EINF

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EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE
MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung
für BWL Sommersemester 2012-2013
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3. Kapitel
STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN
3
Kapitel 3
Themen von heute
Datum Themen
21.03.2013 3. Kapitel Strukturierung von Aufgaben
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Kapitel 3
Das Dualproblem der Organisationsgestaltung
Differenzierung
Integration
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Kapitel 3
Organisationale Differenzierung

• Gesamtaufgabe zu umfangreich
• Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen,
  
• Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen
  festgehalten
• Organigramm

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Kapitel 3
Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse
Aufgabenvariabilität
Aufgabeninterdependenz
Neuartigkeit
Eindeutigkeit
Die organisatorische Entscheidungsorganisation
ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die
Umwelt ist zu dynamisch und komplex.
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Kapitel 3
Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation

• Aufbauorganisation Regelt Abteilungs- und
  Stellengliederungen
• Ablauforganisation Rhytmisierung und Abstimmung
  der Arbeitsgänge

Struktur
Prozeß
Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar
Aufbau Ablauf Prozeßorganisation (Prozesse
z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf,
Produktentwicklung usw.)
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Kapitel 3
Aufgabensynthese

• Aus Elementarteilen werden organisatorische
  Einheiten gebildet.
• Stellenbildung Personenunabhängig -
  sachabhängig
• Stellenbeschreibung
• Instanz Stelle mit Weisungsbefugnissen
  gegenüber einer Gruppe von
• Stelleninhabern
• 4. Abteilung

Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!
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Kapitel 3
Formen organisatorischer Arbeitsteilung

• Organisation nach Verrichtungen
• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt

Geschäftsleitung
FE
Einkauf
Produktion
Marketing
Vorteile Spezialisierungsvorteile, effiziente
Ressourcennutzung, Synergieeffekte,
Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen
Nachteile Schnittstellen (Ressortenegoismus),
Flexibilitätsverluste, Suboptimierung,
Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriede
nheit, Kompetenzlücken
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Kapitel 3
Formen organisatorischer Arbeitsteilung

• Organisation nach Objekten
• Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden
  zusammengefaßt

Verlag
Fach- publikationen
Zeitschriften
Belletristik
Sachbücher
Divisionale Organisation oder Spartenorganisation
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Moderne Varianten der Aufbauorganisation

• Aufbauorganisation müssen
• überdacht und
• angepasst werden
• weil
• Zunehmende Globalisierung
• Wachsender Wettbewerb
• Moderne Informations- und Kommunikationstechnologi
  en
• Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers

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Neue Konzepte

• Schlagworte "virtuell", "vernetzt" und
  "projektbezogen"
• Centerless Cooperation, Key-Account-Management,
  Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit,
  Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik,
  Multi-Agentensysteme und Tensororganisation.

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Centerless Cooperation

• Internationale oder globale Konzernorganisation,
  deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form
  einer kleinen Managementholding aufgebaut ist.
• Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe
  an wechselnden Orten im Konzern tätig.
• Aufgaben Strategische Führung des
  Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung,
  die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung
  der Corporate Identity.

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• Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten
  unterhalb des globalen Kerns, die nach dem
  Profit-Center-Prinzip angelegt sind.
• Sparten mit eigener Gewinnverantwortung
  (divisionale Organisation).

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Beispiel ABB

• ABB Global tätiger Technologiekonzern in den
  Bereichen Stromübertragung und -verteilung,
  Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und
  Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und
  Finanzdienstleistungen
• Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun
  mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten
  und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach
  und nach abgeschafft

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ABBHolding
Quelle http//www.abb.com/global/deabb/deabb200.n
sf 14.3.2006
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Virtuelle Unternehmen
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Virtuelle Unternehmen

• Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich
  selbständigen Unternehmen mit sehr
  unterschiedlichen Kernkompetenzen.
• Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit
  angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber
  Dritten zu erbringen
• Die Netzwerkpartnerschaft Nach außen eine
  Einheit

http//www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehr
buch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm. 14.3.2006
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Virtuelle Unternehmen

• Intern beteiligen sich die Partner je nach
  Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an
  der Leistungserstellung.
• Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien
  u.a.
• Ziele der virtuellen Unternehmen Flexiblere
  Reaktion auf Markterfordernisse sowie
  Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a.
  Verwaltung) im Netzwerk.

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Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens
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Beispiel Synergie-Qualifikationsberatung,
-organisation und -entwicklung GmbH.

• 454 Beschäftigte in ganz Europa Nur 30 fest
  angestellt
• Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland.
• Unternehmensführung Je nach Auftrag wird das
  passende Projektteam zusammengesetzt.
• Unternehmensleistungen Informationstechnik,
  Betriebswirtschaft, Controlling,
  Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und
  Arbeiten sowie Krisenkommunikation
• Kunden Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom.
  

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Definition des virtuellen Unternehmens

• Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei
  wesentlichen Komponenten zusammen
• Verdeckte operative Vernetzung
• o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich
  (für eine definierte Zeit) zum Zwecke einer
  gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um
  Aufträge abzuwickeln, die das einzelne
  Netzwerk-Unternehmen nicht hätte wahrnehmen
  können. Dieses Netzwerk erscheint dem Kunden
  gegenüber als eine Einheit.
• Beteiligung durch Kernkompetenz
• o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei
  Leistungen in das jeweilige Kundenprojekt ein,
  die es besser beherrscht als die anderen.
• Informationslogistische Infrastruktur
• o Organisatorischer Zusammenhalt über
  weitestgehende Nutzung der Information- und
  Kommunikationssysteme, insbesondere der globalen
  und lokalen Datennetze

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Ziel

• Maximierung der Prozess-Kompetenz bei
  gleichzeitiger Minimierung der benötigten
  Organisation
• Kostensenkung
• o Senkung der Fixkosten
• o Variabilisierung der Kosten
• Märkterweiterung
• o Globalisierung/
• o Schaffung/Erfindung neuer Märkte
• ...

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(No Transcript)
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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit
weitestgehendem Outsourcing

• Software
• Internationaler Verbund in der
  Softwareentwicklung und -erstellung (Indien,
  Rußland)
• Automobil
• Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke
  Smart Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellen
  Aufwand entwickeln, herstellen und vertreiben.
  Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding
  (Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen
  (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere,
  Franchisenehmer
• Pharma
• Es sind Netzwerke aus Bio- und
  Gentechnologiefirmen sowie Forschungslabors
  entstanden, um die Entwicklungszeit von
  Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite
  Produktions- und Vertriebsnetzwerke zur
  kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.

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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit
weitestgehendem Outsourcing

• Getränke
• Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel Adams
  oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oder
  Abfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze.
  Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und
  Qualitätskontrolle.
• Finanzdienstleistungen
• Kreditkartenunternehmen, Fondsgesellschaften,
  Aktienhändler und Versicherer schließen sich über
  das Internet zu virtuellen Allfinanz-Filialen
  zusammen.

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Organisatorische Integration

• Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und
  Unterbrechungen
• des gesamten Leistungsflusses

Die separat erledigten Teile müssen wieder
zusammengeführt werden.
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Schwierigkeiten der Integration

• Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei
  der Integration
• Lösung Abstimmung durch Hierarchie oder
  Selbstabstimmung?
• Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch
  
• auseinanderdriftende Orientierungen der
  Stelleninhaber (Spezialwelt!)
• Wahrnehmungsfilter Konflikte/Stereotypisierunge
  n
• Kommunikationsverdünnung durch
  Binnendifferenzierung

Typisch FE!
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Abstimmung durch Hierarchie

• Hierarchie schafft ein institutionelles System
  der Integration
• Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das
  Abstimmungsproblem
• lösen kann.
• Instanz Konfliktlösung/-begrenzung
• Einlinienprinzip One man, one boss
• Mehrliniensystem Bessere Integrationspotentiale
• Größe der Kontrollspanne Zahl der Mitarbeiter
  unter einer Instanz
• Limitierte Kontrollspanne für effektivere
  Kommunikation und Kontrolle
• ABER Verminderte Reaktionsfähigkeit
• Heute Flache Hierarchien

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Abstimmung durch Programme und Pläne

• Programme Verbindlich festgelegte
  Verfahrensrichtlinien
• (automatische Integration)
• Nur dort, wo Abstimmungsproblematik
  antizipierbar ist.
• Entpersonalisierung der Weisung
• Programmierung von Routineentscheidungen
  (Konditionalprogramm)
• (Selektive Programmierung)
• Da Problem muß voll durchdringbar
• und eine Lösung bekannt sein.

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Selbstabstimmung

• Horizontale Abstimmung
• Institutionelle Form ? Spontane Form (Freizeit
  usw.)
• Spontane Selbstabstimmung Korrektiv um die
• Unzulänglichkeiten der hierarchischen und
  programmierten
• Abstimmung auszugleichen.
• Frage Wie kann übergreifende Koordination
  sichergestellt werden,
• wenn Abstimmungen permanent dezentral
  entstehen?
• Daher Institutionalisierung durch horizontale
  Integration unumgänglich