ONDERNEMEND VERANDEREN

1
ONDERNEMENDVERANDEREN

• Jo Sanders
• Vennoot
• Ernst Young

2
VISIE
MENSEN TIMING
3
Ondernemend veranderingsproject
4
VISIE
Er zijn geen gunstige winden wanneer men niet
weet waarheen men zeilen wil.
5
Verandering moet je willen zien
memo
Deze telefoon heeft werkelijk teveel
tekort- komingen om als een professioneel middel
tot communicatie te dienen. Dit toestel is
waardeloos voor ons
Western
Union, 1876
6
Verandering moet je willen zien

• When the rate of change outside
• exceeds the rate of change inside,
• the end of a company is in sight.
• Jack Welsh
• G.E.

7
BLUR economie

• Speed
• Connectivity
• Intangibles

8
Speed and Connectivity creëren waarde
Coca cola Japan Pampers
9
Krachten dwingen tot verandering
Nieuwe industriële structuren, nieuwe soorten
klanten, steeds kortere productcycli, nieuwe
technische innovaties globale concurrentie
Management opvolging Relatie met
werknemers Demografische structuren Efficiëntie
en kostenbeheersing
INTERNE Krachten
EXTERNE Krachten
Steeds sneller Steeds complexer
10
MENSEN en verandering...

• breken met de status quo..

11
MENSEN en verandering ...

• Elke verandering is bedreigend indien men naar de
  toekomst kijkt met een gevoel van incompetentie,
  ongemak, gebrek aan zelf-vertrouwen of het gevoel
  dat men de controle verliest
• DEFENSIEF
• OBSTRUCTIE
• DESTRUCTIE

12
Rol van een ondernemer

• Twee (evenwichtige) fasen van bedrijfsbeleid

Onder- nemer
Onder- nemer
Onder- nemer
Convergentie
Divergentie

• Divergentie Creativiteit en Ondernemerschap
• dromen, suggereren, anticiperen, nieuwe
  horizonten
• Convergentie Innovatie en Management
• Kiezen, vergelijken, sorteren, plannen,
  budgeteren

13
De oprichtersvisie heil en onheil

• Ondernemingen uitgebouwd volgens de basislogica
  van een krachtige en charismatische stichter en
  deze logica domineert nog alle beslissingen
• Oprichtersvisie axiomas, aannames, zekerheden
  die het gedrag van de mensen beïnvloeden.
  Vertaald in het Business Concept de organisatie

14
De oprichtersvisie heil en onheil (vervolg)

• De oprichtersvisie helpt de essentiële elementen
  van de visie om te zetten in de praktijk
• Bewust en heel dikwijls onbewust worden de ziens-
  en handelswijzen van de medewerkers
  gestructureerd, ze zitten ingebakken in de
  ongeschreven regels, procedures, en manier van
  werken in alle functies
• Vaststelling er is een speciale vorm
  vanAANGELEERDE HULPELOOSHEID

15
De oprichtersvisie heil en onheil (vervolg)

• Quid indien de oprichtersvisie haaks staat op de
  omgeving ?? Wat indien er fundamenteel moet
  veranderd worden ??
• Oprichtersvisie wordt een misleidende filter
  tussen de externe en de interne realiteit
• Defensieve reacties
• Verleden wordt geïdealiseerd
• Producten, diensten en activa worden heilige
  huisjes
• Gevoel dat eigen competenties beter aansluiten
  bij oude oprichtersvisie dan bij nieuwe visie

16
TIMING
1960 JFK Before the end of the 60s a man will
be on the moon 1969 Neil Amstrong on the moon
17
Blitzkrieg of Lange Mars ?
Participatief
Lange Mars
Blitzkrieg
Directief
Snel
Langzaam
18
Twee aanpakken
Blitzkrieg Lange Mars
Doelstelling Maximaliseer Aandeelhouderswaarde Ontwikkel de organisatie Capabiliteit
Leiderschapsstijl Top Down Participatief
Focus Structuren en Systemen Bedrijfscultuur
Planning Strikt programma Improvisatie
Motivatietheorie Financiële persoonlijke incentives Compliance is not commitment
19
The house of change Mensen

• Mensen houden van status quo.
• Van zodra je iets begint
• te veranderen vinden ze dat
• de goede, oude tijden er
• steeds beter en beter uitzien

20
Room of satisfaction
21
Room of rejection
22
Room of confusion
23
Room of renewal
24
Positieve en Negatieve Reakties op
veranderingen

Actieve deelname
-
Volle kracht vooruit
Aanvaardt
Ontkent realiteit
Test iets uit
Geef verzet op
Loop tegen muur
Droomvanverleden
Uit organisatie
25
Mensen maken het verschil
Gartner Group Waarom mislukken veranderingen in
ondernemingen ?
Project charter too narrow ... Lack of
functional project teams . . IS staff involved
too late . Unrealistic expectations... Inadequate
project team skills... Lack of executive
champion... Lack of executive consensus... Limitat
ions of existing system... Resistance to
change...
0 10 20 30 40 50
60 70
26
Paradox van de systemen

• Systemen dienen om de medewerkers een
  bepaaldemanier van werken op te leggen en hen te
  controleren

Systemen zorgen voor een goed
basisfunctioneren, vermijden disfuncties en
creëren een professioneel platform om kennis op
te slaan en uit te wisselen.Zo wordt tijd en
ruimte gecreëerd tot ondernemerschap en
intrapreneurship
27
Systemen als basis voor meer intrapreneurship

• Traditionele aanpak
• Gehoorzaamheid
• Controle
• Beperking van actie
• Enge jobdescriptie

• Moderne aanpak
• Discipline
• Steun en coaching
• Passie en initiatief
• Empowerment en resultaatgebied

28
Tip 1 Ken de CONTEXT voor u beslist
wisdom
insights
knowledge
Firewall
data
(Dee Hock VISA)
29
Tip 2 Een veranderingsproject is een reis,
geen bestemming
30
Tip 3 Betrek heel uw onderneming
Creëer een nieuwe manier waarop iedereen
samenwerktBREEK DE MUREN AF
PER0260
31
Tip 4 Maak projectgroepen
32
Tip 5 Werk aan DEELsuccessen
33
Tip 6 TEGENSTROOM is soms nodig
34
Bezin voor je eraan begint

•  Men dient voor ogen te houden dat niets qua
  voorbereiding moeilijker, qua succes
  twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is
  dan zich opwerpen als iemand die de vernieuwing
  wil doorvoeren want hij die dat doet, heeft
  degenen die van de oude toestand profiteren tot
  vijand, terwijl hij slechts lauwe verdedigers
  vindt in degenen die eventueel van de nieuwe
  toestend zouden kunnen profiteren 

Machiaveli 1513
35
Goede Vlucht !!

• Jo Sanders
• Vennoot