O Meio Ambiente das Organiza

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O Meio Ambiente das Organizações

• Meio Envolvente Contextual
• Meio Envolvente Transaccional

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Meio Ambiente das Organizações
Meio Envolvente Contextual
Contexto Tecnológico
Contexto Económico
Meio Envolvente Transaccional
Organização
Concor- rentes
Clientes
Comunidade
Fornecedores
Contexto Sócio-Cultural
Contexto Político Legal
FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em
Portugal, pág. 66
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Meio Envolvente Contextual

• Condiciona a longo prazo as actividades da
  empresa.
• Contexto Económico
• Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro
  e informação na sociedade.
• Principais variáveis PIB, taxa de inflação,
  taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de
  desemprego, balança comercial, custos energéticos
  e taxa de poupança

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Meio Envolvente Contextual

• Contexto Sócio-cultural
• Reflecte os valores, costumes e tradições da
  sociedade.
• Principais variáveis Estilos de vida, valores
  sociais, taxa de natalidade, estrutura etária,
  taxa de analfabetismo, distribuição geográfica,
  nível educacional e composição étnica.

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Meio Envolvente Contextual

• Contexto Político-legal
• Condiciona a alocação de poder e providencia o
  enquadramento legal da sociedade.
• Principais variáveis estabilidade política,
  política económica, enquadramento legal,
  legislação laboral, restrições ao comércio, leis
  antimonopólio e lobbying

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Meio Envolvente Contextual

• Contexto Tecnológico
• Traduz o progresso técnico da sociedade.
• Principais variáveis inovações tecnológicas,
  inovações de processo, protecção de patentes,
  incentivos do governo e normas de qualidade.

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Meio Envolvente Transaccional

• É constituído pelos elementos que interagem
  directamente com a indústria.
• Clientes
• Consumidores actuais e potenciais dos bens e
  serviços oferecidos pela indústria em conjunto,
  constituem o mercado ou a procura.
• Os clientes devem ser agrupados em segmentos de
  mercado.

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Meio Envolvente Transaccional

• Concorrentes
• Competidores actuais e potenciais dos bens e
  serviços oferecidos pela indústria em conjunto,
  constituem o mercado ou a procura.
• Devem ser estudadas as capacidades, objectivos,
  estratégias e pressupostos dos concorrentes.

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Meio Envolvente Transaccional

• Fornecedores
• Agentes económicos que prestam serviços ou vendem
  produtos à indústria.
• Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de
  produtos e serviços requeridos pela indústria.
• Comunidade
• Organizações, indivíduos e factores que partilham
  recursos e têm interesses directa ou
  indirectamente relacionados com o mercado e a
  indústria.
• A actividade da empresa tem de ser enquadrada na
  comunidade onde opera.

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Estratégia EmpresarialIntrodução
Modelo de Estratégia Empresarial
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Estratégia Empresarial Análise Estratégica

• Análise do Meio Envolvente (análise externa)
• Análise do meio envolvente contextual
• Análise do meio envolvente transaccional
• Análise da atractividade e estrutura da indústria
• Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter
• Estrutura da Indústria.
• Identificar os Factores Críticos de Sucesso.
• Análise da Empresa (análise interna)
• Recursos da empresa
• Competências Centrais.
• Análise SWOT

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Modelo das Cinco Forças
Potencial de Novas Entradas
Rivalidade entre Concorrentes Actuais
Poder Negocial dos Clientes
Poder Negocial dos Fornecedores
Pressão de Produtos Substitutos
Fonte Michel Porter
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Modelo das Cinco Forças

• A atractividade a longo prazo de uma indústria
  resulta da acção conjunta dos 5 factores.
• As cinco forças determinam o interesse de
  qualquer sector de actividade e a sua
  rendibilidade
• Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro,
  no longo prazo, são função destas cinco forças
  competitivas.
• Potencial de Novas Entradas
• Possibilidade de novas empresas passarem a
  competir na indústria.
• Quanto maior o potencial de novas entradas, menor
  é a rentabilidade estrutural do negócio.

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Modelo das Cinco Forças

• Pressão de Produtos Substitutos
• Impacte da existência de bens alternativos que
  satisfazem as mesmas necessidades dos
  consumidores da indústria
• Quanto maior for a pressão dos produtos
  substitutos, menor é a rentabilidade estrutural
  do negócio.

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Modelo das Cinco Forças

• Poder Negocial dos Fornecedores
• Capacidade de os fornecedores influenciarem os
  termos em que os seus produtos ou serviços são
  vendidos à indústria
• Quanto maior for o poder negocial dos
  fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural
  do negócio.

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Modelo das Cinco Forças

• Poder Negocial dos Clientes
• Capacidade dos clientes influenciarem os termos
  em que os produtos ou serviços da indústria são
  adquiridos
• Quanto maior for o poder negocial dos clientes,
  menor é a rentabilidade estrutural d negócio.

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Modelo das Cinco Forças

• Rivalidade entre Concorrentes Actuais
• Intensidade competitiva entre as empresas a
  operar na indústria
• Quanto maior for a rivalidade entre os actuais
  concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural
  do negócio.

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Potencial de Novas Entradas

• O potencial de novas entradas é tanto menor,
  quanto maiores forem as barreiras à entrada e a
  expectativa de retaliação por parte dos
  concorrentes à estabelecidos.
• Fontes de barreiras à entrada
• Economias de escala, Diferenciação do produto,
  Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso
  a canais de distribuição, Diferenças de custos
  extra-escala, Política governamental.

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Pressão de Produtos Substitutos

• Produtos substitutos podem afectar a
  atractividade de uma indústria impondo um limite
  máximo ao preço de venda cobrado ou um limite
  mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do
  mercado.

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Poder Negocial dos Fornecedores

• Os fornecedores influenciam a rentabilidade
  estrutural da indústria através das suas
  políticas de preços de venda, de cobrança, de
  entrega e de qualidade dos produtos.
• O poder negocial dos fornecedores tende a ser
  maior quando
• A indústria fornecedora é dominada por poucas
  empresa e o seu grau de concentração é superior
  ao da indústria cliente
• A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de
  produtos substitutos

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Poder Negocial dos Fornecedores

• A indústria cliente não é muito importante para o
  negócio dos fornecedores
• Os produtos fornecidos são diferenciados ou
  existem custos de mudança
• Os produtos fornecidos são relevantes para o
  negócio dos clientes
• Os fornecedores estão em condições de integrar
  verticalmente a jusante.

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Poder Negocial dos Clientes

• Os clientes podem afectar a atractividade de uma
  indústria através das suas políticas de preço de
  compra e de pagamento e das suas exigências de
  qualidade e serviço.
• O poder negocial dos clientes tende a ser maior
• A indústria cliente é dominada por poucas
  empresas e as suas comprar representam uma
  percentagem elevada das vendas da industria
  fornecedora

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Poder Negocial dos Clientes

• Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas
  compras totais da indústria cliente
• Os produtos adquiridos são indiferenciados e não
  existe custos de mudança
• A rentabilidade estrutural da indústria cliente é
  baixa
• Os clientes estão em condições de integrar
  verticalmente a montante
• Os produtos da indústria fornecedora não são
  relevantes para a qualidade dos produtos ou
  serviços da indústria cliente
• A indústria cliente dispõe de informação total
  sobre a indústria fornecedora.

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Rivalidade entre concorrentes actuais

• Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes
  de uma indústria envereda por
• guerras de preços,
• campanhas publicitárias comparadas ou
• meras extensões dos termos de garantia dos
  produtos
• A atractividade do negócio tende a deteriorar-se.

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Rivalidade entre concorrentes actuais

• A rivalidade entre os competidores estabelecidos
  é mais intensa quando
• Existe um número elevado de concorrentes ou todos
  têm dimensões semelhantes
• O crescimento do mercado é reduzido
• Os custos fixos ou de armazenagem são elevados
• Os produtos da indústria são indiferenciados e
  não existem custos de mudança
• A expansão da capacidade da indústria ocorre em
  grandes incrementos
• O comportamento dos concorrentes é bastante
  variado
• As barreiras à saída são elevadas.

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Estrutura da Indústria
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Estrutura da Indústria

• Introdução
• Poucas empresa operam no mercado.
• A generalidade dos consumidores ainda desconhece
  as características e benefícios dos produtos.
• As vendas crescem lentamente.
• Crescimento
• O número de concorrentes e de consumidores
  aumenta bastante.
• Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e
  a procura.
• As vendas crescem mas instavelmente.

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Estrutura da Indústria

• Maturidade
• Ritmo de crescimento das vendas abranda.
• A intensidade competitiva aumenta.
• Os concorrentes procuram consolidar as suas
  quotas de mercado.
• Declínio
• As vendas globais do sector diminuem.
• Existe excesso de capacidade .
• Vários competidores começam a abandonar a
  indústria.

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Tipo de Indústrias Típicas

• De acordo com a evolução do ciclo de vida, cada
  negócio tende a assumir as características de
  quatro indústrias típicas
• Indústria Emergente
• Indústria Fragmentada
• Indústria Concentrada
• Indústria Declínio

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Análise da Empresa (análise interna)

• Recursos da Empresa
• Recursos humanos número de trabalhadores,
  qualificação dos empregados, grau de motivação e
  empenho, etc.
• Recursos financeiros capitalização, nível de
  endividamento, grau de liquidez, etc.
• Recursos organizacionais sistema de gestão,
  processos funcionais, controlo de gestão, etc.

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Análise da Empresa (análise interna)
Integração dos Recursos da Empresa

• Estratégia
• Estrutura Organizacional
• Políticas de gestão
• Controlo de gestão

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Análise da Empresa (análise interna)

• Competências centrais
• Da comparação da empresa com os seus competidores
  resulta os pontos fortes e fracos da organização.
• Um ponto forte é um recurso ou actividade da
  empresa que contribui para satisfazer as
  necessidades dos clientes melhor que a
  concorrência.
• Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa
  da concorrência na satisfação das necessidades
  dos clientes constituem as suas competências
  centrais.

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Análise SWOT

• A análise SWOT relaciona os pontos fortes e
  fracos da empresa com as oportunidades e ameaças
  do meio envolvente, com o objectivo de gerar
  medidas alternativas para lidar com as
  oportunidades e ameaças identificadas.

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Análise SWOT

• Modo de actuação possível da empresa no mercado
  face à concorrência

Pontos Fortes Strengths Pontos Fracos Weaknesses
Oportunidades Opportunities Estratégia Ofensiva Estratégia de Reorientação / Analítica
Ameaças Threats Estratégia Defensiva Estratégia de Sobrevivência
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Análise SWOT

• Estratégia Ofensiva
• pretende explorar e localizar novas
  oportunidades de produtos e mercados.
• Estratégia Defensiva
• visa garantir e conservar o domínio actual de
  produtos/mercados.

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Análise SWOT

• Estratégia de Reorientação / Analítica Garantir
  o domínio actual e ao mesmo tempo buscar,
  localizar e explorar novos produtos /mercados.
• Estratégia de Sobrevivência
• é uma resposta empresarial despreparada,
  improvisada e pouco eficaz.