Organisationslernen: Von und mit Anderen

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Organisationslernen Von und mit Anderen

• Prof. Dr. Ariane Berthoin Antal, WZB
• Für die GELENA Tagung
• 24. Mai 2007, Harnack Haus, Berlin

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Organisationslernen ist vielschichtig

• Organisationslernen beschreibt Prozesse der
  Gewinnung, Verteilung, Interpretation, Umsetzung
  und Speicherung von Wissen
• in und zwischen Organisationen,
• um das Repertoire von möglichen Perzeptionen und
  Verhaltensweisen so zu erweitern,
• dass eine Organisation und ihre Mitglieder
• ihre Umwelt besser wahrnehmen und auf
  Veränderungen und Herausforderungen angemessen
  (re-)agieren können.
• (Berthoin Antal, Dierkes 2004732)

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Nachhaltigkeitsorientiertes Lernen fügt eine
weitere (normative) Schicht hinzu

• wenn Akteure dauerhafte Verhaltensänderungen
  zeigen,
• die auf eine veränderte Wissensbasis sowie
  veränderte Werte und Einstellungen zurückzuführen
  sind und
• wenn dabei das Konzept der Nachhaltigkeit als
  Zielrahmen zugrunde gelegt
• und entsprechende Verbesserungen erwirkt wurden.
  
• (Arnold Siebenhüner 2006154)

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Organisationslernen von und mit Anderen Wer
sind die Anderen?

• Interne Akteure
• Nicht nur Top Manager, sondern Mitarbeiter auf
  allen Ebenen
• Nicht nur formelle Lern-Funktionsträger (z.B.
  Planungsstab), sondern in allen Funktionen, inkl.
  informelle Konstellationen von Mitarbeitern
• Externe Akteure
• Berater
• Andere Unternehmen
• Stakeholder (Bezugsgruppen)

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Stakeholder management

• A stakeholder is any group or individual who can
  affect or is affected by the achievement of the
  firms objectives. (Wood, 1990, p. 105)
• Stakeholder management a process to manage and
  integrate the relationships and interests of
  shareholders, employees, customers, suppliers,
  communities and other groups in a way that
  ensures the long-term success of the firm.
  (Freeman McVea 2001)

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Primäre und sekundäre Stakeholder
inländische Regierungen
ausländische Regierungen
Mitarbeiter
Kunden
Umwelt und Konsumenten- vereinigungen
Medien
Das Unter-nehmen
Zulieferer
Mitbewerber
Gemeinden
Analysten
Eigentümer
Finanzinstitute
Nichtstaatliche Organisationen
Nach Donna J. Wood Business and Society, 1990
86 (eigene Übersetzung
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Organisationslernen für Nachhaltigkeit bedarf
einer doppelten Sichterweiterung

• Von Organisationslernen zu interorganisationalem
  Lernen
• Von Stakeholder management zu Stakeholder
  engagement

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Lernprozesse von bzw. mit Anderen

• Bisher Fokus auf Lernen von Anderen
• Von Best Practices anderer Unternehmen
• Von Stakeholder-Druck
• Zunehmend (inkl. GELENA) Erweiterung auf Lernen
  mit Anderen, z.B.
• Interne Netzwerke
• Nutzer im FE Prozess
• NGOs, Vertreter der Zivilgesellschaft

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Die Verbindung Boundary Spanning für
nachhaltigkeitsorientiertes Lernen
Äußere Grenze der Organisation
Bedeutung verleihen, Abpuffern von Informationen
Verbreiten
Scannen Filtern
Verhandeln und Beeinflussen
Quelle Hoffmann 2006221
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Die dreifache Herausforderung bei
lernorientiertem Boundary Spanning

• Externes Wissen wertzuschätzen, ohne internes
  Wissen abzuwerten (und umgekehrt)
• Kritische Stakeholder als Lernpartner
  einzubeziehen, ohne die Kritikfähigkeit zu
  verlieren.
• Die Durchlässigkeit der Organisationsgrenzen für
  Ideen und Erfahrungen aus der Umwelt zu erhöhen,
  ohne die Strategiefähigkeit der Organisation
  einzuschränken.

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Führung von nachhaltigkeitorientiertes
Organisationslernen

• Konstellationen von Change Agents Fach- und
  Machtpromotoren (nicht nur Führungskräfte)
• Sense of urgency vermitteln (nicht nur Krise)
• Leitbilder (nicht nur strategische Planung)
• Werte und Normen (nicht nur Fakten)
• Lernen (nicht nur wissen)