Secr

1
Secrétariat dÉtat à la réforme de lÉtatProjet
OPACHE Conception d'un programme d'optimisation
des politiques d'achat

• Séminaire dembarquement
• Jour 3 9 septembre 2004

2
Ordre du jour

• Objectifs de la matinée 5
• La définition dune politique achat 1h30
• Les principes dorganisation achat 30
• pause
• Les pratiques achat dans les grandes entreprises
  françaises 1h15

3
Ordre du jour

• Objectifs de la matinée 5
• La définition dune politique achat 1h30
• Les principes dorganisation achat 30
• pause
• Les pratiques achat dans les grandes entreprises
  françaises 1h15

4
Sommaire

• La définition dune politique achat 30
• Principes dune politique achat
• Quest ce quune politique achat?
• Principaux leviers à la disposition de
  lacheteur
• Élaboration dune politique achat 30
• Cas pratique le papier 30

5
Quest ce quune politique achat ?
Fournitures de bureau

• Une politique d'achat se rapporte à une famille
  dachat
• Elle définit
• Les objectifs globaux de la famille
• Les moyens associés permettant d'atteindre les
  objectifs
• Elle donne
• Une ligne directrice pour une période donnée
• La cohérence des efforts fournis

Réduire les prix de 10
Passation de marché en multi attribution
Validité 1 an
Partagée par les utilisateurs
6
La politique achat permet de répondre à un
certain nombre de questions

• Identifier un panel fournisseurs efficace
• Comment être un acteur majeur dans la
  restructuration de marchés trop atomisés ?
• Comment identifier les fournisseurs qui répondent
  à mon besoin ?
• ...
• Identifier les leviers de compétitivité
• Quelle politique de délocalisation, pour quelles
  technologies et savoir-faire?
• Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ?
• Quels sont les principaux leviers à développer?
  Quelle cohérence assurer avec la stratégie
  d'achatf?
• Les besoins exprimés auprès des fournisseurs
  sont-ils cohérents avec leur niveau
  technologique, leur savoir-faire, leur capacité
  d'innovation et la propre stratégie industrielle
  et d'innovation interne? si non, quelle démarche
  mener?
• Le niveau de complexité des composants confiés
  aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux
  d'amélioration de compétitivité exigés?
• Quelle utilisation des nouvelles possibilités
  technologiques (e-sourcing par exemple)?
• ...

7
La politique dachat est un outil stratégique et
confidentiel vis à vis de lextérieur

• La politique achats est bâtie sur la base des
  objectifs de l'entreprise
• Elle structure dans la durée les relations entre
  l'entreprise et ses fournisseurs
• Elle fait partie intégrante de la stratégie
  d'entreprise
• La politique achats est validée au plus haut
  niveau de l'entreprise
• La direction générale fixe les missions et valide
  la politique
• Les directions prescripteurs contribuent à
  l'élaboration de la politique
• La politique achats est révisée régulièrement
  (annuellement en général)

La politique achat est aussi un outil de
communication en interne
8
La politique achats intègre la stratégie
dentreprise complétée déléments de diagnostic
achats
EXTERNE
INTERNE

• Stratégie achats
• En quoi les achats contribuent aux objectifs
  stratégiques de lentreprise
• politique Prix / Qualité / Délai
• politique dintégration / désintégration

• Connaissance du marché et des fournisseurs
• Tendances du marché,
• Taille et positionnement des fournisseurs,
• Part de CA chez les fournisseurs

Analyse des besoins

• Montant dachat, P.U., quantités fournisseurs,
  acheteurs, indicateurs,
• Conditions actuelles dachat (paiement, remise)
• Produit stratégique ou non, spécifique ou
  standard,
• Stocks flux tendus / faibles / importants

• Objectifs stratégiques des Achats répondant à la
  stratégie de lentreprise
• Politique Fournisseur
• Stratégie Faire ou faire faire
• Moyens à mettre en œuvre

Analyse faire ou faire faire

• Pouvoir de l'acheteur

9
La politique achat a des répercutions sur...
LES AUTRES SEGMENTS,
- économiser sur les prestations de maintenance
avec une meilleure gestion du parc
LORGANISATION,
LES PROCESSUS,
-un seul acheteur en central pour gérer le
panel restreint
-redéfinir les critères dAO afin de privilégier
les constructeurs
ET LES OUTILS.
LES COMPETENCES,
-enchères inversées -e-procurement sur produits
catalogués -gestion du parc PC
-développer un marketing achat régulier
(notamment sur les nouveaux services développés
par les constructeurs)
Stratégie achat PC
10
La politique achats est construite et validée par
un processus en quatre étapes
Direction Générale
Direction achats
1
Définition des objectifs clés
2
Définition des objectifs par familles et segments
Réduire les coûts de 10
Mettre en concurrence
Prescripteurs
4
Politique achats
Acheteur
Approbation et application de la politique achat
par famille
3
Groupe de travail prescripteurs
Proposition d'une politique achat par sous segment
Appel d'offre annuel et accord cadre
L'implication de toutes les fonctions à chaque
étape, est essentielle pour construire le
consensus autour des objectifs achats
11
La plupart des bonnes pratiques sont possibles
dans l'achat public

• Standardiser / simplifier les références par
  rapport au marché de l'offre
• Combattre la "sur spécification"

• Globaliser au maximum les achats sur les segments
  communs, au niveau du PRM
• Possibilité d'acheter en groupement
• Diffuser les marchés à l'ensemble des utilisateurs

• Recourir aux enchères inversées pour passer les
  marchés de fournitures
• Optimiser la durée des contrats / compétition sur
  le marché de l'offre

• Considérer l'opportunité de travailler avec des
  fournisseurs européens

• Définir des politiques Achat et communiquer
  largement
• Limiter / éliminer les stocks "sauvages"

• Utiliser l'appel d'offres restreint et l'appel à
  candidature pour qualifier les fournisseurs

• Re-engineering des processus de la demande
  d'achat à la livraison
• eProcurement
• Empêcher les achats "maverick"

• Intégrer le coût des fournitures et de
  l'entretien lors de l'achat d'équipement
• Demander des remises sur volume dans la
  définition du besoin

• Demander des factures consolidées (au minimum
  mensuelles par service, voire 1 facture mensuelle
  par marché
• Mise en place d'une solution d'eProcurement
• Mise en place d'un outil d'appel d'offres en ligne

12
Consommables de bureau

• Standardisation / simplification de la base
  articles
• Combattre la sur-spécification (ex stylo plutôt
  que feutre, bloc plutôt que cahier)
• Renforcement du niveau de service fournisseur

• Management proactif du (des) fournisseur(s)
  préférentiel(s)
• Revue de performance régulière (KPI)
• Visibilité sur les dépenses à travers un meilleur
  management de l'information

• Conduire un benchmark Prix et Service offert tous
  les 6 à 12 mois afin de s'assurer de la
  compétitivité des fournisseurs
• Sélection des fournisseurs sur le principe des
  enchères inversées
• Renégociation des contrats tous les 2 ans

• Base article commune à l'ensemble des sites
• Canalisation des dépenses à travers un système
  eProcurement

• Renforcement de la politique Achat et
  communication
• Validation préalable des demandes d'achats
• Limitation / élimination des armoires de stockage
  (gt livraison individuelle)
• Réduction de la consommation du papier grâce aux
  possibilités offertes par la technologie

• Considérer l'opportunité de contractualiser avec
  un fournisseur européen voir mondial

• Re-engineering des processus (i.e. Catalogue)
• eProcurement
• Canaliser les achats (empêcher les achats
  "maverick")

• Réfléchir en termes de coûts, pas de prix !
• Réduction sur volume

• Consolidation des factures
• Crédit fournisseur lié au système d'eProcurement

13
Photocopieurs

• Standardisation des spécifications
• Niveau de service fournisseur optimal
• Copieurs connectés au réseau (rôle d'imprimante
  et de photocopieurs)

• Management du fournisseur préférentiel à travers
  un Service Level Agreement
• Visibilité sur les dépenses à travers une gestion
  unique du parc des copieurs

• Conduire un benchmark Prix et Service offert afin
  de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs

• Spécifications communes à l'ensemble des sites

• Gestion du nombre de machines sur site
• Création d'un centre de reprographie Capacity
  management to reduce inefficiencies and cost
• Mise en place d'une politique Achat des
  photocopieurs, communication
• Validation préalable des demandes d'achats

• Accord global avec le fournisseur
• Niveau de service commun à l'ensemble du groupe

• Re-engineering des processus
• Processus communs à l'ensemble du groupe

• Définir la politique reprographie externe ou
  interne
• Définir la politique photocopie ou impression
• Achat par lots ou leasing

• Consolidation des factures

14
Restauration

• Identifier les leviers stratégiques du changement
• Analyse de la valeur
• Diminution des spécifications (ex menus, choix,
  confort des installations, etc)
• Recherche du meilleur compromis Qualité / Prix
• Utilisation des surfaces de cantine à d'autres
  fins (réunion, conférences, etc)

• Définition de critères de performance clairs,
  connus du fournisseur et revus régulièrement
• Rémunération basée sur la performance
• Partage des risques
• Stimuler l'innovation fournisseur
• Partage des économies avec le fournisseur
• Développement des compétences / activités
  fournisseur

• Élargissement du périmètre des dépenses à
  d'autres familles d'achats distributeurs,
  cafétérias, service étages, etc
• Qualité / niveaux de spécification commun à tous
  les sites
• Prise en compte de l'ensemble des sites

• Analyse des coûts
• Définition d'un "coût objectif"
• Renégociation / mise en concurrence sur la base
  d'appels d'offres réguliers
• Benchmark du marché sur les prix et le niveau de
  service offert

• Réduction / élimination progressive de la
  subvention en travaillant avec le fournisseur
• Revue des menus pour coller aux attentes des
  clients
• Gestion des stocks par le fournisseur

• Source mono-fournisseur par pays
• Ajustement des processus
• Élargissement du périmètre des prestations à
  d'autres familles d'achats distributeurs de
  boissons, cafétérias, service étages etc

• Outsourcing et standardisation des processus
• Fermeture / fusion de certains sites
• Adapter les services offerts par rapport aux
  volumes et attentes des consommateurs (cafétéria,
  restauration rapide / restaurant)
• Re-engineering des processus
• Strategic Sourcing des équipements de restauration

• Demande de réduction immédiate sur les contrats
  en cours
• Définition et mise en place de nouveaux services
  / prestations
• Augmentation des revenus grâce à une augmentation
  de la fréquentation / utilisation des services
• Révision du montant de la subvention

• Sous-traitance complète des services de
  restauration et de distribution (boissons, etc)
• Facturation mensuelle sur la base d'honoraires
  fixes (remises et bonus traités annuellement)
• Révision des processus de paiement par les
  utilisateurs (cartes, etc)
• Rationalisation de la base fournisseur

15
Les critères de marchés et du produit sont à
analyser afin de déterminer le rapport de force
entre lacheteur et le fournisseur
Rapport offre / demande (Standard / offre
marché, évolution de la demande, marché sur ou
sous capacitaire)
Concentration de loffre (nombre de
fournisseurs, positionnement géographique)
La connaissance du marché permet daugmenter la
compétition entre fournisseurs
Stabilité des positions concurrentielles (évoluti
on des technologies, barrière à lentrée du
marché)
Intérêt / influence (économie locale, politique
environnementale)
Situation financière (structure de coût
fournisseurs satisfaisante, tension sur les
marges)
16
Lanalyse des caractéristiques du marché permet
une formalisation des connaissances
Exemple
CARACTÉRISTIQUES DU MARCHE
Intérêts et influences
Concentration de loffre
Rapport offre/demande
SOCIETE X
Stabilités des positions concurrentielles
Situation financière
Segment

• Nombreux fournisseurs
• 2 leaders avec 20 du marché
• Marché essentiellement national
• Marché très concurrentiel

• Demande assez fragmentée
• Pas dévolution cyclique
• Différenciation de produit limitée
• Acte dachat simple

• Pas de barrière à lentrée
• Évolution vers une majeure concentration
• Pas de risque de position dominante
• Valeur ajoutée du service (gestion administrative)

• Bonne pour les 2 leaders

• Aucun risque

Consommables de bureau
Dépenses annuelles 4 M
17
Exemple de politique achat
Exemple
Cible
Leviers / Résultats

• Produits
• Tarification identique tous sites pour un même
  fournisseur pour la même prestation

• Principaux leviers / actions à mettre en œuvre
• Négocier contrats par fournisseur pour lensemble
  de lentreprise
• Coordonner les besoins récurrents moyen et long
  terme pour tous les sites
• Optimiser le chargement des fournées
• Mettre en place une procédure achats prenant en
  compte les spécificités de chaque site
• Connaître lurgence réelle des besoins

• Marché
• Maintenir une concurrence tout en développant un
  partenariat avec un fournisseur majeur compétitif

• Résultats attendus
• Gains sur les administratifs (moins
  d intervenants)
• Réduction globale des cycles de fabrications
• Baisse des tarifs (négociation globale et
  optimisation fournées) 15

• Pratiques
• Planification des besoins moyen et long terme
  pour achats récurrents
• Même procédure achat pour tous les sites

18
Exemple
EXEMPLE
19
Cas pratique construction dune politique achat
20
Cas pratique Fourniture de bureauPérimètre
achat
Les consommables informatiques représentent 18
du segment
La largeur de gamme gérée est importante
Ensemble des types de produits achetés dans le
segment
Segment 52,3 millions deuros
Répartition de la dépense par sous-segment(2002)

• -Façonnés 
• blocs de correspondance, enveloppes et
  pochettes, cahiers, carnets, répertoires,
  agendas, registres, bobines pour machines de
  bureau
• -Écriture 
• stylos, marqueurs, gommes et produits de
  correction, crayons
• -Classement 
• classeurs, relieurs informatiques, dossiers
  suspendus, blocs de classement, trieurs
• -Matériels divers 
• colles, étiquettes, agrafes, perforateurs,
  reliures
• -Consommables bureautiques et informatiques 
• accessoires informatiques, toners et rubans

21
La consommation moyenne de fournitures de bureau
par agent reflète des disparités par direction
Cas pratique Fourniture de bureauPérimètre
achat
Le service le plus important représente 37
On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le
service 4 et 5
Chiffre daffaires moyen par agent (2002)
Répartition de la dépense par direction (2002)
22
Le premier fournisseur DYADEM (consommables info)
représente 8 des achats de XXX ce qui est
assez peu
Cas pratique Fourniture de bureauPérimètre
achat
Les 730 premiers fournisseurs (5 du panel)
représentent 80 de la dépense du segment
23
Derrière les fournituristes, les VPC-superstores
prennent des parts de marché. Face à cette montée
en puissance, les fournituristes développent des
sites de commande sur internet
Cas pratique Fourniture de bureauLe marché des
fournitures de bureau
Les fournituristes représentent le premier
circuit de distribution avec 41,5
Les VPC-superstores gagnent des parts de marché
au détriment des détaillants
Évolution des différents circuits de distribution
(1987-2001)
Répartition des ventes circuits de distribution
(2001)
Ventes directes
PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PROFESSIONNELS
Croissance annuelle -12 (1987-2001)
Détaillants
GMS
PDM 2 en 1987 11,5 en 2001
VPC-superstores
PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PARTICULIERS
Fournituristes
-La VPC est devenue la vente à distance depuis
larrivée dinternet -Les superstores profitent
de léclosion du segment SOHO (Small office/ Home
office) lié au développement des micro-entreprises
24
La distribution aux professionnels est encore
atomisée mais les acteurs majeurs simposent via
des rachats STAPLES a racheté GUILBERT La
concentration du marché devrait se poursuivre
Cas pratique Fourniture de bureauLe marché des
fournitures de bureau
Guilbert et Lyreco sont leaders français tout
type de canal de distribution (aux
professionnels) confondus
Répartition des ventes  clientèle
professionnelle  par Fournituristes (2001)
Répartition des ventes  clientèle
professionnelle  par grossistes (2001)
Répartition des ventes  clientèle
professionnelle  par VPCistes (2001)
25
Le rythme de croissance de lactivité des
distributeurs devrait saccélérer durant lannée
2003 permettant une augmentation du taux de marge
commerciale
Cas pratique Fourniture de bureauLe marché des
fournitures de bureau
Pour la première fois depuis 1997 le taux de
marge commerciale devrait regagner en 2003 0,5
points pour atteindre 36
Évolution du taux de marge commerciale
(1997-2003) marge commerciale/ CA
En
Facteurs externes
Les distributeurs bénéficieront de la baisse des
prix du papier et des matières plastiques
26
La répartition des fournisseurs de XXX nest pas
en ligne avec la situation de marché
Cas pratique Fourniture de bureauPistes de
leviers ou axes damélioration
Comparaison des PDM entre le marché francais et
les achats de XXX

• Les 3 leaders du marché (GUILBERT, LYRECO, JM
  BRUNEAU) ne réalisent que 8 des achats de XXX
  alors qu'ils réalisent presque 1/3 du marché
  français
• DYADEM occupe une position importante à XXX (8)
  au contraire de sa situation sur le marché PME

Fournituristes
Fournituriste
VPCistes
Grossiste
27
La majorité des fournisseurs de XXX (fournitures
de bureau) ont un chiffre daffaire inférieur à 1
000 euros
Cas pratique Fourniture de bureauPistes de
leviers ou axes damélioration
Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau
par tranche de Chiffre daffaires équivalent
76 du nbre de fournisseurs

• La tranche de chiffre daffaires 100 à 1 000
  euros rassemble la majorité des fournisseurs
  46
• 30 des fournisseurs (4 404) ont un chiffre
  daffaires inférieur à 100 euros

28
Pour un besoin de stylo à bille on constate une
diversité de types de produit et des conditions
de prix très hétérogènes
Cas pratique Fourniture de bureauPistes de
leviers ou axes damélioration
Répartition des prix de stylo à bille par rapport
aux quantités commandées (2003)
Prix unitaire ttc
Le lys rouge
PUA

• Stylos à bille (sur le périmètre de notre
  questionnaire)
• 22 références de stylos différents
• 7 fournisseurs
• Stylos (sur le périmètre de notre questionnaire)
  
• 35 références de stylos différents
• 19 fournisseurs

Quantités commandées
29
A produit équivalent pour le CD rom vierge on
constate des différences de prix suivant les
directions
Cas pratique Fourniture de bureauPistes de
leviers ou axes damélioration
Comparaison des prix CD rom vierges par unité
opérationnelle

• Tous les prix mentionnés ne font pas appel à des
  marchés ou des conventions de prix existantes
• Le prix peut varier de 1 à 2 entre les service 3
  et 4

Pua 1,15
UO1
UO2
UO3
UO4
UO5
UO6
UO7
UO8
30
Pour un besoin de chemise papier et cartonnée
on constate une diversité de types de produits et
des conditions de prix très hétérogènes
Cas pratique Fourniture de bureauPistes de
leviers ou axes damélioration
Répartition des prix de chemise papier ou
cartonnée par rapport aux quantités commandées
(2003)

• Tous les prix mentionnés ne font pas appel à des
  marchés ou des conventions de prix existantes
• Chemise papier ou cartonnée (sur le périmètre de
  notre questionnaire)
• 35 références différentes
• 16 fournisseurs
• Toutes chemises y compris chemise à sangle (sur
  le périmètre de notre questionnaire)
• 42 références différentes
• 18 fournisseurs

Prix unitaire ttc
Le lys rouge
PUA
Quantités commandées
31
Cas pratique Fourniture de bureauForces/
faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à
lenvironnement extérieur
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Forces
Faiblesses
Forces
Faiblesses

• Représenter un volume dachat important sur le
  marché
• Disposer de quelques conditions de prix
  performantes

• Stockage et approvisionnement
• -disposer de stock important
• -optimisation possible dans les processus
  dapprovisionnement
• Hétérogénéité des conditions de prix
• Importance du nombre de fournisseurs dans le panel

Opportunités
Menaces
Opportunités
Menaces

• Déterminer un besoin standard
• Utiliser des produits de substitution pour les
  cartouches dencre
• Bénéficier des recoupements avec les segments
  informatiques et papier
• Informer les services sur les produits
  catalogués et hors catalogués
• Créer une charte fournisseurs notamment pour les
  associations qui ont un rôle social (action pour
  le groupe réglementaire)

• Être vigilant à laspect de satisfaction associé
  à léquipement de bureautique
• Être vigilant aux messages véhiculés dans la
  politique de consommation éviter la  leçon de
  morale 

32
Cas pratique Fourniture de bureauIdentification
des leviers (actions) et positionnement en terme
denjeu
Gains relatifs
Matrice enjeux/accessibilité
sur le segment dachat
Maîtrise des consommations (3/3) -utilisation
des produits compatibles ou recyclables pour les
consommables informatiques
Enjeux
Enjeux
Maîtrise des consommations (2/3) -suivi des
consommations et des stocks -définition des
outils de suivi de consommation -alignement des
dotations sur les consommations et les besoins
Fort
Forts
Concurrence (3/3) -grouper les achats au plan
local
Outil-processus (4/4) -utiliser la carte achat
Stock/appro -traquer les stocks
éclatés -vigilance sur les stocks
(rentrée) -optimiser le processus dappro
Standardisation -réduire le catalogue (en
excluant le spécifique) -définir un besoin
standard
Outil-processus (3/4) -réaliser des commandes
externes en électronique
Fort
Moyens
Outil-processus (2/4) -utiliser des enchères
inversées
Concurrence (2/3) -créer un référentiel
permettant de sétalonner (meilleures pratiques)
Maîtrise des consommations (1/3)
-dématérialiser en passant au format
électronique
Concurrence (1/3) -profiter de la
rationalisation des autres segments
informatique (rationalisation du parc
dimprimantes) et papier (rassembler tous les
achats de papier)
Outil-processus (1/4) -réaliser des commandes
internes en électroniques
Faible
Faibles
Capacité de réalisation
Accessibilité
Accessibilité
Moyenne
Faible
Forte
Fort
Faible
33
Cas pratique 2 Segment papier
34
Cas pratique ENTREPRISE XXXSegment papier
Répartition des dépenses par sous segment
Répartition des dépenses par typologie de papier
Répartition du papier de reprographie par type de
produits (2002)
Répartition de la dépense par sous-segment(2002)
35
Cas pratique Segment papier
Répartition de la dépense par direction
Chiffre daffaires moyen par agent
36
Cas pratique Segment papier
Consommation annuelle du nombre de ramettes par
agent pour les UO du service 3
Consommation annuelle du nombre de ramettes par
agent pour les UO du service 5
Moyenne 14 ramettes / agent
Écart de 40 par rapport à la meilleure pratique
Écart de 30 par rapport à la meilleure pratique
Moyenne 17 ramettes / agent
37
Cas pratique Segment papier
PARETO Fournisseurs
38
Cas pratique Segment papier
Comparaison des parts de marché entre le marché
français et les achats de lentreprise XXX
Lien entre les entreprises du marché du papier
Groupe
Filiale
Arjo - Wiggins

• Antalis

IMAPA

• Papeterie de Navarre
• Grifo
• Oridis

IP

• Papeterie de France

Burhmann

• Bellegarde

Stero Enso

• Papyrus

Xerox

• Xerox Document supplies

39
Cas pratique Segment papier
Évolution du prix unitaire A4 80gr en fonction
des consommations
40
Cas pratique Segment papier
Évolution du prix du contrat XEROX pour le A4 80
gr
Évolution du prix unitaire A4 80gr qualité B
Navarre
Xerox
Burhmann
PUA
Antalis
2,69
41
Cas pratique Segment papier
Cours de la pâte à papier

• Le prix de la pâte à papier représente 40 du
  prix de revient du papier rendu
• Les prix de transport, second poste de coût, sont
  stables en 2003
• Les distributeurs ont des difficultés à
  répercuter l'évolution des prix matière

42
Cas pratique Segment papier
Évolution du cycle du papier
Développementéconomique hausse conso de papier
Crise économique baisse conso de papier
offre gt demande, dou baissedes prix
Hausse demande car besoins forts et stocks bas
donc tension sur les prix
En général, échec des tentatives de hausses de
prix --gt les acheteurs consomment leurs stocks
Hausse demande de pâte donc hausse des prix de
pâte
Hausse des prix anticipée par les acheteurs de
papiers
Réductionde la marge opérationnelle des
fabricants
Négo. pour hausses tarifaires
Dév. production investissements pour augmenter
l'offre
Augmentation des commandes et sur-stockage chez
les clients
43
Cas pratique Segment papier
Facteurs provoquant une remontée du prix de la
pâte à papier en 2004

• Poursuite des efforts de concentration des
  groupes de papetier
• Les 10 premiers fournisseurs ne représentent
  encore que 58 du marché européen
• La concentration des groupes au plan continental
  peut s'étendre au plan mondial
• Les groupes européens poursuivent les
  acquisitions pour maîtriser l'ensemble de la
  chaîne de la valeur du papier de la forêt à la
  distribution vers le client final
• Le secteur en attente d'une reprise économique
  début 2004
• La consommation de papier continue à croître en
  particulier sur le segment papier reprographie
• Les efforts de maîtrise des surcapacités et des
  nouveaux investissements devraient porter leurs
  fruits en 2004
• Les efforts de productivité sont poursuivis
• Maintien des investissements de nouvelles
  machines
• Diminution du nombre de site et donc augmentation
  moyenne de la taille des sites
• Développements de nouveaux produits

Pression à la hausse
Pression à la baisse
44
Cas pratique PapierForces/ faiblesses/
opportunités/ menaces par rapport à
lenvironnement extérieur
Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Forces
Faiblesses
Forces
Faiblesses

Opportunités
Menaces
Opportunités
Menaces

45
Ordre du jour

• Objectifs de la matinée 5
• La définition dune politique achat 1h30
• Les principes dorganisation achat 30
• pause
• Les pratiques achat dans les grandes entreprises
  françaises 1h15

46
Depuis 20 ans, le rôle et la place des Achats est
en constante augmentation
maturité
Automobile
Électronique Professionnelles
Rôle/ enjeux
Structure
Leviers
Maîtrise de la supply chain (coûts, délai,
qualité)
Optimisation des coûts avec qualité et délai en
lien avec les fournisseurs

• Fournisseurs stratégiques
• Co-conception
• Externalisation

Groupe de travail transversaux à lentreprise et
aux fournisseurs
Électronique G.P.
Mécanique
Maîtrise du coût total des produits
Intégration des fournisseurs dans les processus
amonts de lentreprise
Réduction des coûts avec les fournisseurs
(partenariats)

• Redesign to cost
• Produire en interne/ Acheter (make or buy)
• Marketing Achats

Chimie
Réduction des coûts du Groupe
Balance centralisation / décentralisation

• Centralisation des Achats contrats
• Enchères
• Mondialisation des fournisseurs

Maturité Achat
Maîtrise des coûts achats Groupe
Services
Ministère
Réduction des coûts de la division

• Analyse des coûts
• Négociation avec les fournisseurs

Localisée au niveau de la division
Maîtrise des coûts achats des divisions
Gouvernement
Direction
Aux services des unités de production / sites
Essentiellement Approvisionnement Enjeu ne pas
rompre le rythme de production

• Efficacité des processus dapprovisionnement

Localisée au niveau du site
Service
Années
80'
90'
2003
Source "Organisation Achats", CGEY, Groupe de
compétences NVC/Strategic Sourcing, Mars 2002
Séminaire Achats itGROUPYLIOS, février 2001
47
Nous distinguons 4 rôles majeurs de la fonction
achat dans les ministères
Description des principales tâches associées aux
fonctions Achats
Stratégie Achat

• Piloter la politique de consommation sur des
  produits/services récurrents à fort effet
  déchelle
• Piloter les politiques achat (programmation,
  évaluation, révision)
• Promouvoir les nouvelles pratiques économiques
  compatibles avec le code des marchés publics
• Animer et promouvoir la filière achat du
  ministère
• Recherche de synergies inter directionnelles et
  inter ministérielles

Opérationnel Achat

• Développer la connaissance de loffre sur les
  segments
• Définir le besoin
• Rédiger les CCTP,
• Aligner les directions sur un besoin commun
• Définir les ingénieries de marchés optimales par
  rapport à la politique retenue
• Etalonnage prix, volume
• Suivre les statistiques des niveaux de
  consommation

Juridique Achat

• Assurer le montage juridique des marchés
• Rédiger des CCAP

PRM

• Passer les marchés en tant que PRM
• Assurer le respect des procédures juridiques

48
Centraliser ou décentraliser l'éternel dilemme
de la fonction achats
3 bonnes raisons de centraliser ...
et 3 autres pour ne pas le faire !

• Intégration des spécificités locales
• Normes
• Qualité
• Marché fournisseurs local
• Réactivité grâce à la proximité des utilisateurs
• Gérer la croissance / taille de l'entreprise
• Capacité à s'adapter à l'environnement (gestion
  en centre de profit)

• Renforcer le rapport de force vis à vis des
  fournisseurs
• Économies d'échelle
• Globalisation
• Économies de transaction
• Optimiser les besoins internes
• Rationalisation et standardisation
• Contrôle du siège
• Gérer des responsables achats et acheteurs
• Transformer les fournisseurs stratégiques en un
  avantage concurrentiel
• Partenariat, co développement, supply chain
  intégrée
• Partage des risques et des gains

Les entreprises les plus performantes tendent à
trouver le bon niveau de centralisation
49
L'organisation Achats se décline en 4 modèles
suivant le niveau de centralisation de
l'entreprise et la part d'intérêts communs entre
les entités
Fort
Un service achat central définit les
politiques Liens hiérarchique ou fonctionnel
entre service achat central et directions /
entités locales
Un prestataire externe gère la fonction Achats de
l'entreprise
Achats centralisés intégrés (modèle B)
Achats centralisés externalisés (modèle A)
Equipes achats coordonnées en central et relayées
localement
Tiers
Equipes achats centralisées
Ent. A
Sites
Ent. B
Site
Sites
Sites
Communauté Achats
Niveau de centralisationde l'entreprise
Achats coordonnés(modèle D)
Achats localisés (modèle C)
Pas de directives ni de politiques d'achats
communes Produits communs ou fournisseurs
communs entre les entités
Pas de structure achats Entités
indépendantes Achats réalisés par les utilisateurs
Site
Intérêt commun des entitésen termes de produits
ou de fournisseurs
Fort
Faible
NB Site Entité
50
Certains de ces modèles peuvent coexister au sein
dune même organisation
Exemple de répartition des segments
d'achatsselon les différents modèles
d'organisationCas dun grand groupe
délectronique professionnel
Segments stratégiques ou correspondant à une
offre fournisseurs nationale / internationale
Segments standards, non stratégiques
Fort
Achats centralisés intégrés
Achats centralisés externalisés

• Composants électroniques stratégiques
• Voyages
• Informatique et Télécom
• ...

• Composants électroniques standard à faible volume
• Consommables standards
• ...

Achats coordonnés
Achats localisés
Niveau de centralisation
Achats spécifiques, marchés régionaux
Achats spécifiques mais fournisseurs nationaux
voire internationaux

• Prestations intellectuelles
• Restauration, Nettoyage
• Pièces de fonderie et pièces usinées
• ...

• Sous traitante de capacité
• Emballages spécifiques
• ...

Fort
Faible
Intérêt commun (produits/fournisseurs)
51
3 types de rattachement hiérarchiques des achats
sont possibles suivant l'intérêt stratégique par
famille d'achat et le besoin de proximité
acheteurs/ utilisateurs
Fort
Rattachement à la Direction Générale
1
Achats centralisés intégrés (B)
Achats coordonnés (D)
2
Rattachement -à la direction des
Opérations -aux directions de divisions
Intérêts stratégiques de la famille d'achat pour
l'entreprise
Rattachement aux structures locales (sites,
services locaux)
3
Achats localisés (C)
Achats centralisés externalisés (A)
Besoin de proximitéentre les achats et les
utilisateurs
Faible
Fort
NB Site Entité
52
Dans les faits, les directions Achats sont de
plus en plus rattachées aux directions générales
des entreprises
Les Achats dépendent dune
En Europe, 41 des
Direction technique ou
Directeurs Achats
détablissement dans le cas
PDG
sont rattachés au CEO
dun groupe très décentralisé
30
Les Directions
Dir. G
é
n
é
ral
Dir. Technique
Financières nont
pas renoncées à
20
piloter les Achats,
notamment dans le
10
pharmacie
0
Dir. Financier
Dir. D'
é
tablissement
Dir. Administratif
Dir. Logistique
Dir. Commercial
Le positionnement sous une
Direction administrative est une
rare survivance de la vision
2001
1999
dépensière des Achats
Sources  Étude de la fonction achat 2003 - CDAF,
périmètre France
 57 des Directeurs Achats des entreprises les
plus performantes en matière dachat rapportent
directement au PDG de lentreprise (European
Procurement Survey - 2002).
53
Exemples de benchmark sectoriels relatifs aux
organisations Achats

de
de
Volume
contrats
acheteurs
Nb. de
structures
structures
d'Achats/
cadre/
/ effectifs
fournisseurs/
achats
achats
Acheteur
volume
entreprise
acheteur
centralisées
coordonnées
(en MF)
d'achat
Aéronautique/Défense
29
55
2.3
41
45
29
Automobile
90
10
0.7
424
10
84
Banque/Assurance
57
43
0.2
198
143
61
Chimie/Pétrole
24
59
0.9
391
444
63
Télécom/Électronique
53
46
1
409
87
41
Transport/Énergie
50
44
0.7
187
145
53
Distribution
100
0
0.8
709
248
65
Tous secteurs
58
37
0.9
258
133
57
Source Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM,
CGEY Paris Shop (2002)
54
Malgré les spécificités de chaque organisation,
il existe quelques grands principes de
centralisation vs localisation
Coordonné
Centralisé
Localisé
Critères
-

-

• Produits communs (marché et fournisseurs)

L'évaluation des critères détermine les modèles
d'organisation par segment

• Importance des volumes achetés sur la famille

-

• Nombre important de références communes

-

• Nombre important de fournisseurs communs

-

• Nombre important de prescripteurs

• Prescription décentralisée

-

Exemple

• Systèmes d'information hétérogènes

-

• Besoin spécifique

-
-

55
Exemple dun modèle de compétence
Être capable de
Actions sur la relation fournisseur
Actions sur le besoin
Actions sur le marché
Actions sur les coûts
Actions sur la qualité

• Rédiger des cahiers des charges fonctionnels avec
  les utilisateurs

• Lancer des appels d offre
• Mettre en œuvre des leviers de négociation

• Mettre en place des actions curatives
• Suivre des indicateurs qualité

• Appliquer une stratégie achats
• Analyser des marchés locaux (nombre dacteurs
  géographie et drivers de coûts limités)

• Décomposer les prix d achats

Acheteur local

• Animer une relation fournisseur
• Construire des grilles de comparaison des offres
• Construire une stratégie de négociation

• Analyser des filières d achats (drivers de
  coûts)
• Être acheteur leader sur des marchés achats
  simples

• Piloter des actions correctives
• Réaliser des audits
• Construire des indicateurs qualité

Acheteur junior

• Remettre en cause le besoin (challenger les
  spécifications)

• Mener des analyses de la valeur (coûts complets)

• Proposer des alternatives face au besoin exprimé
• Animer des groupes de travail transverses

• Mettre en œuvre une démarche d assurance qualité
  fournisseur

Acheteur senior

• Construire des stratégie dachats
• Être acheteur leader sur des marchés stratégiques

• Mettre en œuvre des partenariats
• Être acteur dans les stratégies corporate

• Arbitrer des opérations de Make or Buy

Noublions pas que les acheteurs recrutés
aujourdhui par des grands groupes sont souvent
des ingénieurs voir ingénieurs / MBA
56
Ordre du jour

• Objectifs de la matinée 5
• La définition dune politique achat 1h30
• Les principes dorganisation achat 30
• pause
• Les pratiques achat dans les grandes entreprises
  françaises 1h15

57
Chez un fabriquant transporteur délectricité,
la présidence a mis sous contrôle lensemble de
la filière Achat à travers une direction centrale
des Achats

• Les achats sont structurés en 4 domaines
• 2 domaines sont gérés intégralement en central
  pour lensemble du groupe (Tertiaire et
  Prestations, IT Telecom),
• 2 domaines sont hébergés par les branches.Ces
  acheteurs gèrent les achats cœurs de métier de la
  branche qui les héberge.
• Tous les acheteurs dépendent hiérarchiquement de
  la Direction des Achats.
• La restructuration des achats du groupe a
  accompagné un plan global déconomies visant 20
  de réduction des coûts dachat sur 3 ans.
• Aujourdhui, la direction des achats est composée
  de 1100 agents environ dont 500 acheteurs.A
  lavenir, la taille de la structure ira en
  diminution.

Organisation Achat créée en 2000 à partir
dagents présents dans lentreprise
Groupe
4 BU géographiques
Branche1
Branche3
Directions centrales
Branche2
DAF
DSII
7 milliards
Pôle Industrie
7 milliards
?
d'euro d'achats
d'euros d'achats
annuels
annuels
Pôle Client
?
Direction des Achats
Tertiaires Prestations

?
?
?
hors combustible
commun avec autre filiale du groupe
IT Telecom

?
?
?
58
Un autre exemple de centralisation, moins forte,
de la fonction achat chez un leader mondial du
secteur bancaire

• La direction des Achats, mise en place suite à
  une fusion, est rattachée à la Direction
  Générales du groupe.Elle a pour fonction de
• Définir les politiques achats du groupe,
• Formaliser les besoins des utilisateurs et suivre
  leurs consommations,
• Identifier et référencer les fournisseurs groupe
  à travers la négociation de contrats,
• Re-concevoir / optimiser les processus
  dapprovisionnement à travers des solutions de
  eProcurement et places de marchés
• Elle intervient, au niveau mondial, sur tout acte
  dachat dont le montant est supérieur à 1 million
  deuro (montant cumulé ou unitaire).
• Elle est composée dune quarantaine de personnes,
  dont 7 responsables de domaine et 11 acheteurs
  centraux.Au total, avec les relais locaux, la
  structure achat comprend environ 70 personnes.

Direction Générale
Direction des Achats Groupe
Direction des Achats Groupe
Division 1
Division n
Tout achat de plus de 1 million deuro
Marketing et Communication
? ?
Services dinformation
? ?
Immobilier
? ?
7 domaines
Technologies
? ?
Facilities
? ?
Services Professionnels
? ?
Ressources Humaines
? ?
Les achats inférieurs à 1 M sont laissés à la
charge des structures locales afin de tenir
compte de la dimension internationale du groupe
(4 continents) marchés fournisseurs locaux et
achats éventuellement spécifiques
59
Au sein d'un grand groupe aéronautique européen,
le modèle retenu basé sur un  Club Achat  ne
remplit pas ses objectifs

• La filière Achat est structurée en 4 niveaux
• La direction des Achats Groupe (Corporate
  Sourcing), rattachée à la direction générale a
  pour fonction de piloter la filière et de définir
  la politique achat globale du groupe.
• Le  Procurement Directors Board  est le comité
  de direction des achats qui définit les projets
  et les objectifs à atteindre au sein du réseau
  dachats et qui les contrôle afin den assurer la
  réalisation.
• Le  Joint Procurement  est chargé de regrouper
  la demande des divisions et est responsable de la
  gestion des fournisseurs lorsquils sont communs
  à deux divisions ou plus.
• Les  Lead Buyers , mis à disposition du groupe
  par les divisions, sont des acheteurs
  responsables dun marché fournisseurs donné ou de
  certains types de produits et services.Ils
  négocient et signent des contrats cadres couvrant
  les besoins de toutes les unités.
• On note aujourdhui que la structure a de réelles
  difficultés à faire aboutir les actions
  transverses de globalisation ou de
  standardisation, de part
• Un fonctionnement historique en silos des
  organisations,
• Labsence de liens hiérarchiques entre la
  direction des achats en central et les directions
  achats au sein des divisions.

Direction Générale Groupe
Corporate Sourcing
Formation Assurances Pièces standards...
Procurement Directors Board
Joint Procurement
Division 1
Division 2
Comité directeur
Comité directeur
Bâtiment Consommables Composants Prestations Pièce
s forgées...
Direction Achats 1
Direction Achats 2
Lead Buyers 1
Lead Buyers 2
Centres de profits
Centres de profits
60
Exemple d'un grand groupe français de
l'électronique professionnelle

• La direction des achats groupe est située au
  siège social.
• Définir les axes de la stratégie d'achat du
  groupe
• Organiser le réseau des acheteurs coordonnés au
  niveau groupe
• Promouvoir les contrats cadre au niveau groupe
• Mettre à disposition des directions achats les
  méthodologies, outils et support éventuel
• Consolide les résultats des directions achats des
  B.U.

Direction Générale Groupe
DirectionAchats groupe
Prestations intellectuelles, composants
std, interim, voyage...
Comité achats groupe
Business Unit 1
Business Unit 20
Business Unit 2

• Le Comité achats groupe, composé des directeurs
  achats des B.U., définit les familles à
  coordonner et fixe les objectifs. Il valide les
  politique Achats groupe sur la famille et émet
  les recommandations d'achats aux B.U..

Direction Achats 1
Direction Achats 20
Direction Achats 2

• Les Directions achats mettent à disposition du
  groupe les ressources nécessaires aux actions
  coordonnées.
• Le groupe est constitué des Lead buyers des B.U.
  les plus concernées.
• Les Lead buyers définissent la politique achats
  groupe et négocient le contrat cadre groupe.
• Les B.U. peuvent appliquer ou non le contrat
  cadre négocié

Famille A Lead buyer 1
Famille A Lead buyer 20
Famille A Lead buyer 2
Sous traitance industrielle, développement
logiciel, composants high tech,...
Groupe de travail sur la Famille A Pilote Lead
Buyer 1 Participants Lead Buyer 2, 3
Contrat cadre groupe
61
Exemple d'un grand groupe pétrolier français
Direction Générale

• La Direction de coordination achats groupe est
  située au siège social.
• Définir les axes de la stratégie d'achats du
  groupe
• Organiser et coordonner les activités des clubs
  achats groupe
• Reporter au Comité exécutif des actions achats
  consolidées au niveau groupe

Comité exécutif
Directions opérationnelles
Directions fonctionnelles
Direction de la Coordination achats groupe
Raffinage
Exploration / Production
...
Club achats

• Le rôle des Club achats est d'identifier et de
  mettre en œuvre les synergies achats qui existent
  entre les branches d'activité du groupe.
• Ils définissent les politiques d'achat adaptées
  aux différents marchés concernés et mettent en
  place les accords cadre.

Comité directeur
Comité directeur
Lien fonctionnel Pour les opérations
"groupe" seulement
Direction Achats
Direction Achats
Centres de profits
Centres de profits

• Les Directions achats mettent les ressources à
  disposition pour les clubs achats.
• Les acheteurs des entités opérationnelles
  participent activement au Clubs achats.

Acheteurs et prescripteurs
Voyages,intérim, formation Informatique Emballages
,...
Acheteurs et prescripteurs
62
Exemple d'un équipementier automobile leader
mondial

• La direction Achats groupe est située au siège
  social.
• Assurer la cohérence des stratégies d'achats
  entre Business Units
• Maximiser le pouvoir dachat du groupe par des
  contrats cadre globaux régionaux (pays,
  continent) ou mondiaux
• Mettre à disposition des Business Units les
  outils, les méthodes, le reporting et le support
  éventuel
• Qualifier les fournisseurs au niveau groupe

Direction Générale Groupe
Autres B.U.
DirectionAchats groupe
Business Unit
DirectionsAchats
DirectionAchats

• Les Business Units partagent les objectifs groupe
• Les Directions Achats sont autonomes et alignées
  sur les objectifs groupe.
• Les Leads Buyers, basés dans plusieurs pays,
  fonctionnent en réseau grâce à l'organisation
  Achats groupe et ils définissent la politique
  achats monde pour la famille sur leur Business
  Unit. Par ailleurs, ils sont impliqués sur les
  nouveaux projets (coordonnés par un acheteur
  projet)
• Les Acheteurs site relais basés sur les sites de
  production ont en charge l'application des
  contrats de progrès et l'industrialisation des
  nouvelles pièces
• Pour les Achats généraux, des contrats cadre
  régionaux (pays ou groupe de pays) sont mis en
  place par les directions achats d'une même
  région. Les actions sont alors coordonnées par la
  Direction Générale Régionale

...
Lead Buyer A
Lead Buyer B
Achats généraux
Toutes familles
Acheteur Projet P1

Famille A
Famille B
Acheteur Projet P2

Sites de production Achats sites relais