An

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Análise Econômica face a Incertezas

• TECC - Economia de TI
• UFCG / CCT / DSC
• J. Antão B. Moura
• antao_at_dsc.ufcg.edu.br

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Conteúdo

• Revisão de probabilidades
• Análise de cenários
• Análise de opções reais

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Motivação

• Análise Financeira (Módulos 3 e 4) apresentada
• Contabilidade visão a posteriori
• Análise de retorno visão a priori, mas
  estática
• Precisamos de ferramentas para previsão face a
  múltiplos cenários e à dinâmica operacional da
  empresa / mercado

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Revisão de Probabilidades

• TECC - Economia de TI
• Módulo 5.a

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Referências

• Qualquer livro sobre probabilidades
• Redes Locais de Computadores Protocolos de Alto
  Nível e Avaliação de Desempenho Moura, J.A.B.,
  Sauvé, J.P., Giozza, W.F. e de Araújo, J.F.M.,
  McGraw-Hill, Cap. 7, pp.221-224

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Teoria da Probabilidade

• Revise seu curso (3-4 anos atrás)
• Definição axiomática
• Independência de eventos
• Variáveis aleatórias
• Distribuição de probabilidades

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Probabilidade condicional

• Para reduzir incerteza (devido à desinformação),
  condicione decisão
• Se ROI gt 40, investiremos no projeto
• Qual a probabilidade de ROI gt 40?
• Se tivermos informação sobre evento B, como
  determinar a probabilidade e A com base nesta
  informação, p(AB) ?
• p(AB) p(AB) / p(B) desde que p(B) gt 0
• OBS Se A independe de B, quanto vale p(AB)?

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Eventos estatisticamente independentes

• Dois eventos p(AB) p(A)p(B)
• Três eventos p(ABC) p(A)p(B)p(C) e
• p(AB) p(A)p(B)
• p(AC) p(A)p(C)
• p(BC) p(A)p(B)
• Obs Se A, B independentes, p(AB) p(A)

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Teorema da Probabilidade Total
S
B1
B2
Bn-1
Bn
Bi , i 1,2, ... n são mutuamente exclusivos e
exaustivos Bi Bj ø para quaisquer
valores de i,j distintos S B1 U B2 U ... U Bn
...
U
A
Da Figura A AS AB1 U AB2 U ... U
Abn Conseqüentemente p(A) S p(ABi) e da
Probabilidade Condicional P(B) S p(ABi)
p(Bi) TPT
n
i1
n
i1
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Teorema de Bayes
Do TPT e Probabilidade Condicional p(ABi)
p(Bi) p(BiA) p(A) S p(ABj) p(Bj)
n
j1
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Ilustração

• Uma empresa tem dois processos de negócio
  apoiados pela TI.
• Processo 1 apóia pequenas vendas (ltR 10K)
• Processo 2 apóia grandes vendas (gtR 100K)
• Histórico mostra que
• Processo 1 é responsável por 2/3 das vendas (P2
  por 1/3) não necessariamente da receita!
• 10 das pequenas e 60 das grandes vendas são
  feitas para o Governo
• QUESTÃO Dada um nova venda para o Governo, qual
  a probabilidade de ser uma grande venda? (note
  o impacto na receita!)

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Resposta

• Defina
• B1 pequena venda
• B2 grande venda
• A venda é realizada para o Governo
• Questão p(B2A) ?
• Cálculos
• p(B1) 2/3
• p(B2) 1/3
• p(AB1) 1/10
• p(A/B2) 6/10

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TI Governo

• p(B2A) p(AB2) / p(A)
• Do TPT p(A) p(AB1) p(AB2)
• De Bayes p(B2A) p(AB2) / p(AB1)p(AB2)
• Da Probabilidade Condicional
• p(AB1) p(AB1)p(B1) 1/15
• p(AB2) p(AB2)p(B2) 3/15
• Usando Bayes acima p(B2A) ¾
• No caso desta empresa, aplicar TI para
  relacionamentos com Governo

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Análise de Cenários

• TECC - Economia de TI
• Módulo 5.b

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Referências

• Scenarios Unchartered Waters Ahead Wack, P.,
  Harvard Business Review, set-out 1985
• Scenario Planning A Tool for Strategic Thinking,
  Schoemaker, P.J.H., Sloan Management Review,
  Vol.36, No.2, 1995, pp.25-40
• Scenario Planning, Ringland, G., Wiley, 1998
• Wharton on Managing Emerging Technologies, George
  S. Day, Paul J.H. Schoemaker e Robert E. Gunther
  (Editors), Wiley, 2000, 460pp. Chapter 10
  Scenario Planning for Disruptive Technologies,
  Schoemaker, P.J.H. and Mavaddat, V.M., pp.206-241

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Mais de um futuro possível

• Tendências e incertezas necessidade de previsões
  (indexadas por probabilidades)
• Especialistas podem não ajudar
• O fonógrafo...não tem valor comercial Thomas
  Edison, Inventor do próprio, 1880
• Acho que o mercado mundial absorverá 5
  computadores - Thomas Watson, Fundador IBM,
  1943
• Não há razão para se ter um computador em casa
  Ken Olson, Fundador DEC, 1977
• Edison, Watson e Olson teriam se saído melhor se
  tivessem considerado múltiplos cenários
  (indexados por certas condições...)

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Vários futuros

• Construir visão de vários futuros
• Desenvolver estratégia mais apropriada para o
  conjunto de futuros
• Ajustar a estratégia dinamicamente
• ETI estimar o valor/retorno de cada cenário
• Análise de cenários

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Cenários 3 desafios

• Incerteza (diferente de risco - quantificado
  por probabilidades)
• Complexidade (confluência de várias forças
  sociais, tecnológicas e econômicas como elas se
  combinam e se correlacionam no tempo,
  influenciando a empresa)
• Mudança de paradigma (alteração do status quo ou
  ambiente operacional Web para Enciclopaedia
  Britannica)
• Cenários devem ser críveis (eliminar combinações
  implausíveis)

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Lembrar de

• Detalhar as hipóteses (taxas de inflação, câmbio,
  poder aquisitivo do mercado, ...)
• Argumentos de suporte para hipóteses adotodas
  comparação com outras firmas, dados de mercado,
  tendências, incertezas
• Citar referências, fontes
• Atribuir valores às variáveis relevantes (volume
  de vendas, custos, investimentos, tempo,
  produtividade, ...)
• Argumentos de suporte
• Descrever os resultados esperados
• Análise crítica, confiável

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Faixa de cenários

• Otimista, típico, pessimista
• Atribuir probabilidade a cada um deles
• Calcular média ou faixa de valores esperados
• Ex Estimar o valor de um site e-comm
• Cenário otimista (10) nenhum problema logística
  e receita dobrada, redução custos, 3 meses
  desenvolvimento
• Cenário típico (60) problemas com entrega a
  cada 10 pedidos, aumento de receita em 50,
  aumento de custos em 10, 6 meses desenvolvimento
• Cenário pessimista (30) problemas com entrega a
  cada 3 pedidos, aumento de receita em 20,
  aumento de custos em 40, 13 meses
  desenvolvimento
• Resultado é faixa de valores, com probabilidades
  (mais realista)

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Similaridade com Probabilidades

• Cenário Condicionamento de evento em outro
  (Probabilidade Condicional)
• Conjunto de todos os cenários TPT
• Combinação Probabilidades Cenários para valorar
  TI de modo mais crível

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Análise de Opções Reais

• TECC - Economia de TI
• Módulo 5.c

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Referências

• Wharton on Managing Emerging Technologies, George
  S. Day, Paul J.H. Schoemaker e Robert E. Gunther
  (Editors), Wiley, 2000, 460pp. Chapter 12
  Managing Real Options, William F. Hamilton
  pp.271-288
• Real Options, Trigeorgis, L., MIT Press, 1996

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Limitações da Análise de Retorno

• NPV, ROI não consideram intangíveis ou
  benefícios possíveis de um projeto (SoftROI)
• Às vezes, maior valor está nas opções futuras
  criadas por um certo projeto (TI)
• Oportunidades de crescimento ou expansão em novos
  mercados...
• Flexibilidade para cortar custos...
• Opção para estabelecer JV com parceiro...
• 123 pode (na avaliação de executivos) gt NPV,
  ROI, ...

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Cuidados com Opções Reais

• Cuidado opções podem nunca se realizarem ou o
  seu valor pode ficar aquém do esperado
• Supervalorização de empresas .com
• Valor depende de decisões futuras
• Quando comprar X vender
• Cap. 12 da referência propõe guia para a gestão

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Opção real

• Baseia-se em bem não-financeiro
• Cria a flexibilidade para ação no futuro
• Característica essencial é a assimetria no
  retorno
• Potencial de ganho (upside) gt exposição ao risco
  (downside)
• Ex Opção de converter empréstimo em ações a
  valor pré-estabelecido X recebimento de juros
  principal devidos
• Longo prazo (3 anos)

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Análise Retorno X Opções Reais

• NPV, ROI tipicamente associam maior desconto,
  devido aos riscos das opções!
• NPV, ROI ignoram flexibilidade
• NPV, ROI assumem cenário estático
• OR reconhece não apenas que flexibilidade tem
  valor, mas que este valor aumenta com o grau de
  incerteza.
• Na ausência de incerteza (risco), OR não oferece
  nenhum valor (não há o que decidir).

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Método OR apropriado para TI

• Retornos altamente assimétricos quanto maior a
  disparidade entre upside e downside, maior o
  valor da opção
• Receitas e custos futuros são altamente incertos
  (maior valor de decisão gerencial)
• Investimentos iniciais pequenos relativamente aos
  investimentos futuros, necessários para
  expansão
• Longo prazo aprendizagem para reduzir incertezas

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Processo para OR

• Adotar cultura OR qual(is) a(s)
  alternativa(s)?
• Criar e estruturar opções embutir flexibilidade
  no processo decisório corporativo
• Estimar valor das opções
• Retorno financeiro Posicionamento estratégico
• O valor compensa desvantagem apontada por NPV /
  ROI?