Apresenta

1
superior
CURSO
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Gestão da Produção 3 Flávio Botana
CURSO SUPERIOR DE
tecnologia gráfica
2
Bibliografia
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Manufatura
e Serviços uma abordagem estratégica Henrique
L. Correa / Carlos A Correa Editora Atlas
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Programa

• GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Modelo Prático
• Planejamento Estratégico
• Medidas de Desempenho
• Custos
• Prazos
• Qualidade

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Um processo em evolução....
De GESTÃO DE PRODUÇÃO Para GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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Um processo em evolução....

• A Gestão de Produção incorporou
• O conceito de Serviços
• Visão Sistêmica e Macro
• Interligação com a Cadeia Produtiva (
  fornecedores, outras unidades operacionais,
  terceirizações )

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Definição
GESTÃO DE OPERAÇÕES é a atividade de
gerenciamento estratégico de recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e
outros) de sua interação e dos processos que
produzem e entregam produtos e serviços visando
atender a necessidade e/ou desejos de QUALIDADE,
TEMPO E CUSTOS de seus clientes ...
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Definição
Além disso, deve também compatibilizar este
objetivo com as necessidades de eficiência no uso
dos recursos que os objetivos da organização
requerem
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Quadro Geral de Referência para Gestão
Estratégica de Produção e Operações
Representação gráfica da atuação da Gestão da
Produção dentro deste contexto
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Negócio
Resultados
Recursos e competências . Estratégia de
operações . Rede de Operação . Pacotes de valor .
Medidas de desempenho . Qualidade Total . Ética,
sustentabilidade e segurança . Produtos e
processos . Instalações . Planejamento e
controle de operações . Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Visão Negócio
Ambiente
Visão Ambiente
Visão Aprendizado
Visão Mercado
Mercado
10
Negócio
Desempenho Operacional
Resultados
Recursos e competências . Estratégia de
operações . Rede de Operação . Pacotes de valor .
Medidas de desempenho . Qualidade Total . Ética,
sustentabilidade e segurança . Produtos e
processos . Instalações . Planejamento e
controle de operações . Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Visão Negócio

• Qualidade
• Custos
• Flexibilidade
• Velocidade
• - Confiabilidade

Ambiente
Visão Ambiente
Visão Aprendizado
Visão Mercado
Mercado
11
Negócio
Estratégia
Gestão Estratégica de Operações
Desempenho Operacional
Resultados
Recursos e competências . Estratégia de
operações . Rede de Operação . Pacotes de valor .
Medidas de desempenho . Qualidade Total . Ética,
sustentabilidade e segurança . Produtos e
processos . Instalações . Planejamento e
controle de operações . Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Restrições e Oportunidades
Visão Negócio

• Qualidade
• Custos
• Flexibilidade
• Velocidade
• - Confiabilidade

Ambiente
Visão Ambiente
Visão Aprendizado
Visão Mercado
Prioridades do
Mercado
12
Negócio
Estratégia
Gestão Estratégica de Operações
Desempenho Operacional
Resultados
Recursos e competências . Estratégia de
operações . Rede de Operação . Pacotes de valor .
Medidas de desempenho . Qualidade Total . Ética,
sustentabilidade e segurança . Produtos e
processos . Instalações . Planejamento e
controle de operações . Controle estatístico do
processo e confiabilidade
Restrições e Oportunidades
Visão Negócio

• Qualidade
• Custos
• Flexibilidade
• Velocidade
• - Confiabilidade

Ambiente
Visão Ambiente
Visão Aprendizado
Visão Mercado
Benchmarking
Desempenho operacional dos
Prioridades do
Mercado
Concorrentes
13
Conclusão
A Gestão da Produção não é mais apenas uma
atividade interna. Exige-se do gestor uma visão
ampla do negócio, do mercado e do ambiente, As
decisões tendem a ser estratégicas, isto é, com
visão de longo prazo. A Gestão da Produção exige
de seu ocupante conhecimento, competência e
aplicação, pois as decisões freqüentemente têm
que ser tomadas rapidamente e com a menor margem
de erro possível.
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Planejamento Estratégico de Operações
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Porque?
1o. As operações envolvem a maioria dos
investimentos em capital das organizações 2o. A
maioria das decisões, em operações, inclui
recursos físicos que têm, por natureza, inércia
decisória (tempo entre a tomada de decisão e o
momento em que esta decisão toma efeito)
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Porque?
3o. As decisões em operações, uma vez
implantadas, são normalmente difíceis e caras de
serem revertidas 4o. As opções estratégicas
adotadas impactam diretamente as formas com que a
empresa vai ser capaz de competir nos mercados,
no futuro
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Objetivo da Estratégia de Operações
Garantir que os processos de produção e entrega
de valor ao cliente sejam alinhados com a
intenção estratégica da empresa quanto aos
resultados financeiros esperados e aos mercados a
que pretende servir, e também adaptados ao
ambiente em que se insere.
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Critérios de Desempenho Operacional

• Preço / Custo
• Custo de Produzir
• Custo de Produzir o Produto
• Custo de Servir
• Custo de entregar e servir o cliente

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Critérios de Desempenho Operacional

• Velocidade
• Acesso
• Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
• Atendimento
• Tempo para iniciar o atendimento
• Cotação
• Tempo para cotar preço, prazo, especificação
• Entrega
• Tempo para entregar o produto

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Critérios de Desempenho Operacional

• Confiabilidade
• Pontualidade
• Cumprimento dos prazos acordados
• Integridade
• Cumprimento das promessas feitas
• Segurança
• Segurança pessoal ou de bens do cliente
• Robustez
• Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

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Critérios de Desempenho Operacional

• Qualidade
• Desempenho
• Características primárias do produto
• Conformidade
• Produto conforme as especificações
• Consistência
• Produto sempre conforme as especificações
• Recursos
• Características acessórias do produto

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Critérios de Desempenho Operacional

• Qualidade
• Durabilidade
• Tempo de vida útil do produto
• Confiabilidade
• Probabilidade de falha do produto no tempo
• Limpeza
• Asseio das instalações de operação
• Conforto
• Conforto físico do cliente oferecido pelas
  instalações

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Critérios de Desempenho Operacional

• Qualidade
• Estética
• Características (das instalações e produtos) que
  afetam os sentidos
• Comunicação
• Clareza, riqueza, precisão e freqüência da
  informação
• Competência
• Grau de capacitação técnica da operação

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Critérios de Desempenho Operacional

• Qualidade
• Simpatia
• Educação e cortesia no atendimento
• Atenção
• Atendimento atento

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Critérios de Desempenho Operacional

• Flexibilidade
• Produtos
• Habilidade de introduzir/modificar produtos
  economicamente
• Mix
• Habilidade de modificar o mix produzido
  economicamente
• Entregas
• Habilidade de mudar datas de entrega
  economicamente

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Critérios de Desempenho Operacional

• Flexibilidade
• Volume
• Habilidade de alterar volumes agregados de
  produção
• Horários
• Amplitude de horários de atendimento
• Área
• Amplitude de área geográfica na qual o
  atendimento pode ocorrer

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Abordagem Genérica
Clientes
Concorrentes
Importância relativa dos critérios de desempenho
Desempenho comparado dos critérios de desempenho
Análise simultânea
Prioridades de ação em operações
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Ganhadores de Pedidos 1. Proporciona
vantagem crucial junto aos clientes é o
principal impulso da competitividade 2.
Proporciona importante vantagem junto aos
clientes é sempre considerado 3. Proporciona
vantagem útil junto à maioria dos clientes é
normalmente considerado
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Qualificadores 4. Precisa estar pelo
menos marginalmente acima da média do setor 5.
Precisa estar em torno da média do setor 6.
Precisa estar a pouca distância da média do setor
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Pouco Relevantes 7. Normalmente não é
considerado pelos clientes, mas pode tornar-se
mais importante no futuro 8. Muito raramente é
considerado pelos clientes 9. Nunca é
considerado pelos clientes e provavelmente nunca
o será
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Comparação com a concorrência
Melhor que a concorrência 1. Consistente e
consideravelmente melhor do que nosso melhor
concorrente 2. Consistente e claramente melhor
do que nosso melhor concorrente 3. Consistente e
marginalmente melhor do que nosso melhor
concorrente
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Comparação com a concorrência
Igual à concorrência 4. Com freqüência
marginalmente melhor do que nosso melhor
concorrente 5. Aproximadamente o mesmo da
maioria de nossos concorrentes 6. Com
freqüência, a uma distância curta atrás de nossos
principais concorrentes
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Comparação com a concorrência
Pior do que a concorrência 7. Usual e
marginalmente pior que a maioria dos nossos
principais concorrentes 8. Usualmente pior do
que a maioria dos nossos concorrentes 9.
Consistentemente pior do que a maioria dos nossos
concorrentes
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Análise simultânea Importância x Desempenho
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
5
Manutenção desta posição
5
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
5
B
9
Trajetória B -gt Esforços com alta prioridade
9
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
A
8
Trajetória A -gt É qualificador e você não está
concorrendo. Maior esforço
8
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
3
J
Trajetória J -gt Conter recursos e deixar ficar
igual
3
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
M
3
J
Trajetória M -gt Valorizar o critério junto ao
cliente - Mkt
3
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
K
M
3
J
Trajetória K -gt Busca de novos mercados
3
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
4
D
Trajetória D -gt Valorizar junto ao cliente - Mkt
4
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
4
D
L
Trajetória L -gt Conter recursos e deixar ficar
igual
4
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
I
7
Trajetória I -gt Pouca Prioridade
7
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
C
6
Trajetória C -gt Alguma prioridade
6
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
E
1
Trajetória E -gt Sensibilizar o mercado
1
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
G
E
1
Trajetória G -gt Busca de novos mercados
1
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Estratégias (Prioridades Competitivas)
1
F
2
Trajetória F -gt Se tiver potencial, transforme em
2
1
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Conclusão

1. O Planejamento Estratégico tem que ser feito
2. O Planejamento Estratégico deve ser feito (ou
   revisto) anualmente ou sempre que um evento
   relevante indique que seja hora de repensar a
   estratégia
3. A Estratégia não é um evento de 1 semana. Ela
   deve estar na cabeça dos gestores / líderes SEMPRE

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Medidas e Avaliação de Desempenho
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Medidas e Avaliação de Desempenho

• PORQUE VEM GANHANDO IMPORTÂNCIA?
• Nova natureza dos negócios (novos sistemas de
  custeio)
• Competitividade mais acirrada
• Necessidade de melhoramento contínuo
• Mudança nas demandas externas ( ISO, Auditorias
  de clientes, Certificações )

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Medição de Desempenho

• 2 DIMENSÕES
• Eficácia fazer a coisa certa
• Eficiência fazer certo a coisa ()

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Medição de Desempenho

• PROPÓSITOS PRINCIPAIS
• Planejamento e Controle
• Orientar ações e comportamentos

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BSC Balanced Scorecard
Kaplan e Norton As medidas exclusivamente
financeiras são insuficientes Financeiro Para
ter sucesso financeiro, como devemos aparecer
para os acionistas? Cliente Para atingir nossa
visão, como aparecer para os nossos
clientes? Processos Internos do negócio Para
satisfazer acionistas e clientes, em que
processos do negócio devemos ser
excelentes? Aprendizado e crescimento Para
atingir nossa visão, como sustentar nossa
habilidade de mudar e melhorar?
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BSC Balanced Scorecard

• E para cada uma destas dimensões ( Financeiro,
  Cliente, Processos internos de negócios e
  Aprendizado e crescimento ) devemos ter
• Objetivos
• Medidas
• Metas
• Iniciativas
• Lembrando Deming......

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A CUSTO
• Custos relativos à concorrência
• Custos de manufatura (operação)
• Produtividade do Capital
• Produtividade da mão de obra
• Produtividade do equipamento
• Produtividade total dos fatores
• Mão de obra direta
• Mão de obra indireta
• Redução de estoques
• Índices de refugos
• Retrabalhos e reparos

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A CUSTO
• Custos referentes a qualidade
• Custo relativo (percentual) de mão de obra
• Custo relativo (percentual) do equipamento
• Custo relativo (percentual) de materiais
• Redução do tempo de set up
• Custos com materiais
• Custos de Projeto
• Despesas com pesquisa e desenvolvimento
• Custos de distribuição
• Custos com terceirizações
• Custos administrativos

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
• Qualidade relativa percebida do produto
• Qualidade relativa percebida das instalações e do
  atendimento
• Qualidade comparada aos concorrentes
• Qualidade da comunicação com os clientes
• Confiabilidade do produto (probabilidade de falha
  em determinado período)
• Durabilidade do produto
• Percentual de clientes satisfeitos e grau de
  satisfação dos clientes
• Número de reclamações

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
• Taxa de retenção de clientes
• Valor de mercadorias devolvidas
• Falhas do campo
• Redução percentual de produtos defeituosos
• Redução percentual de refugo
• Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas
  internas e falhas externas)
• Qualidade de fornecedores

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE
• Flexibilidade percebida
• Quanto a qualidade não é afetada por mudança de
  mix/volume
• Quanto os custos não são afetados por mudança de
  mix/volume
• Quanto o desempenho de entregas não é afetado por
  mudança de mix/volume
• Tempo de desenvolvimento de novos produtos
• Velocidade da operação para responder a mudanças
  de mix
• Quão rápido a operação se ajusta a mudanças de
  volume

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE
• Lead times internos
• Tempo de processamento dos pedidos
• Tempo de resposta a solicitação de clientes
• Tempo de resposta a solicitações urgentes de
  clientes
• Estoques em processo
• Tempo do ciclo de operação

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O que medir?

• GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE
• Confiabilidade percebida
• Percentual de entregas no prazo
• Percentual de datas renegociadas com clientes
• Percentual de pedidos com quantidade incorreta
• Atraso médio

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Características

• BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM
• Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as
  prioridades competitivas da operação
• Ser simples de entender e usar
• Prover feedback em tempo e de forma precisa
• Ser baseadas em quantidades que possam ser
  influenciadas ou controladas pelo usuário.
• Referir-se a metas específicas
• Ser relevantes
• Ser claramente definidas
• Focalizar melhoramentos

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Características

• BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM
• Referir-se a tendências mais que situações
  estáticas
• Ser objetivas e não apenas opinativas
• Ser mais globais que localizadas

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Quadro de referência para definição de medidas de
desempenho
Medida (nome) Propósito Refere-se
a Meta Fórmula Freqüência Quem mede? Fontes de
dados Quem age nos dados? Quais ações
possíveis? Notas e comentários
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Conclusão
As pessoas fazem o que delas é cobrado Os
medidores de desempenho dever ser poucos e bons
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Custos Atuação da Produção
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Custos e Formação do Preço de Venda
Lucros
Impostos e Comissões
Overhead (Administração)
Indiretos de Produção
Equipamento
Pessoal
Matérias Primas
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Custos

• ESTRUTURAÇÃO DE UMA PLANILHA DE CUSTOS
• Custos Diretos Cálculos técnicos
• Custos Indiretos Apropriação por Rateio -Mapa de
  Localização de Custos (MLC)

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Planilha de Custos

• Levantamento dos Custos Indiretos
• Salário da mão-de-obra direta
• Encargos Sociais
• Salários e Encargos da mão-de-obra indireta
• Depreciação técnica dos ativos imobilizados
• Materiais auxiliares
• Energia Elétrica
• Aluguéis e Taxas/Impostos
• Despesas de Manutenção e Conservação
• Diversos Custos Administrativos

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Planilha de Custos
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Planilha de Custos

• CONCEITOS IMPORTANTES
• Rateios
• Apropriação dos custos indiretos
• Incerteza
• Critérios

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Planilha de Custos
100,00
6120,00
18,44
98,47
248,5
24,62
3,25
80,03
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Planilha de Custos
Número de Horas Produtivas Exemplo 8,8 horas
trabalhadas/dia 22 dias/mês 193,6
h 2 manhãs/mês de manut prevent
10,0 h 0,5 h de lavagem por dia
11,0 h 10 de tempos
improdutivos () 17,3
h 20 de ociosidade ()
31,0 h BASE DE CÁLCULO UNITÁRIA
124,3 h () Café,
Banheiro, Reuniões, etc () Maq ok, equipe ok e
não tem serviço para rodar
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Planilha de Custos

• CONCEITOS IMPORTANTES
• Avaliação de Ociosidade
• Margem de Erro muito grande
• É variável, se houver sazonalidade
• Não pode ser baseada apenas no passado

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Hora Máquina x Desempenho

• Desempenho dos equipamentos
• Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
• As horas paradas devem ser subsidiadas pelas
  horas trabalhadas.
• Conceitualmente deve-se cobrar a velocidade
  líquida de produção

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Hora Máquina x Desempenho

• Desempenho dos equipamentos
• Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
• Portanto deve-se ter uma velocidade de
  equipamento que inclua todas as horas paradas
  durante o processo.
• Manutenções Corretivas
• Problemas de Processo
• Esperas
• Aprovações

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Hora Máquina x Desempenho

• Desempenho dos equipamentos
• Velocidade dos Equipamentos para orçamentação
• Não se devem considerar as horas paradas ociosas
  nem as que já foram consideradas no cálculo de
  Horas Produtivas no MLC.
• Para a obtenção deste valor deve-se fazer um
  levantamento histórico das paradas e através de
  análise, determinar os índices para o futuro.

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Hora Máquina x Desempenho

• Desempenho dos equipamentos
• Tiragem
• Matérias Primas
• Influência da qualidade da mão-de-obra

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Atuação da Produção nos Custos
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Atuação da Produção nos Custos
MATÉRIAS PRIMAS Bom projeto Boa
utilização Preservação da qualidade Aproveitamen
to dos refugos
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Atuação da Produção nos Custos
PESSOAL Produtividade Capacidade de Resolver
Problemas Preocupação com paradas de
máquina Visão de analisar a qualidade
antes Formação de equipe Capacitação /
Treinamento Melhor utilização do recurso
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Atuação da Produção nos Custos
EQUIPAMENTO Horas Paradas Manutenção Parada
s por processo Paradas por programação GARGA
LO Conservação Manutenções Preditivas Renovaç
ão
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO Estrutura organizacional
para otimização do desempenho em qualidade e
produtividade
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO Conceito Atividade
Principal (Gerador de Resultado) Suporte
Funcional (Gerador de Custo)
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Atuação da Produção nos Custos
ATIVIDADE PRINCIPAL Conceito Gerador de
Resultado Não pode parar Não poder perder seu
foco, que é gerar resultado Precisa que todos
trabalhem para ele.
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO Conceito Gerador de
Custo Se não ajuda a vender ou não ajuda a
produzir, não serve para nada. Foco no futuro ( o
próximo ) Estrutura enxuta LEMBRANDO QUE A META
É A BUSCA DA REDUÇÃO DOS CUSTOS FIXOS
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Administração
Staff Técnico
Programação
Atividade Principal
Seleção e Treinamento
Supervisão Técnica
Qualidade
Ambiente
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Atuação da Produção nos Custos
O conceito de Redução de Despesas
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Redução de Despesas

• É um mesmo problema que pode ser visto sob vários
  aspectos...
• Aspecto Financeiro
• Aspecto Educacional
• Aspecto de Busca da Melhoria
• Aspecto Motivacional

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Redução de Despesas

• ASPECTO FINANCEIRO
• É a busca efetiva da redução das despesas na
  área de Produção.
• Visa-se a eliminação, substituição, junção ou
  melhoria de tarefas, utilização de materiais com
  o objetivo de reduzir despesas
• São medidas normalmente antipáticas
• Deve-se sempre analisar o custo x benefício sob
  a ótica da economia Perde-se mais no consumo /
  qualidade / produtividade do que a economia
  gerada com a mudança?
• Pensar sempre numa atuação seguindo as
  prioridades de uma curva ABC

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Redução de Despesas

• ASPECTO EDUCACIONAL
• Pode-se compartilhar com os funcionários as
  necessidades que as empresas e as pessoas têm de
  buscar uma diminuição nos desperdícios e uma
  busca de economia de uma forma geral.
• Programas educacionais de limpeza e redução de
  desperdícios (5S)
• Trabalhar a qualidade individual dos
  funcionários
• Mostrar o resultado obtido e, se possível,
  dirigir parte dos recursos economizados para
  projetos que beneficiem os próprios funcionários

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Redução de Despesas

• ASPECTO DE BUSCA DE MELHORIA
• É a delegação de tarefas de redução de custos
  para um setor, uma pessoa ou um grupo de pessoas
  que passam a ter a missão de buscar reduções
  inteligentes de despesas.
• Pode-se também trabalhar com APGs (Atividades
  de Pequenos Grupos) como por exemplo, os CCQs ou
  Grupos de Melhoria com a missão de redução de
  despesas.
• Essas pessoas / grupos funcionariam como uma
  estrutura horizontal no organograma da empresa
  com atuação permitida em qualquer setor e seu
  sucesso / fracasso estaria vinculado ao resultado
  obtido.

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Redução de Despesas

• ASPECTO MOTIVACIONAL
• Se for destinado alguma parte das economias em
  prol dos funcionários, a busca da redução de
  despesas tende a ser mais eficaz.
• Pode-se usar a sistemática de PLR para estruturar
  um projeto destes
• Deve-se ter cuidado com os exageros
• É bom sempre olhar a redução de custos sob a
  ótica de produtividade
• R/pç produzida, por exemplo.

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Redução de Despesas

• EXEMPLOS DE ATUAÇÃO
• Manutenção oficial x Manutenção paralela
• Nacionalização de peças
• Desenvolvimento de materiais auxiliares
  alternativos
• Análises de custo x desempenho
• Terceirizações
• Manutenção interna x externa
• Boas negociações com fornecedores
• Reduções de estoques

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Conclusão
A TAREFA DE REDUÇÃO DE CUSTOS SERÁ SEMPRE UMA DAS
PRIORIDADES DO GESTOR DE PRODUÇÃO É
RESPONSABILIDADE DO GESTOR PROMOVER UMA REDUÇÃO
INTELIGENTE DE CUSTOS ESTA ATUAÇÃO SERÁ SEMPRE
ANTIPÁTICA AOS OLHOS DOS FUNCIONÁRIOS, PORÉM ISSO
NÃO PODE IMPEDIR QUE A TAREFA SEJA BEM EXECUTADA.
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PCP Atuação da Produção
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PCP Planejamento e Controle da Produção
COMPETITIVIDADE É sempre o início de
tudo Busca-se lt Prazos lt Custos atra
vés da OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS
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PCP Planejamento e Controle da Produção
CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS Comercial
(atender de qualquer forma o cliente) X Prod
ução (otimizar a Produtividade)
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PCP Planejamento e Controle da Produção
CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS A decisão é
sempre SITUACIONAL E o PCP é o instrumento
desta decisão
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PCP Planejamento e Controle da Produção

• POSTURA
• Neutra em relação ao conflito Comercial x
  Produção
• Confiável na manutenção dos compromissos
  assumidos
• Persistente na busca de soluções
• Flexível na negociação de conflitos com os
  diversos níveis da Empresa.

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PCP Planejamento e Controle da Produção

• NÍVEL DE CONHECIMENTO
• Gráfico Altíssimo
• Cálculo Razoável

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PCP Planejamento e Controle da Produção

• NÍVEIS DE ATUAÇÃO
• Planejamento da Capacidade
• Prazificação
• Programação

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PCP Planejamento e Controle da Produção

• NÍVEIS DE ATUAÇÃO
• Controle
• (É sub produto)
• Tudo o que se planeja deve ser controlado
• Deve orientar decisões

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PCP Planejamento e Controle da Produção

• BASE TEÓRICA
• Teoria das Restrições
• ( A Meta )

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Teoria das Restrições

• Gargalo
• É o recurso que tem uma capacidade menor que a
  demanda disponível
• A capacidade da fábrica gerar dinheiro é
  conduzida pelo gargalo.
• A velocidade da fábrica é a velocidade do gargalo

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106
Teoria das Restrições

• Gargalo
• Não pode parar!
• Não pode processar peças defeituosas!
• Não pode processar peças que não são necessárias!

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107
Teoria das Restrições

• Gargalo
• Medidor de Eficácia
• TUG (Taxa de Utilização Global)
• Capacidade Limite Teórica
• 5 grandes perdas
• Acerto
• Redução de Velocidade
• Processo
• Produção
• Administração

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Teoria das Restrições
Eventos Dependentes Flutuações Estatísticas
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109
Teoria das Restrições

• Tambor
• Pulmão
• Corda

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Teoria das Restrições
EQUILIBRAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE !!
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PCP
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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Planejamento da Capacidade
Base Gargalo (Teoria das Restrições) Logo, não
é preciso trabalhar com extremo nível de detalhes
todos os recursos produtivos. Isso só será
necessário em situações excepcionais onde um
recursos não gargalo se torna estrategicamente ou
momentaneamente relevante.
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Planejamento da Capacidade
INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( I ) CAPACIDADE
DISPONÍVEL Podemos fazer x unidades de produção
a cada y unidades de tempo.
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Planejamento da Capacidade

• Unidades de Produção
• Do gargalo
• Mensuráveis previamente
• Unidades de Tempo
• Para Planejamento
• Semanas
• Meses
• Anos

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Planejamento da Capacidade
Atuação da Gestão de Produção Aumentar a
Capacidade Disponível
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Planejamento da Capacidade
INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( II ) OCUPAÇÃO DA
CAPACIDADE Estamos com x da Capacidade ocupada
no período de tempo y
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Planejamento da Capacidade
de Ocupação da Capacidade Carga Vendida
(ou Reservada ) Capacidade
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Planejamento da Capacidade
Atuação da Gestão de Produção Adequação da
Capacidade à Demanda
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Planejamento da Capacidade

• DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
  CAPACIDADE
• Depto Comercial
• Reorientação da Política Comercial
• Vender Mais / Menos
• Aumentar / Abaixar Preços
• Selecionar Clientes / Pedidos
• Reestabelecer Prazos de entrega

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Planejamento da Capacidade

• DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
  CAPACIDADE
• Depto Produção
• Adequações Capacidade / Carga
• Horas Extras
• Terceirizações
• Férias
• Reformas

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Planejamento da Capacidade

• DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
  CAPACIDADE
• Depto Financeiro
• Análises Econômicas e Financeiras
• Previsões de Receitas e Despesas
• Análise de Fluxos de Caixa
• Verificação de Necessidades de Recursos
• Análises de Aplicações de Excedentes

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Planejamento da Capacidade

• DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA
  CAPACIDADE
• Depto Suprimentos
• Disponibilização de Recursos
• Estoques
• Compras

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Cálculo da Capacidade
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Cálculo da Capacidade
24 horas
Paradas Administrativas
I horas
Tripulação não ok
Ociosidade
Tripulação ok Serviço não ok
H horas
Paradas por problemas
Tripulação ok Serviço ok V0
G horas
Virando
D unids produzidas E horas
F unids/h
Acerto
A acertos B horas
C h/acerto
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Horas para Planejamento
B E G H I 24 horas Para Planejamento,
assumo Ociosidade 0 (H0) Portanto para o
cálculo das horas planejadas deve-se apenas
retirar as horas não tripuladas, isto é, as horas
com paradas administrativas (I). hplan
(24 I) horas/dia Para cálculos de semana ou
mês, basta multiplicar pela quantidade de dias
úteis do período
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Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto embutido (assume-se que a
tiragem média atual será mantida) Prod c/ac
Obs G -gt parte-se do pressuposto que o nível
de problemas se manterá o mesmo de hoje
D
unids / h
EBG
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Produtividade para Planejamento

• Com o Acerto embutido
• Cálculo da Capacidade em unidades de produção
• CAPACIDADE Prod c/ac hplan No. dias
  úteis

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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto embutido Carga Estimada pela
Empresa K No. de horas previstas Se hprev
lt hplan temos um período viável Se hprev gt
hplan temos um período que necessita de ajustes
K
hprev
Prod c/ac
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto embutido Porcentagem de
utilização da Capacidade
hprev
Ocupação
hplan
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130
Produtividade para Planejamento e Tempo Médio de
Acerto
a) Com o Acerto destacado (assume-se que a
tiragem média atual NÃO será mantida ou é muito
variável) Prod s/ac Obs G -gt parte-se do
pressuposto que o nível de problemas se manterá o
mesmo de hoje TMA
D
unids / h
EG
B
h/acerto
A
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131
Produtividade para Planejamento

• Com o Acerto destacado
• Cálculo da Capacidade em unidades de produção
• NÃO FAZ SENTIDO, POIS EXISTE A DEPENDÊNCIA DO
  NÚMERO DE ACERTOS PREVISTOS

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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado Carga Estimada pela
Empresa K No. de horas virando previstas
K
hvir prev
Prod s/ac
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado No. de Acertos
Estimado pela Empresa S No. de horas de acerto
previstas
S
hac prev
TMA
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Avaliação da Ocupação da Capacidade

• Com o Acerto destacado
• Se hac prev hvir prev lt hplan temos um
  período viável
• Se hac prev hvir prev gt hplan temos um
  período que necessita de ajustes

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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado Porcentagem de
utilização da Capacidade
hac prev hvir prev
Ocupação
hplan
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PCP
PRAZIFICAÇÃO
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Prazificação

• Teoria das Restrições
• Tambor
• Pulmão
• Corda

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Prazificação

• Teoria das Restrições
• Tambor -gt Gargalo
• Pulmão -gt Folga antes do Gargalo
• Corda -gt Tempos de produção dos não
  gargalos

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139
Prazificação
Recurso Gargalo
Recurso Não gargalo
Recurso Não gargalo
Recurso Não gargalo
Recurso Não gargalo
tm
tm
tm
tm
OU
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140
Prazificação
Recurso Gargalo
Recurso Não gargalo
Recurso Não gargalo
Recurso Não gargalo
Recurso Não gargalo
tm
tm
tm
tm
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141
Prazificação

• Método
• Faço seqüência do gargalo, com uma tendência a
  seguir a ordem dos prazos de entrega solicitados.
• Estimo tempos em relação ao gargalo ou
  individualmente para os recursos não gargalo
• Crio uma margem de segurança antes do gargalo,
  para garantir a não interrupção do processo no
  gargalo

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142
Prazificação
Cálculo de Tempo para o Gargalo Cálculo
técnico Unidade de Tempo horas Acompanhamento
Real x Previsto constante!
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143
Prazificação
Cálculo de Tempo para os não gargalos Cálculo
aproximado Unidade de Tempo turnos ou
dias DEVE-SE FAZER UMA TABELA DE TEMPOS PARA OS
RECURSOS NÃO GARGALO QUE DEVE SER CHECADA
PERIODICAMENTE, PRINCIPALMENTE SE ESTIVEREM
OCORRENDO ATRASOS.
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144
Prazificação

Definição de prazos de entrega e prazos de
fechamento de originais Base Tabela com hora
de início e hora de término do recurso gargalo.
Tempo de Produção dos não Gargalos posteriores
Prazo de Entrega
Hora de Término do Gargalo


?
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145
Prazificação

Definição de prazos de entrega e prazos de
fechamento de originais Base Tabela com hora
de início e hora de término do recurso gargalo.
Tempo de Produção dos não Gargalos anteriores
Margem de Segurança
Data de Fechamento
Hora de Início do Gargalo

-
?
-
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Programação
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Programação

• Sequenciamento recurso a recurso
• Orientação para todos os setores para garantir
  o próximo
• Foco garantir a seqüência do GARGALO.
• Acompanhar os problemas e tomar medidas
  preventivas
• Acompanhar o desempenho

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148
Programação

• Sequenciamento recurso a recurso
• É importante ver o todo
• Focar a produtividade individual do recurso, a
  menos que exista o risco de desabastecimento do
  Gargalo.
• Acompanhar o desempenho individual (com
  cuidado!)

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Programação

• Orientação para todos os setores para garantir o
  próximo
• Todos (mas principalmente o Gargalo) não podem
  ficar parados esperando algum recurso que poderia
  ser providenciado anteriormente.
• Devem haver pessoas ou setores responsáveis
  pela atividade de prover os recursos aos setores
  produtivos evitando paradas de máquina por espera.

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Programação

• Foco garantir a seqüência do GARGALO.
• Todos os cuidados devem ser dobrados para o
  Gargalo.

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Programação

• Acompanhar os problemas e tomar medidas
  preventivas
• Estar na fábrica o tempo inteiro para que as
  decisões sejam rápidas e precisas
• Conhecer muito bem as prioridades

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Programação

• Acompanhar o desempenho
• Perceber e acionar os responsáveis quando
  houverem problemas com o desempenho dos recursos
• Rever constantemente os padrões de desempenho
  para uma programação mais precisa
• Puxar junto à Produção os desempenhos para
  cima.

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Softwares
Podem ser muito bons se forem utilizados como
ferramenta Nada substitui o conhecimento, a
competência e o feeling do homem para a
administração da produção
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154
Conclusão
O PCP é estratégico na empresa A interação e
integração do PCP com todas as áreas da empresa
pode trazer muitos resultados favoráveis,
inclusive financeiros
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Qualidade do Produto Atuação da Produção
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Qualidade do Produto
Análise Crítica do Projeto
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Análise Crítica de Projeto

• O QUE É?
• Análise
• Criteriosa
• Detalhada
• Prática
• Redundante
• Do projeto aprovado pelo cliente antes de seu
  início no processo de produção

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158
Análise Crítica de Projeto
QUANDO? O momento crítico é a emissão da
OS/OF/OP É o momento onde as incertezas
(aceitáveis) do orçamento tem que ser
esclarecidas e detalhadas
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159
Análise Crítica de Projeto
COMO? Checagem in loco das informações contidas
no orçamento Por exemplo caixa de papelão
tem no estoque material já encomendado o
cliente irá providenciar
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Análise Crítica de Projeto
COMO? Verificações Modelos Referências
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Análise Crítica de Projeto
COMO? Verificação etapa por etapa de produção,
se todas as informações necessárias para a
execução do processo estão disponíveis. Sugere-se
a execução de um check-list