Unit

1
Manager en termes stratégiques, organisationnels
et opérationnels

• Introduction
• OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET OPÉRATIONNELS
• Stratégie et Schéma directeur
• Stratégies et principes
• Déclinaisons stratégiques
• Stratégie non identifiable
• Construire un PSSI
• PILOTER LACTIVITE DE LA DSI
• - Les véritables enjeux
• - Exemple de tableau de bord  classiques 
• - Les étapes de construction des outils de
  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

• Unité 1 Architecture et fonctionnalités des SI
• Unité 2 Environnements dexploitation
• Unité 3 Réseaux et télécommunications
• Unité 4 Technologie Web
• Unité 5 Méthodologie dingénierie de projet
• Manager des Systèmes dInformation en
  environnement territorial
• Manager en termes stratégiques, organisationnels
  et opérationnels
•   - objectifs stratégiques et opérationnels
• - Les missions et activités du service (DSI)
• - Les méthodes d'organisation du travail de
  l'équipe
• - Les outils de pilotage et de gestion de
  l'activité
• Unité 6 Aspects juridiques des TIC en
  collectivités
• Unité 7 Procédures de passation des marchés
  publics
• Unité 8 Environnement territorial
• Unité 9 Anglais
• Unité 10 Stage en collectivité territoriale

2
Unité 5 Manager en terme stratégique

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• - Les véritables enjeux
• - Exemple de tableau de bord  classiques 
• - Les étapes de construction des outils de
  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• - Pilotage des études

• Méthodes outils

La stratégie définir où lon veut aller
Plan Stratégique des SI
Plan opérationnel Schéma directeur (Unité 1)
Tableaux de bord Planning bilans dactivité
Le pilotage mesurer que lon va y arriver
3
De la stratégie au schéma directeur

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• - Exemple de tableau de bord  classiques 
• - Les étapes de construction des outils de
  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• - Pilotage des études

• La stratégie SI doit sinscrire dans la stratégie
  globale de lentreprise
• La DSI doit alors maîtriser les principaux enjeux
  de la collectivité et des directions pour les
  décliner en axe stratégique SI
• Le Plan Stratégique des Systèmes dinformation ou
  PSSI traduira la stratégie globale des SI sur 3 à
  5 ans
• Le PSSI est lélément de dialogue entre

4
Articulation PSSI et SDSI

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  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• - Pilotage des études

• Le Schéma directeur des Systèmes dinformation ou
  SDSI est un document interne à la DSI
• Il définit les modalités de mise en œuvre des
  axes stratégiques du PSSI
• Il organise lexécution du PSSI à court terme
• Le PSSI nest pas un budget pluri annuel ni un
  portefeuille de projets

5
La stratégie principes (1/2)

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  pilotage
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• - Pilotage des études

• Stratégie Optimisation des moyens pour
  atteindre un objectif
• Une stratégie offre une cible plus quune route
• Une  intelligence navigatrice  est nécessaire
  pour redéfinir périodiquement la trajectoire

Usages valeurs
Cible
Stratégie idéale
Existant
Evènements
Route / Trajectoire
Indicateurs de pilotage
Temps
6
La stratégie principes (2/2)

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  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
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• Exécuter une stratégie sest établir des liens
  entre les niveaux stratégiques et opérationnels
• Cest passer du  Ou vais-je ?  (la cible) au
   Comment y vais-je ?  (La trajectoire)
• Son exécution est soumise à de nombreux aléas ?
  définir son pilotage

Usages valeurs
Cible  Ou vais-je? 
Stratégie idéale
Existant
Route / Trajectoire  Comment y vais-je ? 
Temps
7
Déclinaison des politiques en stratégie et
objectifs opérationnels (1/2)

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  pilotage
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Niveau stratégique
Niveau opérationnel
Objectifs opérationnels
8
Déclinaison des politiques en stratégie et
objectifs opérationnels exemple (2/2)
9
Traduire la stratégie en actions (1/3)

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Priorités stratégiques Priorité métiers Initiatives SI
Priorité stratégique 1 Exemple  Plus dautonomies aux directions pour plus defficiences Objectif Métier 1 Exemple  Déconcentration des activités RH  Initiatives SI 1 Politique et droits daccès aux données RH à définir et mettre en place pour les directions
Priorité stratégique 1 Exemple  Plus dautonomies aux directions pour plus defficiences Objectif Métier 1 Exemple  Déconcentration des activités RH  Initiative SI 2 Mettre en place un serveur mandataire VLAN pour sécuriser laccès au SGBDR
Priorité stratégique 1 Exemple  Plus dautonomies aux directions pour plus defficiences Objectif Métier 2 Exemple  Fournir aux directions des tableaux de bord pour mieux piloter leurs activités  Initiative SI 3 Cartographier les référentiels métiers et organiser leur maj
... Objectif Métier 2 Exemple  Fournir aux directions des tableaux de bord pour mieux piloter leurs activités  Initiative SI 4 Acquérir un ETL pour alimenter un entrepôt de données
10
Traduire la stratégie en actions (2/3)

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Priorités stratégiques Priorité métiers Initiatives SI
Priorité stratégique 2 Exemple  Assurer un service de proximité aux administrés Objectif Métier 3 Exemple  Territorialisation à renforcer  pour se rapprocher des administrés Initiatives SI 5 Redéfinir la segmentation des territoires dans les logiciels métiers
Priorité stratégique 2 Exemple  Assurer un service de proximité aux administrés Objectif Métier 3 Exemple  Territorialisation à renforcer  pour se rapprocher des administrés Initiative SI 6 Mettre en œuvre une méthodo pour créer et dupliquer des créations de nouveaux sites
Priorité stratégique 2 Exemple  Assurer un service de proximité aux administrés Objectif Métier 4 Exemple  Préserver lunité territoriale  Initiative SI 7 Garantir les mêmes moyens de communication sur lensemble du territoire
Priorité stratégique 2 Exemple  Assurer un service de proximité aux administrés Objectif Métier 4 Exemple  Préserver lunité territoriale  Initiative SI 8
11
Traduire la stratégie en actionsEXERCICE (3/3)

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Priorités stratégiques Priorité métiers Initiatives SI
Priorité stratégique 3 Exemple Revisiter nos politiques publiques pour les rendre plus efficientes  Objectif Métier 5 Exemple   Initiatives SI 9
Priorité stratégique 3 Exemple Revisiter nos politiques publiques pour les rendre plus efficientes  Objectif Métier 5 Exemple   Initiative SI 10
Priorité stratégique 3 Exemple Revisiter nos politiques publiques pour les rendre plus efficientes  Objectif Métier 6 Exemple    Initiative SI 11
Priorité stratégique 3 Exemple Revisiter nos politiques publiques pour les rendre plus efficientes  Objectif Métier 6 Exemple    Initiative SI 12
12
Alignement stratégique et pilotage

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Objectifs Moyens Indicateurs
Niveau stratégique (direction générale) Mettre à la disposition des directions des outils de pilotages pour renforcer leur responsabilité managériale Chefs de projets SI RH et chefs de projet Intranet recrutés et formés Octobre 2009  diffusion automatisée par messagerie dindicateurs RH Début 2010  intégration des tableaux de bord dans le portail des directions
Niveau opérationnel (direction) Publication des tableaux de bord personnalisés chef de projet pour le portail début 2010  Publication dans le portail intranet des premiers tableaux de bord
Niveau opérationnel (direction) Urbanisation du SI pour assurer une cohérence densemble Identifier les référentiels dinformation et en assurer une intégration dans les SI sectoriels Sept 2009  Référentiels agents Dec 2009  Référentiels Tiers Référentiel adressesMars 2010  Référentiels patrimoine
13
Partir à la découverte des objectifs
Objectifs stratégiques
Objectifs opérationnels
Terrain
Une fonctionnalité Oubliée se rattache à un
objectif existant
Une fonctionnalité existante et son objectif
nont plus dintérêt
Nouvel objectif identifié par une fonctionnalité
identifiée sur le terrain
Nouvelles fonctionnalités héritées
14
Et si la stratégie de lentreprise nest pas
identifiable ?

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• La stratégie dune entreprise ou dune
  collectivité nest pas toujours clairement
  identifiée, formalisée et appropriée par les
  acteurs.
• Dans le secteur privé, latteinte des résultats
  trimestriels bouchent lhorizon.
• Les changements accélérés des dirigeants ne
  permet pas de construire sur du plus long terme
  ou dassurer le portage des politiques initiées
  par lancienne équipe.
• Idée  Identifier les principales valeurs ou
  éthique de la structure pour donner du sens et
  décliner son plan daction ? Base stable qui
  servira de référence

15
1er exemple de valeurs stables concourant à un
PSSI (1/2)

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Visibilité des services du Département
Proximité avec les usagers
Placer lUSAGERau  cœur  des préoccupations et
des actions menées
Qualité des services rendus
Réactivité des professionnels
16
1er exemple de valeurs stables concourant à un
PSSI (2/2)

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• Le Système dInformation, au cœur de la mission
  de service public
• Un patrimoine essentiel contenant des
  informations  confiées  par lusager
• Un outil indispensable, le socle des activités du
  Département
• Un organe de communication

Usagers
Institutions Françaises Conseil Régional,
préfecture, services de létat
Système dInformation du Département
Agents
Elus
Partenaires Trésor public, autres collectivités,
Etablissements PA PH, CAF, DDASS
Services du Département Action sociale,
Aménagement, Enseignement
17
2ème exemple de valeurs stables concourant à un
PSSI

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18
3ème exemple de valeurs stables concourant à un
PSSI

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19
Une rétro-ingénierie pour cartographier les
objectifs stratégiques

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Activités de la DSI Priorité métiers Priorités stratégiques
Supervision des ressources Outils de gestion performant Efficience de ladministration
Maintenance préventive Outils de gestion performant Efficience de ladministration
DBA Tableaux de bord Efficience de ladministration
Requêtes, univers, reporting Tableaux de bord Efficience de ladministration
20
3 phases pour établir un plan stratégique des
systèmes dinformation

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• Discussion et stimulation
• Ouverture sur son environnement avec toutes les
  parties prenantes
• Techniques danimation et outils associés
  (Brainstorming, méta plan, carte heuristique)
  pour explorer les idées et les structurer.
• Environ 6 mois
• Formalisation
• Identifier les points clés, Arbitrages, clarté
  des messages
• Appropriation et validation par les décideurs
• Environ 1 mois
• Exécution
• Garder la cible tout en recalculant le cap à
  court terme
• De 3 à 5 ans

21
Construire une responsabilité partagée entre DG
Métiers et DSI (1/2)

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22
Construire une responsabilité partagée entre DG
Métiers et DSI (2/2)

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Projet Budget 1 an / 4 ans Niveau de charge DSI Origine du projet (Technique, Réglementaire, Stratégique) Niveau de bénéfices attendus
Archives en lignes 20 K / 60 K 1/5 S 4/5
Gestion des subventions 150 K / 250 K 4/5 S 4/5
Gestion des absences 70 K / 120 K 3/5 S 3/5
Gestion des marchés 50 K / 150 K 2/5 S 1/5
Extrait du portefeuille projet
Cartographie
Budget
subventions
Absences
Archives
Marchés
Bénéfices
23
Les éléments incontournables à traiter dans un
PSSI

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• Contexte de la collectivité
• Place du SI dans la collectivité (la vision)
• La gouvernance SI
• Les hommes
• Les infrastructures
• Les applications
• Les services SI
• Les projets majeurs (ex SI RH, Portail)
• Les risques SI
• Budget et Finance

24
Les facteurs clés du succès

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• Ne pas parler dinformatique avec les Métiers et
  la DG mais de stratégie déclinée en initiatives
  SI
• Impliquer un leader Métier sur chaque projet
  (animateur et chef dorchestre)
• Aider les acteurs à sapproprier les projets pour
  renforcer leur implication
• Définir un processus de décision très robuste et
  sélectionner rigoureusement les projets sur la
  base dun modèle financier précis
• Définir une seule et même méthodologie pour tous
  les projets, laisser systématiquement une place
  pour linnovation, assurer un suivi régulier et
  complet des projets
• Mesurer la performance et le ROI des projets,
  être transparent sur les coûts et les maîtriser
• Organiser la conduite du changement
• Disposer dun tableau de bord de suivi dactivité
  commun et partagé par la DSI et les Métiers pour
  le comité de direction
• Prévoir une boucle dévolution de la stratégie SI

25

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• PILOTER LACTIVITE DES SYSTEMES DINFORMATION

26
Piloter le système dinformation ou
linformatique ?

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27
Raisonner sur lutilisation des SI et pas
seulement sur loutil informatique

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Cas des conseils généraux Cas des conseils généraux
Taux d équipement des agents 80
du temps de travail passé sur lordinateur par ces agents 50
de la masse salariale affectée à lutilisation de linformatique 40 à 50
de la masse salariale affectée à lutilisation de linformatique / budget global 20 à 40
Valorisation de linformation ( 1 à 5 fois le budget annuel de fonctionnement
Budget informatique / budget global lt 1
28
Le poids essentiel du système dinformation dans
lentreprise

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• Le SI Outil utilisateur information
  premier poste de dépense
• Le rôle de la DSI est également doptimiser
  lusage et linformation et pas seulement loutil

29

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30
Coûts informatiques très partiellement connus

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Coûts maîtrisés
Coûts cachés
Etendus des coûts
31
Typologie des centres de responsabilité

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Activité TIC Résultats ou livrables Type dorganisation
Produits et services ??? Centre de coût
Produits et services Chiffre daffaire Centre de profits ou dinvestissement
Produits et services Valeur Centre de valeur
1
2
ressources
3
32

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• Lenjeu est de passer dune logique comptable
  classique à une logique de pilotage

33

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• Les mesures habituelles portent sur
• La production
• Les études
• Les services
• La direction informatique
• Ses limites
• La comptabilité actuelle ne comptabilise pas les
  valorisations immatérielles des SI
• Pas darticulation avec les tableaux de bord de
  lentreprise
• Pas dévaluation sur la stratégie,
  lorganisation, les hommes
• Les évaluations ne portent pas sur le futur
• Les indicateurs privilégient les résultats
  (statiques) au lieu de porter sur la stratégie,
  les processus, la valeur (dynamique)

34
Exemple de tableaux de bord préconisés aux DSI
(journalDuNet) (1/2)

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35
Exemple de tableaux de bord préconisés aux DSI
(journalDuNet) (2/2)

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• Stratégies et principes
• Déclinaisons stratégiques
• Stratégie non identifiable
• Construire un PSSI
• PILOTER LACTIVITE DE LA DSI
• - Les véritables enjeux
• - Exemple de tableau de bord  classiques 
• - Les étapes de construction des outils de
  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

36

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• - Exemple de tableau de bord  classiques 
• - Les étapes de construction des outils de
  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

• LES PRINCIPALES ETAPES DE CONSTRUCTION DES OUTILS
  DE PILOTAGE

37
Une démarche projet adaptée (1/2)

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  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• -Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

Ressources
Analyse élaboration
Mise en œuvre exploitation
Temps
38

Une démarche projet adaptée (2/2)

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• - Exemple de tableau de bord  classiques 
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  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

• La méthodologie proposée est celle de BSC
• Le pilotage recense les objectifs et les
  indicateurs
• qui en découlent
• Lorganisation qui définit les rôles des acteurs

39

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• - Exemple de tableau de bord  classiques 
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• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

• Identification du périmètre et des objectifs
• Périmètre limité aux fonctions informatiques ou
  étendu au système dinformation ?
• Identifier les objectifs
• Objectifs financiers ou délais
• Objectifs techniques
• Objectifs qualitatifs
• Autres objectifs en fonction du contexte de chacun

40

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• - Exemple de tableau de bord  classiques 
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  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

• Passer des objectifs aux indicateurs
• Décomposer le processus pour identifier les 3
  composantes de base

Ressources Activités Produits et services valeur
Personnel Matériel Logiciel Assistance Production Études Développement Conseil assistance Applications Hot line Disponibilité des ressources Formation Poste de travail
41

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• - Les étapes de construction des outils de
  pilotage
• - La méthode de Balanced Scorecard
• - Cas pratique
• -Pilotage des études
• -Bilan dactivité

• Pour chaque indicateur, identifier
• son intitulé
• son objectif
• ses sources
• ses modalités de calcul
• sa fréquence
• sa durée ou période de révision

42
Indicateurs classiques Les composants sont
pris isolément

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• -Bilan dactivité

Temps de réponse Nombre dincidents Charge des
études Taux de spams
Nombre de postes de travails Nombre dappels hot
line Nombre dinterventions
Budget DSI / Budget global Effectif DSI /
effectif global
Ressources Activités Produits et services valeur
Effectif affecté à la Hot Line Logiciel help
desk Architecture technique
Charge dexploitation
Nombre dappels hot line
Coût dun appel à la hot line
Les indicateurs systémiques mettent en relation
plusieurs composants
43

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• -Bilan dactivité

• Les limites des indicateurs systémiques
• Identifier les items pertinents
• Dans lexemple précédent faut il inclure dautres
  ressources tel que le logiciel de prise de main à
  distance ?
• Définir leur degré de précision
• Dans lexemple précédent le coût de leffectif
  représente t-il la masse salariale ou un coût
  complet avec les charges de structure ?
• Les rendre homogènes avec les autres secteurs
  comparables pour effectuer des comparaisons
  (benchmarks)
• Dans lexemple précédent faut il prendre les
  appels traités ou résolus ?

44

• Balanced scorecard ou tableau de bord prospectif
  (1/3)
• Robert Kaplan et David Norton proposent de
  décliner la performance selon 4 axes
• Perspective financière
• Perspective client Que faut-il apporter aux
  clients ?
• Processus interne Quels sont les processus
  essentiels à la satisfaction des clients ?
• Apprentissage organisationnel Comment piloter
  le changement et l'organisation ?

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• -Bilan dactivité

45

• Balanced scorecard (2/3)
• Pour chaque axe
• Définir les objectifs (points essentiels de la
  vision de la collectivié)
• Définir les indicateurs (pour vérifier latteinte
  des objectifs)
• Définir la cible (Niveau de performance attendu)
• Identifier les initiatives (actions à réaliser
  pour atteindre lobjectif)
• Identifier le responsable

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46
Balanced scorecard déclinable sur lensemble de
lorganisation (3/3)

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47
Exemple dindicateurs BSC pour une DSI

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Dimension Niveau direction Niveau opérationnel
Financière Evolution du budget (indicateur classique) Bénéfices apportées par les nouveaux projets traités (indicateur systémique) Evolution des coûts de maintenance (indicateur classique) Coût dun appel au help desk (indicateur systémique)
Cliente Taux moyen dindisponibilité Délai moyen de traitement et de résolution des incidents
Processus interne de projets respectant les délais, les coûts et la qualité (indicateur systémique) Ecarts budget / délais et charge / projet (voir piloter le budget)
Formation - innovation de projets innovants Enquête satisfaction sur les formations
48
Cas pratique au Conseil général du  99  (1/4)

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49
Cas pratique au Conseil général du  99  (2/4)

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50
Cas pratique au Conseil général du  99  (3/4)

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synthèse des critères analysés MOYENNE de 55 départements MOYENNE des 10 départements gt 1 million d'hab CG99
Dépenses informatique / dépenses totales du CG 0,95 1,04 0,47
Dépenses informatique / effectif total du CG 3434 3785 2209
Dépenses Télécoms / dépenses totales du CG 0,18 0,19 0,17
Dépenses Informatique Télécoms / poste de travail 4498 4572 3206
Taux d'équipement de poste de travail 90 84 91
Nb de postes de travail par agent DSI 38,66 40,66 46,8
Taux d'équipements en téléphones mobiles 17,02 16 24
effectif DSI sous traitance / effectif total du CG 2,48 2,11 1,94
Nombre de serveurs 66 106 90
Indicateurs innovation technologique (9 critères / 2006, 8 critères /2005) 27 26,67 31,1
51
Cas pratique au Conseil général du  99  (4/4)

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Service 2008 2006 Evolution
Nombre de postes de travail 3100 2570 21
Nombre dappels au svp de Janvier à Septembre 13948 12447 12
dappels téléphoniques rejetés 13 11 2
Nombre de serveurs 100 86 16
Nombre de sites équipés en micro / le réseau 50 PMI
Projets métiers recensés dans le portefeuille de projet 94 50 88
Nombre de téléphones portables 759 616 23
Nombre de procédures de marchés notifiées au 23/10/08 6 Appel dOffres dont 2 infructueux 2 sans suite 15 Mapa ou négociés 10 avenants à notifier dici fin 2008 6 AO et 6 Mapa 29 Mapa ou négociés 9 avenants 18

• Sur la base de ces éléments, il vous est demandé
  
• - didentifier le(s) objectifs que voulait faire
  passer le DSI
• de critiquer lapproche présentée
• de proposer des améliorations

52
Piloter les études sest

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• pilote le budget
• Les délais
• La charge
• Les risques du projet

53
Piloter le budget, les délais et la charge des
études
BUDGET (en K ) BUDGET (en K ) BUDGET (en K ) BUDGET (en K ) DELAIS DELAIS DELAIS DELAIS DELAIS CHARGE (en jour/homme) CHARGE (en jour/homme) CHARGE (en jour/homme) CHARGE (en jour/homme)
PROJET STATUT Estimé Consommé Reste à faire Ecarts Début planifié Début réel fin plannifiée fin réel Ecarts Estimé Consommé Reste à faire Ecarts
Projet 1 Etude 100 30 80 -10 01/01/2009 01/02/2009 30/03/2009 30/04/2009 20j 20j/h 5j/h 20j/h -5
Projet 2 Réalisation 100 50 80 -30 01/01/2009 01/12/2008 30/03/2009 30/04/2009 20j 20j/h 15j/h 10j/h -5
Projet 3 Attente 100 0 100 0 01/01/2009 01/02/2009 30/03/2009     20j/h   20j/h 0
54
Attention particulière au pilotage des risques de
projet

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• Identifier la nature des risques
• Les évaluer
• Mettre en place des mesures préventives pour
  faire baisser le niveau de risque
• Décider de parades au cas où le risque se
  manifeste

55
Identifier la nature des risques de projet

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Risque Probabilité dapparition Impact potentiel Solution
Ressources Turn over Motivation
Infrastructure
Sécurité (Exemple attaque virale) 5 Indisponibilité messagerie serveurs de fichiers pendant 2 jours ? valorisation de limproductivité 1000 utilisateurs x 0,7 jour Acquérir un second antivirus de bordure de réseau console dadministration
MOA
Fournisseurs
56
Bilan dactivité (1/2)Objectifs

• Sa finalité principale présenter les
  principales réalisations annuelles de la DSI aux
  élus, DG et directions métiers essentiellement
• Présenter aux services de la DSI pour valoriser
  leur travail.
• Outil de pilotage permettant dévaluer la
  contribution de la DSI et son alignement
  stratégique sur les politiques de la collectivité
• Appuie son argumentation sur les indicateurs
  stratégiques

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• -Bilan dactivité

57
Bilan dactivité (2/2)Organisation du contenu

• Présentation de la direction
• Ses activités
• Ses ressources humaines effectif par activité,
  effectif par catégorie demploi
• Ses ressources financières Investissement /
  fonctionnement année N-1 et année N
• Organigramme
• Présentation des réalisations par politique
• Un regard, un zoom sur une réalisation
  remarquable pour illustrer une activité

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