Les grandes

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Les grandes étapes de la qualité
2
Les différents facettes de la qualité

• Stratégique facteur clé de succès (Porter)
• Statistique contrôle qualité
• Commerciale positionnement et niveau de qualité
  acceptable
• Economique coûts non évitables, coûts évitables
  et performances
• Socio-organisationnelle cercles de qualité

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Les démarches qualité actuelles
Approche Instrumentale Approche Valeurs
Approche Intégrée
1. Technique 2. Socio- 3. Qualité
Totale 4. Stratégique et
organisationnelle
changement
Méthodes de Cercles de
Intégration organisationnelle,
Amélioration globale prévention
qualité pro-activité
(instruments, valeurs, et
contrôle

et management)
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Management et qualitéEvolution des conceptions
et pratiques
Approches à dominante externe
Approches à dominante interne
1910 1930 1950 1960 1970 1980

• Théorie administrative
• Management scientifique
• Inspection qualité
• Relations humaines
• Contrôle qualité
• Organisational Devpmt.

• Direction par objectives
• Théorie de la contingence
• Courants systémiques
• Approches stratégie / structure
• Qualité totale

• Business Policy
• Assurance qualité
• Courants de la stratégie concurrentielle

MANAGEMENT GLOBAL
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Qualité et Coûts

• Coûts de prévention
• Planification qualité (développer, écrire, etc.)
• Formation qualité
• Dessin systèmes qualité
• Rapports qualité

• Coûts internes des défets
• Rebuts (a)
• Retouches (b) et ré-tester
• Temps d arrêt
• T de détermination entre (a),(b)
• Pertes de matières (production)

• Coûts de contrôle
• Test et inspection
• Audits qualité (niveau qualité et évaluation
  systèmes et procédures)

• Coûts externes des défets
• Gestion des plaintes
• Matériaux retournés
• Payement de garanties
• Pertes du fond de commerce

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Cas pratique coût interne de non-qualité

• Banque A la saisie informatique d information
  concernant les chèques se fait manuellement. Une
  équipe peut saisir 200.000 chèques par semaine.
• Le taux de défaillance est de 1 par 1000 chèques
  saisis.
• Le temps nécessaire pour identifier une erreur
  est de 18 minutes.
• Le temps nécessaire pour la corriger est de 2
  minutes.
• Le temps des employés est valorisé à 100 francs
  l heure.

• Question 1 Quels sont les coûts de non-qualité?

• Question 2 Une machine qui coûte 20.000 francs
  pourrait lire 600.000 chèques à la semaine sans
  erreur, l achèteriez-vous?

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Evaluation des coûts de non-qualité (A)

• Repérage des conséquences des défauts
• entretiens, observation.

• Recueil des données d activité
• fiches dactivité internes, lettres de
  réclamation.

• Recueil des données financières
• Coûts de revient de production, différents prix
  de vente, taux horaires salariaux, coûts de
  matières premières, autres charges.

• Interprétation et évaluation financière.

• Analyse des possibilités de réduction des coûts.

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Evaluation des coûts de gestion de la qualité
(B) et (B-)

• Repérage des différentes facettes des dispositifs
  de gestion de la qualité
• inspection a posteriori, prévention, processus
  d implication des acteurs.

• Recueil des données d activité
• nombre de personnes concernées, temps passés,
  moyens matériels et financiers, intervenants
  extérieurs.

• Analyse des données d activité
• Etape 1 Saisie des dysfonctionnements
  (entretiens, observation, relevés) issus de la
  conception et / ou la réalisation du système.
• Etape 2 Distinction entre B- et B

• Reprise et complément des données financières.
• Interprétation et évaluation financière.

• Analyse des possibilités de réduction des B- et
  de développement des B.

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Rubriques des coûts de non-qualité

• Temps du personnel passé en
• recyclage / retouche réception et réponse aux
  réclamations recherche de résolutions de
  réparation ré-expéditions.

• Surconsommations en
• matières premières outillage et fournitures
  énergie.

• Surdépenses en
• heures supplémentaires ou intérimaires frais
  financiers (pour retards) pénalités procès.

• Perte de valeur ajoutée liée aux
• rebuts (prix de revient de production) manques à
  gagner (temps de non-production).

• Amortissement des équipements spécifiques liés
  aux
• temps de retouche temps de non-production.

• Préjudice commercial (fonds de commerce).

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Rubriques des coûts de gestion de la qualité

• Temps du personnel passé en
• opérations de contrôle, inspection, surveillance
  opérations de prévention cercles de qualité
  formations information / communication
  évaluation.
• Surconsommations liées aux
• matériaux de formation tests et simulations
  outillages de contrôle et prévention
  documentation aux postes de travail maquettes et
  prototypes supplémentaires.
• Surdépenses liées aux
• formateurs et intervenants heures
  supplémentaires ou intérimaires.
• Perte de valeur ajoutée liée aux
• tests destructeurs (prix de revient de
  production) manque à gagner (temps de
  non-production).
• Amortissement des équipements spécifiques liés
  aux
• opérations de contrôle / prévention opérations
  de formation-action.

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Utilisation des outils basiques
(graphiques)Outil
Utilisé lorsque vous souhaitez ...

• Diagramme de barres
• Causes-effet (fishbone)
• Feuille de relevés
• Carte de contrôle
• Logigramme
• Histogramme
• Pareto
• Diagramme de dispersion
• Time line chart

• Comparer quantités entre différentes catégories
  afin daider à visualiser des différences.
• Analyser des rapports de cause-effet et
  identifier les causes profondes d un problème.
• Recueillir des données de façon systématique pour
  arriver à une vision claire et objective des
  faits.
• Suivre la performance dun processus avec des
  sorties fréquentes.
• Décrire un processus existant, ajouter des
  modifications.
• Visualiser des classes de données selon leur
  fréquence.
• Identifier les facteurs dun sujet que lon
  analyse et signaler les plus importants.
• Montrer intuitivement la corrélation entre deux
  variables.
• Visualiser des données à travers le temps.

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Développement dun diagramme causes-effet

• Définir leffet ou situation le plus clairement
  possible. Ecrire leffet à la tête du poisson

• Remue-méninges sur les causes et les écrire sans
  un ordre préétabli
• Se demander pourquoi plusieurs fois afin de
  faire surgir des idées

• Dessiner les arêtes principaux, et les nommer.
  Utiliser des branches génériques (main dœuvre,
  méthodes, matériel, matière, milieu)
• Placer les causes de la liste sur des petites
  arêtes appartenant aux différentes arêtes
  principaux
• Dautres causes peuvent apparaître à travers le
  processus. A chaque fois se demander que laurait
  pu causer

• Ramasser information afin de vérifier les causes
• Travailler sur les causes les plus importantes
• Eliminer ou contrôler les causes

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Feuille de relevés

• Utilisation
• liste préétablie déléments à crocher pour
  ramasser des données facilement
• utilisée fréquemment pour suivre des défaillances
  et ses causes

• Processus délaboration
• commencer par écrire les catégories dinformation
  (remue-méninges et  multivoting ) qui seront
  ramassées. Se demander quoi, qui, quand, où et
  comment mais jamais pourquoi (on ne sait pas
  encore si le problème existe)
• il savère très utile de ramasser quelques
  données avant de dessiner la feuille de relevés
• la feuille de relevés devrait indiquer clairement
  qui ramasse les données, et où, quand et comment
  les données sont ramassées
• il faut aussi signaler la provenance des
  échantillons utilisés pour remplir la feuille de
  relevés.

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Feuille de relevés
Produit
Date

Nom

Lot Total vérifié
Type de défet Contrôle de défets
Subtotal
Total
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Construction dun histogramme

• Ramasser les données, et compter leur nombre

• Déterminer lécart des données par différence
  entre la valeur la plus grande et la plus petite

• Prévoir un nombre de barres de données dentre
  sis et douze. Diviser la valeur de l écart par
  le nombre désiré de barres afin de déterminer
  lampleur de chacun des intervalles (barres)

• Placer les intervalles sur laxe horizontal en
  ordre ascendant

• Placer les fréquences sur laxe vertical

• Lauteur de chacune des barres représente sur
  laxe vertical la fréquence de chacun des
  intervalles de données

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Pareto

• Utilisation
• pour montrer limportance relative de données ou
  de variables (problèmes, causes, ou conditions)
  notamment sur le comment, quoi, quand, et
  pourquoi dun problème / cause
• pour visualiser les vital few par rapport aux
  trivial many. Le principe de Pareto règle
  80/20.

• Processus de réalisation (deux graphiques)
• sélectionner les causes les plus probables dun
  problème (causes-effet)
• ramasser des données sur les causes (feuille de
  relevés)
• calculer le pourcentage dobservations pour
  chacune des causes
• laxe vertical droit montrer de 0 à 100. Laxe
  vertical gauche va de 0 au nombre total
  d observations
• Dessiner les colonnes de plus grande à plus
  petite et de droite à gauche. Le  pie chart 
  commence sur la colonne la plus grande et fini
  sur le 100 de laxe vertical droit
• Les vital few représentent de 75 à 80 du total
  des observations mesurées

17
Le cycle Deming / Shewhart

• Représente un cycle continu damélioration pour
  planifier et tester des activités damélioration
  et pour analyser et résoudre des problèmes d une
  façon structurée

Act Plan (A)
(P) Check Do (C)
(D)
18
 Problem-Solving Process  et PDCA
Propager standardisation
Trouver problèmes et causes
Planifier
Agir
Améliorer Etablir objet le processus
déterminer et et les plans
déploiement des
priorités
Standardiser
Spécifier limplémentation

liste de points et ses effets
de contrôle
Trouver les
Résoudre les problèmes

problèmes dimplémentation

dimplémentation et effets
Vérifier Contrôler
limpact le progrès
dimplémentation dimplémentation
Faire
Vérifier
Trouver effets
Trouver solutions

Propager implémentation
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Set étapes du processus de maîtrise de la qualité
1. Choix du thème 2. Recueil de données 3.
Analyse des causes 4. Application de la
solution 5. Evaluation des effets 6.
Normalisation de la solution 7. Réflexion et
suivre