Logigrammes

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Logigrammes
Un logigramme cest une représentation des étapes
dun processus.

• Simple représentation détapes (PSP, QIP, projet)
• Logigramme top-down (étapes principales dun
  processus)
• Logigramme détaillé (information spécifique)
• Diagramme du flou de travail (représentation dans
  un espace physique)
• Logigramme dactivités de services (Service
  blueprinting)

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Exemple dun Logigramme Top-Down
Les activités à valeur ajoutée clefs associées à
chaque activité principale apparaissent au
dessous de leur respective activité. Ex. La
qualité du management (niveau individuel)
Build Demonstrate Create a
Provide Work from Develop
Focus on awareness leadership
constancy resources the top down
and provide customers
of purpose
training

• Build your own awareness
• Encourage your manager
• Help your subordinates
• Share concept with union leadership

• Take initiative
• Demons. commitment
• Take long-term view
• Eliminate roadblocks

• Examine your mission
• Develop a plan
• Establish goals
• Provide consistent signals

• Start at highest possible level
• Cascade process down
• Practice it before subordinates
• Address critical areas first

• Identify your customers
• Unders. their needs
• Establish routine dialog
• Listen to your customers

• Make time in your schedule
• Make time for your people
• Establish training
• Organise for improv.

• Use available resources
• Employ just-in-time training
• Provide training on the job
• Train others

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Exemple dun Logigramme Détaillé
Représentation détaillé de la dernière activité
principale du logigramme top-down sur la qualité
du management. (Indiqué pour processus critiques)
Focus on your Have customers Yes
Understand Have customer
Yes Establish customers
been identified customer
needs been
routine

needs defined?
dialogue
No

No Identify Yes Has org.
Yes No
Initiate your
mission been
dialogue with customers
defined?
customers

No
Are customers
Document
Go to create a
needs customers
constancy of
purpose understood?
needs
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Diagramme du Flou de Travail

• Etapes à suivre pour sa construction et
  amélioration
• Définir inputs and outputs.
• Représenter visuellement tâches et actions avec
  des symboles.

Identification Analyse Amélioration Stand
ardisation

• Vérifier la précision du diagramme (sur place
  entretiens avec les travailleurs, voir aussi avec
  des clients et des fournisseurs).
• Ecrire toutes les étapes incorrectes or
  inexistantes.
• Recueil des données quantitatives du processus.

• Vérifier lefficacité (est-ce quon produit
  l output souhaité?).
• Réaliser lanalyse de la valeur.
• Calculer lefficience et les coûts de gaspillage
  (non-qualité).
• Réduire les distances et les temps. Se centrer
  sur des activités sans valeur ajoutée (éliminer,
  combiner et simplifier).

• Concevoir le nouveau diagramme du flou de travail.

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Diagramme du Flou de Travail Symboles

• Tâche étape de transformation (valeur ajoutée)
• Transport mouvement physique (personne,
  matériel, docum.)
• Inspection arrêt pour vérification
• Délai attente (personne, matériel, machine, ou
  document)
• Stockage stock sur le site (produit, document)
• Décision Indication dune décision à être prise
• Document Préparation dun document

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Analyse de la Valeur Tableau dIdentification
des Tâches, Temps et Distances

Chart
Symbol STEP
FLOW MIN DIST 1 Repair
equipment 90 2 Walk to
office 20 3
Search for inform. 10 4
Walk back to job 20 5
Repair equipment 70 6
Walk to office 20 7
Search for inform. 10 8
Walk back to job 20 9
Repair equipment 100
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Identification des Activités à Valeur Ajoutée

• Une réponse affirmative indique valeur ajoutée
• Est lactivité directement liée aux besoins du
  client?
• Est le client prêt à payer pour cette activité?
• Conduit-elle vers une nouvelle étape pour la
  finition dun produit?
• Est-elle directement liée à la mission
  fonctionnelle?
• Une réponse affirmative indique aucune valeur
  ajoutée
• Est-elle liée à la fixation dun problème?
• Compense-t-elle pour une pauvre performance /
  défaillance survenue ailleurs?

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Tableau dAnalyse de la Valeur des Activités
Category Move Setup Inspection
Internal External Value Total

failure failure
added of steps of steps of
process time
of process 0-40
Non-competing Breakthrough improvement time
devoted 41-50
Average Breakthrough improvement to
value-added 51-60 High
performing Incremental improvement activities
gt 60 World
class Incremental improvement
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Service BlueprintingLogigrammes pour des
Activités de Services

• Montre le système de livraison dun service.
• Une Ligne de Visibilité est utilisée afin de
  séparer le front-office du back-office
  (attention spéciale donnée au front office).
• Les points de défaillance les plus probables sont
  identifiés (méthodes poka-yoke mises en place).
• Des temps dexécution standards sont indiqués
  pour les opérations critiques qui sont à la base
  de la performance du service.
• Un symbole triangle est utilisé pour identifier
  les endroits / tâches où une attente du client
  peut être anticipée.
• Les décisions à prendre pour les employés sont
  aussi indiquées.
• Les moments de vérité deviennent explicites.

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Quatre Principes pour lImplémentation du
Poka-Yoke
La méthode poka-yoke fait la fonction dun outil
de rappel dans une tâche pour éviter doublier ce
quon oublie souvent.

• Agir le plus proche possible de la source de la
  défaillance potentielle
• Exemple un moniteur qui détecte matériel
  défaillant dans les étapes initiales, et qui
  déclencherait larrêt du processus afin déviter
  passer lerreur.
• Etablir des contrôles par rapport à la sévérité
  du problème
• Exemple un simple signal Vs. arrêt progrès
  processus.
• Agir de façon simple. Ne pas trop contrôler
  (inspection)
• Si (l outil / liste de rappel / etc.) poka-yoke
  devient compliqué, cest le moment daméliorer la
  fiabilité du système (MSP, cause-effet, pareto).
• Ne pas retarder des améliorations avec trop
  danalyses
• Fermer lécart de qualité vite, et développer la
  robustesse plus après.

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Poka-Yoke un Exemple

• Restaurant Hamburger
• Demandes des client le département de
  satisfaction client montre que les clients
  exigent une mesure uniforme du pain (10 cm. de
  diamètre)
• Capabilité du système le restaurant pourrait
  améliorer la fiabilité du processus de production
  du pain et le produire 95 des fois dans les
  limites acceptables (entre 9.9 cm. et 10.1 cm.).
  Aujourdhui seulement 60 des unités produites se
  trouvent dans les spécifications.
• Poka-yoke les managers décident lapplication
  dun outil poka-yoke le plus vite possible, on
  laisse pour une autre occasion une possible
  amélioration de la fiabilité du système.
• Outil poka-yoke identification à coût réduit du
  pain avec un diamètre non-acceptable
• Après le four le pain est introduit dans une
  caisse avec des trous de 9.9 cm. Le pain qui
  passe à travers les trous nest pas utilisé.
• Le pain restant va dans une deuxième caisse avec
  des trous de 10.1 cm. le diamètre. Le pain qui
  reste dans la caisse nest pas utilisé.

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Les Moments de Vérité

• La finalité dun produit ou dun processus est de
  donner un service au client.
• La finalité dun service est de faire
  expérimenter le client un moment de vérité qui
  peut représenter une grande valeur pour lui.
• Le cycle de vie du produit / processus peut avoir
  multiples moments de vérité.
• Le cycle commence avec le première contact avec
  le client et dure jusquà lutilisation finale du
  produit ou du processus avec lequel le client
  interagit.
• Le client intègre la valeur de chacune des
  expériences quil vivra pendant tout le cycle de
  vie.
• Chaque moment de vérité est une opportunité
  pour ajouter de la valeur à tout produit /
  processus / service. 

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Vision dun Processus (IBM)
Besoins
Activités
Besoins
Attentes
Attentes Fournisse
ur

Client
Entrées
Sorties


Feedback Feedback
Système de
Feedback

Mesures
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Mise-sous-Contrôle des Processus

• Identification
• Définition
• Logigramme
• Système de suivi (bouclage des informations)
• Indicateurs de performance
• Tableau de bord

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Processus Quelques Exemples
Processus génériques processus communs entre
différentes industries Processus client
produisent une valeur ajoute directe pour le
client Processus support processus
administratifs

• Processus client génériques
• Marketing et ventes
• Développement et introduction de produit/service
• Production
• Distribution
• Facturation
• Traitement de commandes
• Service client
• Gestion des garanties

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Processus Quelques Exemples

• Processus support génériques
• Planification stratégique
• Budget
• Recrutement
• Formation
• Entretien locaux et usines
• Achats
• Processus client spécifiques
• Formalisation de prêtes (banque)
• Adjudication indemnités (assurance)
• Allocation de bourses / aides (gouvernement)
• Préparation menu (restaurant)
• Distribution des bagages (compagnie aérienne)
• Service opérateur (télécommunications)

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Définition dun Processus

• Définir le début et la fin du processus.
• Etablir les objectifs principales.
• Identifier les entrées et les sorties du
  processus.
• Trouver les fournisseurs et les clients du
  processus.
• Vérifier les liens avec dautres processus.

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Définition dun Processus Payement des Comptes
Fournisseur (Support Générique)
DEBUT
Acceptation du produit FIN

Payement OBJECTIFS
Améliorer la vitesse de traitement

Efficacité de traitement ENTREES
Saisie de données
entrepôt SORTIES
Argent envoyé de notre
compte FOURNISSEURS
Employé responsable à lentrepôt CLIENTS

Fournisseurs LIENS
Budget, Achats, Administration
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Logigramme Payement Fournisseurs
DEP. Arrivée Vérif. Bonne
Saisie Produc. Matériel Partie
Données
Mauvaise

Retour
Matériel
DEP.
Fichier Vérif.
Correcte Ordre Admin.
Ecran
Facture Payement

Incorrecte

Voir avec


Fournisseur DEP.
Fichier Voir
Envoi Finance
Ecran
Prévision Payement
Argent
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Système de Suivi

• Identifier les caractéristiques de chaque
  sous-processus (activité) qui sont essentielles
  pour lobtention des résultats souhaités du
  processus
• Développer des instruments de mesure pour le
  recueil en temps réel des données concernant les
  caractéristiques choisies
• Communication des données aux responsables de
  chacune des activités du processus et au
  responsable du processus
• Les données dinspection et des retours des
  clients doivent aussi être communiquées à tous
  les acteurs concernés
• La maîtrise statistique des processus devrait
  être utilisée aussi pour améliorer la efficacité
  des fonctions de suivi

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Système de Suivi (Processus Difficiles a
Mesurer)

• Vérification de la capabilité du processus
  habilité du processus de produire dans des
  spécifications
• Test de qualification main dœuvre , procédures,
  instructions, et équipes peuvent être testés sous
  conditions actuelles ou simulées
• Vérification périodique capabilité continue des
  équipes et des individus pour satisfaire les
  standards de qualité
• Cas des mesures qualitatives traitement de
  données spécifique (techniques des OMQ pour des
  processus de management, de direction, et de
  changement)

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Indicateurs de Performance(Tableau de
Bord-Payement Fournisseurs)

Objectif Mois Mois-1
Mois-2 1- Délai de saisie (just-in-time)
90 85 82 80 2-
Délai confirmation payement (7 d) 90
77 80 78 3- Payements non
réclamés 95 90
90 90 Enquête de satisfaction
1997
1996 --- 4- Index satisfaction
fournisseurs 80 65
63 --- Pourcentage de fournisseurs
satisfaits ou très satisfaits
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Management des Processus
Une organisation nest pas efficace que si le
sont ses processus

• Etablir des objectifs de processus et de
  sous-processus claires
• Allocation de ressources (déploiement budget)
  pour chaque activité du processus selon les
  objectifs de qualité et coût établis
• Mettre en place des systèmes pour lobtention de
  feedback interne et externe sur les sorties des
  processus
• Gestion des interfaces entre fonctions et
  élimination de barrières contre lefficacité et
  lefficience
• Prévoir des mécanismes pour la résolution des
  problèmes
• Ajuster les objectifs par rapport aux nouvelles
  attentes des clients
• Suivie périodique des dispositifs de management
  et communication

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Management des Processus Facteurs Clés de Succès
Utilisation dune méthode Avoir un
responsable Support Un langage
commun du processus
de la DG


Succès


Mgmt. Processus Tableau de bord
Suivi et analyse
Communication avec efficace et en temps réel
périodique tous les
acteurs concernés
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Management Global des Processus

• Lobjectif cest doptimiser le système dabord
  et ensuite chacun des processus choisis de façon
  individuelle.
• On peut établir une première hiérarchie des
  processus à travers le concept de chaîne de
  valeur ajoutée (Value - Chain)
• Létablissement dindicateurs et dobjectifs des
  processus doit prendre en compte les demandes des
  clients, la position des concurrents, et les
  compétences internes de l entreprise
• Le management globale des processus implique
  trouver lefficacité relative perçue par les
  clients, et définir conséquemment lefficience
  relative de chacun des processus
• La maison de la qualité nous permet davoir une
  représentation précise du management globale des
  processus

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Hiérarchie des Processus Chaîne de Valeur
Court-terme Long-terme Critiques Non-critiques
Core Processes apportent une valeur ajoutée
directe au client Support Processes ne
sont pas directement liés au client. Servent de
support aux core processes  
Ne pas oublier que nimporte quel processus peut
devoir faire face à un contacte directe avec le
client (concept de moment de vérité).
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Typologie des Processus Structuration /
Visibilité(Processus Difficiles à Identifier et
Définir)
principal
CORE
RESEAU
Objectif Chaîne Valeur
SUPPORT
MGMT.
secondaire
haute
basse
Structuration Processus
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Management Global des
Processus
Core Processes Support Processes Clés
Clés
Percep. Clie. des Concurr. 0 X AB 5
ABX BAX AX B
Attributs Clés Qualité 35 Coût
15 Délai
30 Customisation 20
MESU. notre OBJEC. A
B
Efficacité Relative
Efficience Relative
Indicateurs Indicateurs Core
Processes Support Processes