOS En un amplio sentido financiero, es toda
erogación o desembolso de dinero (o su
equivalente) para obtener algún bien o servicio.
En este sentido hablamos del costo de un viaje,
lo que cuesta una carrera universitaria, comprar
un artículo, construir un edificio, fabricar un
producto, etc. Es el valor monetario de los
bienes y servicios que intervienen en la
fabricación de un producto o en la prestación de
un servicio. COSTOS ESTRATEGICOS Utilización
de los costos en forma eficiente por parte de la
gerencia.
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LEY Nº 26887 LEY GENERAL DE SOCIEDADES
(Publicado en El Peruano el 09.DIC.97)
Art. 190º.- Responsabilidad (Gerencia) El gerente
responde ante la sociedad, los accionistas y
terceros, por los daños y perjuicios que ocasione
por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo,
abuso de facultades y negligencia grave. El
gerente es particularmente responsable por 1.
La existencia, regularidad y veracidad de los
sistemas de contabilidad, los libros que la ley
ordena llevar a la sociedad y los demás libros
y registros que debe llevar un ordenado
comerciante 2. El establecimiento y
mantenimiento de una estructura de control
interno diseñada para proveer una seguridad
razonable de que los activos de la sociedad
estén protegidos contra uso no autorizado y que
todas las operaciones son efectuadas de acuerdo
con autorizaciones establecidas y son
registradas apropiadamente 3. La veracidad de
las informaciones que proporcione al Directorio y
la Junta General. 4. El ocultamiento de las
irregularidades que observe en las actividades de
la sociedad. 5. La conservación de los fondos
sociales a nombre de la Sociedad. (Art. 190º)
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Art. 196.-Responsabilidad Penal Las pretenciones
civiles contra el gerente no enervan la
responsabilidad penal correspondiente.
CODIGO CIVIL

• Decreto Legislativo Nº 295 de 24.JUL.84 con
  entrada
• en vigencia desde el 14.NOV.84
• Culpa inexcusable
• Art. 1319º.- Incurre en culpa inexcusable quien
  por negligencia grave no ejecuta la obligación
• Culpa leve
• Art. 1320º.- Actúa con culpa leve quien omite
  aquella diligencia ordinaria exigida por la
  naturaleza de la obligación y que corresponda a
  las circunstancias de las personas, del tiempo y
  del lugar.

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CODIGO PENAL
Establece la responsabilidad Civil Indemnización
de daños y perjuicios por inejecución
imputable Art. 1321º.- Queda sujeto a la
indemnización de daños y perjuicios quien no
ejecuta sus obligaciones por dolo, culpa
inexcusable o culpa leve. El resarcimiento por la
inejecución de la obligación o por su
cumplimiento parcial, tardío o defectuoso,
comprende tanto el daño emergente como el lucro
cesante, inmediata y directa de tal
inejecución. Si la inejecución o el cumplimiento
parcial, tardío o defectuoso de la obligación,
obedecieran a culpa leve, el resarcimiento se
limita al daño que podia preverse al tiempo en
que ella fue contraída. (8-3)
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CODIGO PENAL
Decreto Legislativo Nº 635 del 03.ABR.91 Estable
ce la responsabilidad penal Artículo 198º.- Será
reprimido con pena privativa de libertad no menor
de uno ni mayor de cuatro años, el que, en su
condición de fundador, miembro del directorio o
del consejo de administración o del consejo de
vigilancia, gerente, administrador o liquidador
de una persona jurídica, realiza, en perjuicio de
ella o de terceros cualquiera de los actos
siguientes (8-4)
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1. Ocultar a los accionistas, socios, asociados o
terceros interesados, la verdadera situación de
la persona jurídica, falseando los balances,
reflejando u omitiendo en los mismos beneficios o
pérdida o usando cualquier artificio que suponga
aumento o disminución de las partidas
contables. 2. Proporcionar datos falsos relativos
a la situación de una persona jurídica. 3. Promove
r, por cualquier medio fraudulento, falsas
cotizaciones de acciones, títulos o
participaciones. 4. Aceptar, estando prohibido
hacerlo, acciones o título de la misma persona
jurídica como garantía de crédito. 5. Fraguar
balances para reflejar y distribuir utilidades
inexistentes. (Mala aplicación de las
NICs) 6. Omitir comunicar al directorio, consejo
de administración, consejo directivo u otro
órgano similar, acerca de la existencia de
intereses propios que son incompatibles con los
de la persona jurídica. 7. Asumir préstamos para
la persona jurídica. 8. Usar en provecho propio,
o de otro, el patrimonio de la persona. Artículo
199º.- El que, con la finalidad de obtener
ventaja indebida, mantiene contabilidad parelela
distinta a la exigida por la ley será reprimido
con pena privativa de libertad no mayor de un año
y con sesenta a noventa días-multa.
(8-5)
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Qué hago? Finanzas
Gerencia en Epoca
de Crisis
MEDIDAS A TOMAR AHORRO DE LIQUIDEZ
MEDIDAS PARA GENERAR LIQUIDEZ
NO HAY LIQUIDEZ
Tomar decisiones para generar liquidez
Disminuir nivel de inventarios. Vender
activos improductivos
A
Creatividad Innovación Marketing.
A
PERDIDAS SOBRE COSTOS LABORALES IMPUESTO
A LA RENTA IGV, etc COSTOS HISTORICOS
CLIENTES
Elaborar el punto de cierre
B
Aumento de Capital, Fusión, Alianza Estratégica, R
eestructuración, Préstamos, etc.
B
Reformular el Presupuesto de Caja
C
NO HAY LIQUIDEZ
Costos ABC
D
FLUJO DE CAJA
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Ejemplo
COSTEO TRADICIONAL
COSTOS ABC

• GASTOS DE FABRICACION -
• METODO DE DISTRIBUCION
• Horas Máquina
• Horas hombre
• Consumo Materia Prima, etc.
• Mano de Obra Aplicada, etc.

COSTO DE UN PRODUCTO MPC gt 100 MOD gt 30
GFAB gt 30 Costo de un Producto gt 160
COSTO DE UN PRODUCTO MPC gt 100 MOD gt 30
GFAB gt 10 Costo de un Producto gt 140
Actividades que Generan Valor
COSTOS ABC
COSTO COMPETITIVO
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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS La Gerencia
Estratégica de Costos (GEC) o Administración de
Costos Estratégicos (ACE), consiste en la
utilización que la gerencia hace de la
información de costos en una o más de las cuatro
etapas de la gerencia estratégica. ETAPAS DE LA
GERENCIA ESTRATEGICA 1. Formulación de
Estrategias 2. Comunicación de estas estrategias
a toda la organización. 3. Desarrollo y
utilización de tácticas para implementar
las estrategias 4. Desarrollo y
establecimiento de controles para
supervisar el éxito en las etapas de la
implementación, y en consecuencia medición del
grado de éxito en alcanzar los objetivos
estratégicos. La información contable sirve en
cada una de las cuatro etapas de este ciclo.
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COMBINACION DE TEMAS IMPORTANTES La Gerencia
Estratégica de Costos, para el manejo eficaz de
los costos, debe considerar una combinación
de 1. La cadena de valores. 2. El
posicionamiento estratégico. 3. Las causales de
costos o impulsadores de costos. 1. LA CADENA
DE VALORES La cadena de valores de una empresa
es el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, encaminados a la venta de
unos determinados productos o servicios que
comercializa la empresa. La cadena de valor es
la administración de los costos en forma
eficiente por la empresa.
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CONCLUSION Según Porter, La cadena de valor es
un modelo que describe las funciones que realiza
una empresa. Con la finalidad de que el producto
o servicio que realiza o presta la empresa, sean
adquiridos por un cliente (Gráfico Nº 1).
CADENA DE VALOR
GRAFICO Nº 1
INGRESO Materiales Insumos Producción
SALIDA Producto o Servicio
CLIENTE O USUARIO
EMPRESA
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Las actividades que van incorporando valor,
representan una parte del costo total del
producto. Estas actividades que incorporan valor
a los factores productivos están relacionadas
entre si, de modo que podemos considerar que
forman parte de una misma cadena, la Cadena de
Valor (Gráfico 2)
CADENA DE VALOR
GRAFICO Nº 2
ACTIVI- DADES
PRIMARIAS Logística Interna
Producción Distribución Marketing y Ventas
Servicio Post-Venta
DE APOYO Gestión de Compras
Tecnología Recursos Humanos Infraestructura
PRODUCTO O SERVICIO
CLIENTE
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Según Michael Porter, las actividades se
clasifican en ACTIVIDADES PRIMARIAS Esta
formado por aquellas actividades que realiza una
empresa. Con la finalidad de colocar el producto
o servicio dentro de un mercado
competitivo. ACTIVIDADES DE APOYO Este tipo de
actividades sirven de soporte a las primarias, y
aseguran el normal funcionamiento de la
organización. CONCLUSION Al efectuar el análisis
de todas las actividades que forman parte de la
Cadena de Valor se va a identificar, cuales son
los puntos fuertes y débiles que tiene la empresa
respecto a sus competidores, y esto le permitirá
a la gerencia respectiva de la empresa tomar las
decisiones pertinentes. A su vez este análisis,
también permite a la empresa, determinar como se
encuentra la relación proveedores, empresa,
clientes.
EMPRESA
PROVEEDORES
CLIENTES
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
2. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Es el uso
eficiente de la información de costos, aplicada
para competir. En la Gerencia Estratégica de
Costos (GEC), el papel que desempeña el análisis
de costos puede variar sensiblemente, según la
estrategia adoptada para competir que haya
escogido la empresa. En ese sentido requerirán
perspectivas de costo distintos, un negocio puede
competir de la siguiente manera A. El
posicionamiento estratégico no involucra una
simple decisión entre éste o aquél en la
práctica, tenemos el caso de KOLA REAL
(costos bajos - liderazgo de costos).
1
2
Bien sea teniendo costos bajos (liderazgo de
costos). LIDERAZGO DE COSTOS
Bien ofreciendo productos de superior calidad
(diferenciación de productos). DIFERENCIACION DE
PRODUCTOS
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2. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO B En cambio,
para una compañía que sigue una estrategia de
diferenciación de productos en un negocio
rápidamente cambiante y creciente y de mercado
dirigido, el cuidado especial prestado a los
costos de fabricación puede ser menos importante
(se busca CALIDAD). En la diferenciación de
productos, se debe tener en cuenta las cualidades
que buscan los clientes, como son la comodidad,
facilidad de acceso y de estacionamiento, juegos
para niños, etc. en adición a la calidad del
producto y al precio. Tenemos el caso de
BEMBOS, KENTUCKY FRIEND CHICKEN(aumento de costos
- diferenciación de productos). GEC -
DIFERENCIAS EN LA ESTRATEGIA
DETALLE DIFERENCIACION DE LIDERAZGO
EN PRODUCTOS - PRIORIDAD COSTOS -
PRIORIDAD Rol de los Costos Programados No muy
importante Muy importante de los productos en
la evaluación del rendimiento Importancia de
los Baja Alta competidores
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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
La Gerencia Estratégica de Costos como
herramienta para mejorar la eficiencia
operacional interna de una empresa, debe estar
complementada con una estrategia que los
diferenciará de sus competidores. Las empresas
desarrollan estrategias con el objetivo de
ofrecer productos o servicios distintos a la
competencia. La estrategia se basa en un mix
único de valor. Una buena estrategia nos debe
llevar a satisfacer necesidades, todas las
posibles, de un grupo homogéneo de clientes,
mediante una oferta única de productos y
servicios. Lo que los marketeros llaman un
posicionamiento claro.
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO CLARO
Algunos ejemplos en nuestro país pueden ser
METRO, INCA KOLA, KOLA REAL, BEMBOS. En todos
estos casos se han aplicado estrategias
innovadoras y con una oferta muy diferente que la
competencia, que es difícil de imitar o, en todo
caso, difícil de alcanzar. Es importante aclarar
que una estrategia diferencial no significa
necesariamente productos premium como puede
pensarse.
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
PRECIOS
Ejemplo a) Liderazgo de Costos Kola Real logró
introducir con éxito una gaseosa precio barato
a un segmento muy grande de pocos recursos, que
parecía inalcanzable. b) Diferenciación de
Productos Bembos ofreció una hamburguesa más
atractiva como presentación, más grande y
sazonada al gusto de los limeños (con precio más
alto inclusive). Hoy es líder en el mercado.
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DIFERENCIACION
La pregunta es cómo logramos la
diferenciación? Evidentemente no hay recetas. Muy
pocas empresas lo logran. Muchas mueren en el
intento y otras no se atreven a cambiar. Sin
embargo, sí hay factores que pueden ayudarnos en
este proceso, por ejemplo conocer mucho más las
necesidades de nuestros clientes actuales y
potenciales. Para ello podemos solicitar estudios
de hábito, uso y actitudes que nos ayuden con
este objetivo. Necesitamos más información, estar
más cerca del mercado. Es fundamental también
romper paradigmas, salir de lo evidente, de lo
tradicional, ser creativos e innovadores.
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
3. LAS CAUSALES DE COSTOS O IMPULSADORES DE
COSTOS Los costos son causados o impulsados por
muchos factores, los cuales se interrelacionan en
forma compleja. Entender el comportamiento de los
costos significa comprender la compleja
reciprocidad del conjunto de las causales de
costos que funciona, en una situación
determinada. Ejemplo En la Contabilidad
tradicional el
Está relacionado en función de un solo IMPULSADOR
DE COSTO

• Costo Fijo
• Costo Variable
• Costo Promedio
• Costo, Volumen,
• Utilidad, etc.

VOLUMEN DE PRODUCCION
COSTO DE UN PRODUCTO
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
Otra de las causales estratégicas de costos, es
la de la experiencia acumulada, que ha sido en
alguna forma considerada entre los contadores
gerenciales, como un factor determinante de los
costos unitarios.
ENFOQUE MODERNO
APLICACION DE LOS COSTOS
ABC ACTIVIDADES IMPULSADOR DE COSTOS
Primarias Número de Horas empleadas De
apoyo Número de preparaciones
COSTO DE UN PRODUCTO
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
Según RILEY la lista de Impulsadores de costos
está dividida en dos categorías a) IMPULSADORES
DE COSTOS ESTRUCTURALES Existen al menos cinco
opciones estratégicas para la empresa,
relacionadas con su estructura económica
fundamental, que causan posición de costo para un
grupo de productos determinados 1. Escala
Cuantía de la inversión que se va a realizar en
las áreas de fabricación, investigación y
desarrollo y recursos de marketing. 2. Extensión
Grado de integración vertical. La integración
horizontal ésta más relacionada con la
escala. 3. Experiencia Número de veces que en el
pasado la empresa ha realizado lo que ahora está
haciendo de nuevo. 4. Tecnología Métodos
tecnológicos utilizados en cada etapa de la
cadena de valores de la empresa. 5. Complejidad
Amplitud de la línea de productos o servicios que
se ofrecerán a los clientes. Cada una de las
causales de costos implica para la empresa la
elección de opciones que impulsan el costo del
producto.
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
b) IMPULSADORES EJECUTABLES Son decisivos para
establecer la posición de costos de una empresa,
y que dependen de su habilidad para ejecutar con
éxito. Las causales estructurales de costos no
están monótonamente clasificadas por escalas de
acuerdo con el desempeño, mientras que las
causales de ejecución sí lo están. Esto quiere
decir que, para cada una de las causales
estructurales, más no siempre significa
mejor. Una línea de producto más compleja no es
necesariamente mejor o necesariamente peor que
una línea menos compleja. Demasiada experiencia
puede ser tan nociva como poca experiencia en un
ambiente dinámico.
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• Compromiso de la fuerza laboral (participación) -
  el concepto de compromiso de la fuerza laboral
  para lograr un continuo perfeccionamiento.
• Administración de calidad total (creencias y
  logros respecto a la calidad del producto y el
  proceso).
• Utilización de la capacidad (dadas las opciones
  de escalas respecto a la construcción de la
  planta).
• Eficiencia de la disposición de la planta (Cuán
  eficiente, en contra de las normas actuales, es
  esta disposición).
• Configuración del producto. (Es efectivo el
  diseño o la formulación?)
• Explotación de los vínculos con los proveedores
  y/o clientes, a través de la cadena de valor de
  la firma.
• A la fecha no existe un consenso claro respecto
  a la lista de impulsadores de costos
  fundamentales.

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CONTABILIDAD TRADICIONAL ENFOQUE
MODERNO El costo es principalmente una El costo
es una función de opciones función del volumen de
produc- estratégicas respecto a la
estructura ción costo variable, costo fijo, de
cómo competir y a la habilidad costo escalonado,
costo mixto. empresarial para ejecutar las
opciones estratégicas en términos de
los impulsadores de costos estructurales e
impulsadores de costos ejecutables.
En lo concerniente al análisis estratégico,
generalmente el volumen no es la manera más útil
de explicar el comportamiento de los costos.
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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

• INCIDENCIA FINANCIERA
• La aplicación eficiente de los costos en una
  empresa permitirá una correcta asignación de los
  recursos para alcanzar la adecuada productividad,
  que podría darles la competitividad necesaria
  para sobrevivir en este entorno competitivo,
  sofisticado y agresivo. En consecuencia se
  generaría recursos financieros.
• Permite determinar que técnicas se deben aplicar,
  para saber que activos son improductivos para la
  empresa.
• Entre estas técnicas tenemos
• Rotación de mercaderías.
• Rotación de cuentas por cobrar, etc.

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
GERENCIA TRADICIONAL
COSTO DE UN PRODUCTO

• Cadena de Valor
• Posicionamiento
• Estratégico
• Causales de
• Costos

COSTO DE UN PRODUCTO
MP MO GFAB
CONSIDERAR
MP MO GFAB
EMPRESA
EMPRESA
PRECIO - COSTO UTILIDAD
VENTAJA COMPETITIVA
Importancia
CLIENTE
CLIENTE
Proveedor
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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
CONCLUSION
Para tener éxito empresarial no se debe pensar
solo en la eficiencia operacional, si no también
se debe aplicar estrategias diferenciales
información que nos proporciona la gerencia
estratégica de costos, para lograr ventaja
competitiva.
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CASO PRACTICO La empresa industrial RODAL S.A.
se dedica a la fabricación de rodajes para autos
a través de un solo departamento de producción,
en la cual se fabrican los modelos A, B, C y le
presenta la siguiente información,
correspondiente al proceso productivo 1. Se
vende toda la producción 14,000 unidades de
modelos A, B, C a un cliente exclusivo de la
empresa, considerando un precio de venta unitario
de S/. 90 más el IGV 18, por cada producto. 2.
Inventario Inicial de materias primas S/.
3,700. 3. Inventario Final de materias primas
S/. 8,200. 4. Compras de materias primas 16,800
unidades a S/. 23 c/u más el IGV 18. 5. Flete
por compras de materias primas S/. 4,300 más el
IGV 18. 6. Costo de mano de obra directa S/.
88,400. (Retención ONP 13 Aportaciones ESSALUD
9, IES 5, SCTR 1.04). 7. Gastos de
Fabricación (Sistema Tradicional Base de
Distribución Unidades Producidas). Cuando los
Gastos de Fabricación se distribuyen en función
de las actividades se considera el siguiente
cuadro
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ACTIVIDADES
S/. A. Recepción de Materia
Prima 39,000 b. Procesamiento de Materia
Prima 70,200 c.. Servicios de Ingeniería 46,800 d.
Preparación para la Producción
58,500 e. Ensamblaje 62,400 f. Control de
Calidad 46,800 g. Empaque y Embarque 66,300 TOTAL
S/. 390,000
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8. Impulsadores de costos o conductores de
costos.
FACTORES DE COSTOS O MODELO
TOTAL IMPULSADORES DE COSTOS A B C A.
Número de Ordenes de Compra 1,900 550 50 2,500 B.
Número de Productos 4,900 300 23 5,225 C.
Horas de Servicios de Ingeniería
15 22 10 658,000 hrs. D. Número de
Preparaciones 800 300 65 1,165 E. Número de
Productos 2,000 1,200 1,000 4,200 F. Horas de
Prueba 5 7 9 294,000 hrs. G. Número de
Pedidos 40 55 80 175 15 x 14,000 22 x 14,000
10 x 14,000 658,000 hrs. 5 x 14,000 7 x
14,000 9 x 14,000 294,000 hrs.
47
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
SE PIDE 1 Determine el Costo de Producción,
Método Tradicional de cada modelo. 2 Determine
el Costo de Producción, Método ABC de cada
modelo. 3 Obtener la Rentabilidad de cada
producto aplicando el método tradicional y el
costeo ABC. 4 Con cual de los modelos se obtiene
mayor utilidad. SOLUCION ANEXOS A-1 Consumo de
la Materia Prima Inventario Inicial de Materia
Prima S/. 3,700 Compras de Materia
Prima 16,800 x S/. 23 386,400 Flete por
Compra de Materia Prima 4,300 (-) Inventario
Final de Materia Prima (8,200) Consumo de
Materia Prima 386,200
48
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
A B C TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS 386,200
42,000 386,200 42,000 386,200 42,000 A
B C 14,000 14,000 14,000 9.1952 9.1952 9
.1952 A B C 42,000 9.1952 X 14,000
9.1952 X 14,000 9.1952 X 14,000 128,733.33
128,733.33 128,733.33
A - 2 Mano de Obra Consumo Importe Total S/.
88,400 A B C 88,400 42,000 88,400
42,000 88,400 42,000 2.10 2.10 2.10 Costo
M.O. Directa por unidad 2.10 x 14,000
29,466.67 2.10 x 14,000 29,466.67 2.10 x 14,000
29,466.67
49
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
A - 3 Gastos de
Fabricación ACTIVIDADES
S/. IMPULSADORES DE COSTOS O
CONDUCTORES DE COSTOS . Recepción de Materia
Prima. 39,000 Número de Ordenes de
Compra. . Procesamiento de Materia
Prima. 70,200 Número de Productos. . Servicios de
Ingeniería. 46,800 Horas de Servicios de
Ingeniería . Preparación para la
Producción. 58,500 Número de Preparaciones. . Ensa
mblaje o Producción. 62,400 Número de
Productos. . Control de Calidad. 46,800 Horas de
Prueba. . Empaque y Embarque. 66,300 Número de
Pedidos. S/. 390,000
50
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
A. Cálculo del Costo de Producción - Método
Tradicional DETALLE
A
B C TOTAL . Consumo
de Materia Prima (A - 1) S/. 128,733.33 S/.
128,733.33 S/. 128,733.33 S/. 386,200 . Mano de
Obra Directa (A - 2) 29,466.67 29,466.67 29,466.67
88,400 . Gastos de Fabricación (A -
4) 129,999.80 129,999.80 129,999.80 390,000 COSTO
DE PRODUCCION S/. 288,199.80 S/. 288,199.80 S/.
288,199.80 S/. 864,600
A - 4 Gastos de Fabricación (Unidades
Producidas) a. Tasa de Prorrateo de Gastos de
Fabricación Gastos de Fabricación S/.
390,000 S/. 9.2857 Unidades Producidas
42,000 b. Asignación de los Gastos de
Fabricación a cada Modelo A B C 14,000 x
9.2857 14,000 x 9.2857 14,000 x
9.2857 129,999.80 129,999.80 129,999.80 Nota
Las unidades producidas y vendidas de cada modelo
es 14,000
51
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
B. Cálculo del Costo de Producción - Costeo
ABC DETALLE
A
B
C . Consumo de Materia Prima S/. 128,733.33 S/.
128,733.33 S/. 128,733.33 . Mano de Obra
Directa 29,466.67 29,466.67 29,466.67 . Gastos de
Fabricación (Anexo 5) a) Recepción de Materia
Prima 29,640.00 8,580.00 780.00 b) Procesamiento
de Materia Prima 65,856.00 4,032.00 309.12 c) Ser
vicios de Ingenieria 14,700.00 21,560.00 9,800.00
d) Preparación para la Producción 40,180.00 15,12
0.00 3,220.00 e) Ensamblaje 29,680.00 17,780.00 1
4,840.00 f) Control de Calidad 11,200.00 15,680.0
0 20,160.00 g) Empaque y Embarque 15,120.00 20,86
0.00 30,240.00 COSTO DE PRODUCCION S/.
364,576.00 S/. 261,812.00 S/. 237,549.12
52
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
A - 5 Distribución de Gastos de Fabricación
según Costeo ABC
DETALLE A
B C a. Recepción
de Materia Prima S/. 39,000 S/. 15.60 15.60
x 1,900 15.60 x 550 15.60 x 50
2,500 14,000 14,000
14,000 2.12 x 14,000 0.61 x
14,000 0.06 x 14,000 S/. 29,640 S/. 8,580
S/. 780 b. Procesamiento de Materia Prima S/.
70,200 S/. 13.44 13.44 x 4,900 13.44 x
300 13.44 x 23 5,225
14,000 14,000
14,000 4.70 x 14,000 0.29 x 14,000 0.02 x
14,000 S/. 65.856 S/. 4,032 S/.
309.12 c. Servicios de Ingeniería S/. 46,800
S/. 0.07 0.07 x 15 1.05 0.07 x 22 1.54 0.07 x
10 0.70 658,000 1.05 x 14,000 1.54 x
14,000 0.70 x 14,000 S/. 14,700 S/.
21,560 S/. 9,800
53
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
DETALLE A
B C d.
Preparación para la Producción S/. 58,500 S/.
50.21 50.21 x 800 50.21 x 300 50.21
x 65 1,165
14,000 14,000
14,000 2.87 x 14,000 1.08 x 14,000 0.23 x
14,000 S/. 40,180 S/. 15,120 S/.
3,220 e. Ensamblaje S/. 62,400 S/.
14.86 14.86 x 2,000 14.86 x 1,200 14.86 x
1,000 4,200 14,000
14,000 14,000 2.12 x
14,000 1.27 x 14,000 1.06 x 14,000 S/.
29,680 S/.17,780 S/. 14,840 f. Control de
Calidad S/. 46,800 0.16 0.16 x 5 0.80 0.16 x
7 1.12 0.16 x 9 1.44 294,000 0.80 x
14,000 1.12 x 14,000 1.44 x 14,000 S/.
11,200 S/. 15,680 S/. 20,160
54
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
DETALLE A
B C g. Empaque y
Embarque S/. 66,300 S/. 378.86 378.86 x
40 378.86 x 55 378.86 x 80
175 14,000
14,000 14,000 1.08 x
14,000 1.49 x 14,000 2.16 x 14,000 S/.
15,120 S/. 20,860 S/. 30,240
RESPUESTAS 1
y 2. Costo de Producción - Método Tradicional y
Costeo ABC METODOS
COSTO DE PRODUCCION
A B C TRADICIONAL S/. 288,199.80 S/.
288,199.80 S/. 288,199.80 COSTEO ABC S/.
364,576.00 S/. 261,812.00 S/. 237,549.12 APRECIAC
ION gt COSTO lt COSTO lt COSTO
55
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
3. Rentabilidad de cada Producto METODO
TRADICIONAL A
B C Venta
(14,000 x S/. 90) S/. 1260,000.00 S/.
1260,000.00 S/. 1260,000.00 Costo de
Producción (288,199.80) (288,199.80) (288,199.80)
Utilidad S/. 971,800.20 S/. 971,800.20 S/.
971,800.20 METODO ABC
A B
C Venta (14,000 x S/.
90) S/. 1260,000.00 S/. 1260,000.00 S/.
1260,000.00 Costo de Producción (364,576.00) (26
1,812.00) (237,549.12) Utilidad S/.
895,424.00 S/. 998,188.00 S/. 1022,450.88
56
COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
4. Aplicando el Método de Costeo ABC, con el
modelo C se obtiene mayor utilidad.
COSTEO ABC
COSTEO TRADICIONAL
COSTO DE UN PRODUCTO

• Cadena de Valor
• Posicionamiento
• Estratégico
• Causales de
• Costos

COSTO DE UN PRODUCTO
MP MO GFAB
CONSIDERAR
MP MO GFAB
EMPRESA
EMPRESA
PRECIO - COSTO UTILIDAD
VENTAJA COMPETITIVA
Importancia
INVERSIONISTA - UTILIDAD
CLIENTE SATISFECHO
CLIENTE