Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA

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• Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche
  nella PA

Alberto Portioli Staudacher Dip. Ing.
Gestionale Politecnico di Milano alberto
.portioli_at_polimi.it Lean Excellence Centre
www.lean-excellence.it COME CAMBIA LA SANITA
ITALIANA Roma 5 Dicembre 2006
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Filiera logistica
Farmacia

• Problematiche
• Garantire livello di servizio
• Contenere i costi
• capitale
• spazio/attrezzature
• obsolescenza
• personale
• acquisto

Informazioni Materiali
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Perché ci sono le scorte?

• MANCANZA DI FIDUCIA
• CONTINUITA DI SERVIZIO
• EMERGENZE
• VARIAZIONE PREZZI
• FABBISOGNO NON COSTANTE
• LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV / INCERTEZZA

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La barchetta e gli scogli

• Le scorte vanno minimizzate
• Trovare il livello minimo di scorte/code per far
  fluire la barchetta senza intoppi (es. ritardi
  del fornitore, cambiamenti nella richiesta,)

Scorte/code
Mancanza di integraz. informativa
disfunzioni nei modelli di gestione
scarso coordina-mento dei flussi
rete distributiva non adeguata
lotti di riforni-mento elevati
lead time troppo lunghi
errori di previsione
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La barchetta e gli scogli

• Approccio innovativo
• abbassare il livello delle scorte/code per
  scoprire le cause di inefficienza e,
  successivamente, eliminarle

Problema emerso
Scorte/code
Apprendimento Punto chiave della intelligenza
Rotazione scorte Da 2-4 a 50-60
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COME?

• Non guardare a come fare più in fretta le
  attività a valore aggiunto, ma guarda a come
  eliminare le (tante) attività che non aggiungono
  valore
• Corollario
• - Trova il modo di far emergere le attività non a
  valore aggiunto, le inefficienze, i problemi

• Il 40-60 delle attività svolte in una
  organizzazione
• non sono a Valore Aggiunto

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Laltra faccia della luna
Valore Agg.
Non Valore Agg.

• 1. Difetti qualitativi
• 2. Sovra-produzione/acquisti
• 3. Materiale/Informazioni in attesa di
  processamento
• 4. Lavorazioni non necessarie
• 5. Spostamenti non necessari (persone)
• 6. Trasporti non necessari (beni)
• 7. Attese

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Grandi opportunità di miglioramentoin condizioni
WIN-WIN

• Virginia Mason Medical Centre
• Scorte -53
• Occupazione spazio -40
• Tempi attraversamento -60
• Distanze percorse dalle persone -40
• 2 settimane di training presso Toyota e Hitachi
  (air conditioning)
• Allegheny General Hospital
• Riduzione del 90 delle infezioni in terapia
  intensiva
• (-500.000/anno)
• Shouldice Hospital la qualità più alta, il costo
  più basso, e clienti felici.

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Amplificazione delle variazioni
Domanda Dipendente
Domanda Indipendente
100
50
25
10
Amplificazione
Scorte
2-3 giorni
1 sett
2 sett
1 mese
Cause Lottizzazioni (di tempo / di
quantità) Tempi di risposta Variabilità di
comportamento Aspettative (psicologico)
10
Quale Soluzione?
Realizzare un flusso più possibile continuo
10
Amplificazione
10
10
10
Scorte
2-3 giorni
2-3 giorni
2-3 giorni
2-3 giorni
Tanti ordini frequenti, di piccole quantità
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AO Manzoni di Lecco

• Supply chain interna Farmacia Reparto
• Implementazione pilota ambito ristretto, ma
  implementazione fino a risultati finali
  misurabili.
• 1 Reparto del presidio di Bellano
• 1 Reparto del presidio di Lecco
• Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano di
  attività.
• Persone motivate, con atteggiamento positivo
• Programma di intervento, con forte attenzione
  della Direzione amministrativa
• Formazione alle persone del gruppo di lavoro

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Passare da lotto a flusso

• Creare un flusso fare piccoli riordini
  frequenti. Invece di ordinare un lotto (di 2-3
  settimane) quando si va sotto una scorta minima,
  ordinare il più frequentemente possibile (oggi
  ogni martedì e giovedì), esattamente quanto
  consumato

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Semplificare

• Ridurre il numero di codici utilizzato
• Classificazione secondo codice colore i
  farmaci/dispositivi presenti. Chiara procedura di
  riordino per ciascun colore
• Colore verde codici ripetitivi ad alti volumi
  (utilizzo frequente e costante. Es Antibiotici)
• Colore giallo codici ripetitivi a bassi volumi
  (utilizzo poco frequente e poco costante)
• Colore rosso codici non ripetitivi (non si
  gestiscono a scorta)
• Ridurre drasticamente le scorte per liberare
  spazio e rendere facilmente visibile cosa ce e
  cosa no. (la responsabilità della disponibilità
  di materiale viene chiarito essere della
  Farmacia)
• Individuare la posizione per ciascun farmaco e
  mostrare visivamente il livello obiettivo delle
  scorte

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Analisi dei risultati

• Periodo dosservazione aprile 2006 settembre 2006

Il processo di razionalizzazione dei codici, una
volta condiviso, porta ad un miglioramento
continuo nel tempo
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Analisi dei risultati
Prima
Dopo
Nome farmaco Codice colore associato
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Considerevole riduzione di spazio occupato
Dopo i ripiani negli armadi sono quasi vuoti
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Analisi dei risultati

• Riduzione scorte di sicurezza in reparto
• Riduzione scorte di ciclo in reparto
• Totale riduzione -20
• Riduzione scorte di sicurezza in Farmacia
• Possibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia
• Totale riduzione -15
• Sommata alla riduzione dovuta al primo
  intervento generale sulle scorte si attiene -50
  scorte
• Ma la riduzione scorte è solo un indicatore.
• Lobiettivo ultimo è lavorare meglio

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Il lavoro dei magazzinieri della Farmacia è più
semplice. Dicono

• Conosciamo in anticipo l80 di quello che è il
  tuo ordine
• La domanda è meno variabile nessuna sorpresa.
  Minori scorte di sicurezza
• I viaggi di consegna sono più regolari ogni
  consegna si va dagli stessi reparti, quantità
  poco variabili, pianificazione consegne più
  facile, minore incertezza nei tempi di consegna

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Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono

• La verifica delle date di scadenza è più rapida e
  semplice
• Le modalità di riordino sono molto chiare e non
  ambigue. Il riordino può essere fatto da
  chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare.
• Lattività di riordino e di ricezione merce
  avviene 2 volte alla settimana e la durata è poco
  variabile molto più facile da pianificare.
• Il problema è il SW, che è stato pensato per
  pochi riordini, di grandi quantità.

Le infermiere degli altri reparti hanno
sollecitato la implementazione anche da loro.