Mobbing e le Culture d

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Mobbing e le Culture dImpresa

• Daniele Ranieri
• Resp. Salute e Sicurezza
• Cgil di Roma e del Lazio

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• Il mobbing viene generalmente considerato un
  fenomeno sociale inerente alle relazioni tra le
  persone , le cui cause in massima parte risalgono
  a comportamenti e stati danimo disturbati,
  quali
• Sadismo
• Cattiveria
• Autoritarismo
• Invidia e gelosia professionale
• Arrivismo, ecc.
• Scarse le ricerche sulle motivazioni
  economico-sociali

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Le cause del mobbing sono relative alle
caratteristiche umane o le caratteristiche del
mondo produttivo e sociale?
Gli assetti competitivi del mercato
Caratteristiche umane

• Leymann
• H.Ege
• T.Field
• M.F.Hirigoyen
• R.Gilioli

• P.McCharty
• A.Casilli
• D. De Masi

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Eppure nella maggior parte dei casi sono entrambe
le motivazioni a trovarsi alla radice del
fenomeno mobbing
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Perché il Mobbing viene studiato dalla metà degli
anni 70 e definito a partire dagli anni 80?
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H. Leymann (come prima di lui il medico svedese
Heinemann) inizia dallo studio del bullismo per
poi accorgersi che esistono fenomeni simili nel
mondo lavorativo
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Serendipity
quando si scopre una cosa non cercata e
imprevista mentre se ne sta cercando un'altra.
Alla metà del 1700 l'inglese Horace Walpole
coniava il termine dopo aver letto la favola dei
Principi di Serendip. Serendip è il nome
antico dello Sri Lanka
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Se ne è stata notata la somiglianza con il
bullismo è probabilmente perché quei fenomeni sul
posto di lavoro iniziavano a rendersi sempre più
visibili. Erano, cioè quantitativamente in
crescita. E per quale motivo erano in aumento in
quegli anni ?
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Mentre Leymann studia il mobbing (nel decennio
1975 1985) cosa accade nel mondo?
1974 Shock petrolifero 1976 Muore Mao 1977
Nasce Apple II ( primo Pc di massa) 1979 Crisi
economica ed elezione di Margaret Thatcher 1981
Elezione di Ronald Reagan 1982 Viene definito
il Protocollo TCP/IP cioè nasce Internet 1985
sale al potere Gorbaciov
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Leconomia e il mercato si modificano velocemente
e con esso si modifica il modello competitivo
(le culture, lorganizzazione e le relazioni
sociali aziendali)
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• La cesura è talmente netta che nasce il concetto
  di post-moderno che si applica
• Allindustria (post industrialismo)
• Allarte (postmoderno)
• Alla politica (postcomunismo e postdemocrazia)
• A
• Da allora tutto è post qualcosa

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In quegli anni, quindi, non si modifica tanto
lanimo umano, quanto le società e i modelli
produttivi
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• Nella postmodernità mutano
• Le politiche industriali
• Le culture dimpresa
• I processi produttivi
• Le modalità comunicative e relazionali
• le politiche sindacali

Limpresa torna al centro della società
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Il pubblico deve farsi impresa
Reductio ad unum
Il cittadino deve farsi consumatore
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Muta il linguaggio e appaiono con crescente
frequenza nuove parole
downsizing
Impegno (motivazione)
Organizzativa (hardware)
Senso di appartenenza
Adattamento
flessibilità
Culturale (software)
Disponibilità
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Downsizing

• A questo indirizzo possono essere ricondotte
  tutte quelle metodologie di intervento sulla
  struttura organizzativa che puntano allo
  snellimento, all'appiattimento della gerarchia,
  alla riduzione dei costi, alla ristrutturazione
  dei processi di produzione, all'efficienza
  operativa.

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Centralità del paradigma economico (impresa)

Downsizing (privatizzazioni e tagli)


Maggiore utilizzo lavorativo (saturazione o
sfruttamento)

Adesione ai valori e ai principi dellazienda
Nuove Politiche del personale (Gestione Risorse)
(Adattamento/adeguamento conformistico/marginaliz
zazione/espulsione)
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Il cambiamento non è di per sé negativo, anzi può
essere unutile stimolo al miglioramento, alla
rottura delle routine e alla obsolescenza delle
conoscenze. Presenta però delle difficoltà da
superare
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• Il processo comporta tre momenti di difficoltà
• Le scelta del modello organizzativo/relazionale
• La capacità o meno di gestire il cambiamento in
  tutti i suoi aspetti ( anche umani)
• Le volontà/capacità di adattamento dei
  lavoratori (spazi di coinvolgimento democratico)
• Secondo come vengono risolti questi aspetti si ha
  o meno un terreno fertile alla comparsa di
• fenomeni asociali e violenti come
• il mobbing

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• Il processo di mobbing è quindi funzionale a una
  strategia finalizzata a
• pressare
• Intimorire
• perseguitare
• isolare
• espellere
• I lavoratori al fine di allinearli
  (piegarli/subordinarli) alle nuove (e anche ad
  alcune delle vecchie) politiche aziendali (alla
  nuove culture dimpresa e organizzative) e nel
  caso di difficoltà ad isolarli ed espellerli

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Un messaggio del Chief Executive Officer Gentili
colleghi Sono fermamente convinto della nostra
responsabilità nei confronti di tutte le persone
con cui lavoriamo i nostri dipendenti, i nostri
clienti, le comunità, e lambiente in cui viviamo
e lavoriamo. Per ottemperare alle nostre
responsabilità, mettiamo in pratica i nostri
valori ovvero lattenzione al cliente, la stima
per il nostro personale, la passione per la
vittoria, linnovazione e lassenza di confini.
Nel loro insieme, questi valori determinano la
nostra condotta, nel raggiungimento degli
obiettivi aziendali, e ci aiutano ad assicurare
un comportamento aperto, onesto, etico e fondato
sui principi. In risposta al nostro impegno nei
confronti della responsabilità aziendale, abbiamo
creato un insieme formale di direttive
rappresentato dal nostro Codice etico e di
comportamento aziendale
Un messaggio del nostro Chief Executive Officer
Gentili colleghi
La nostra è unazienda globale di comunicazioni
con oltre 30.000 dipendenti e attività in
centinaia di
comunità sparse in tutto il mondo. Sono
fermamente convinto della nostra responsabilità
nei confronti di
tutte le persone con cui lavoriamo i nostri
dipendenti, i nostri clienti, le comunità, e
lambiente in cui
viviamo e lavoriamo.
Per ottemperare alle nostre responsabilità,
mettiamo in pratica i valori Reed Elsevier ovvero
lattenzione al
cliente, la stima per il nostro personale, la
passione per la vittoria, linnovazione e
lassenza di confini. Nel
loro insieme, questi valori determinano la nostra
condotta, nel raggiungimento degli obiettivi
aziendali, e ci
aiutano ad assicurare un comportamento aperto,
onesto, etico e fondato sui principi.
In risposta al nostro impegno nei confronti della
responsabilità aziendale, abbiamo creato un
insieme
formale di direttive rappresentato dal nostro
Codice etico e di comportamento aziendale
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La cultura dimpresa influenza grandemente il
clima organizzativo, cioè ciò che si respira
allinterno del luogo di lavoro. Ciò che regola
gli umori, i rapporti tra le persone, la catena
delle gerarchie e delle competenze formali e
informali
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• Altre difficoltà insite nel cambiamento attengono
  ala cultura dimpresa e al conseguente clima che
  inducono.
• In azienda non è indifferente se si è favorevoli
  o contrari a
• i problemi di genere (considerazione della donna
  rispetto alluomo)
• a premiare la competenza o la fedeltà
• a promuovere la competizione o la collaborazione
• se vigono orientamenti democratici o autoritari
• ecc.
• I valori e il clima determinano concretamente lo
• Stile manageriale

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Lautorità razionale si fonda sulla competenza e
aiuta a crescere coloro che si appoggiano a essa
Lautorità irrazionale si basa sul potere e serve
a sfruttare la persona che a essa è
asservita(Erich Fromm)
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Il potere
La cultura dimpresa influenza lo stile
manageriale e la gestione dei poteri
aziendali. Il potere per non assumere
caratteristiche autoritarie od oppressive deve
essere bilanciato da altri poteri e contenuto da
unetica.
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È indispensabile la presenza di entrambi gli
aspetti ( bilanciamento dei poteri ed
etica) Letica da sola non è sufficiente Carte
dei valori, codici etici, codici di comportamento
sono importanti, ma solo se accompagnati da un
bilanciamento dei poteri e da una loro migliore
distribuzione (Parte importante dei poteri sono
anche i saperi cioè le competenze e le
conoscenze.)
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Il mobber non agisce solo in preda a sentimenti
crudeli, ma spinto dalla necessità di realizzare
obbiettivi di efficienza( o presunta tale)
aziendale I lavoratori e le loro rappresentanze
(il sindacato) rappresentano uno dei poteri che
bilanciano trasformando i casi individuali in
casi collettivi Il sentimento che facilita questa
trasformazione è la capacità di suscitare
solidarietà e senso di appartenenza a una comunità
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Un processo di maggiore democratizzazione
aziendale Condivisione di poteri e saperi,
sentimenti di rispetto e di solidarietà,
favoriscono climi organizzativi sani, ricercano
competenza e accrescimento professionale e
spingono per culture dimpresa più equilibrate In
questi contesti il mobbing non esiste