A kkv-k strat

1
A kkv-k stratégiája

• 4. eloadás

2
Az eloadás menete

1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia
   típusai
2. A stratégia-alkotás módszerei
3. A stratégia megvalósításának irányításáról
4. Monitoring, ex post értékelés, audit
5. A magyar kkv-k stratégiája

3
1. A vezetés és a stratégia fogalma, a stratégia
típusai

• A vezetés (legegyszerubben valamely
  tevékenységek elvégzoinek, illetve valamely
  folyamatoknak tudatos irányítása) minden
  társadalomban fontos volt és maradt.
• A korszeru felfogásmód szerint lényegét az emberi
  kapcsolatok, az empátia és a bizalom megteremtése
  képezi.

4

• A szerzok egyetértenek továbbá abban, hogy a
  helyes vezetés egyes elvei és módszerei a vezetok
  leírható és megtanulható (explicit) tudásának
  elemei, a vezetés azonban sokban a tacit
  (nehezen, vagy egyáltalán nem megfogalmazható)
  tudást hasznosító muvészet is.

5

• Fayol-nak közismert állásfoglalása szerint a
  vezetés funkciói
• a tervezés,
• a szervezés,
• az utasítás/ösztönzés,
• az összehangolás és a
• szabályozás (control).
• A tervezés feladata a célok (elvégzendo
  tennivalók) és a megvalósítási módszerek
  meghatározása. A további funkciók a megvalósítás
  közvetlen vagy közvetett irányításának (s
  esetenként a tervek szükségessé váló
  korrekcióinak) a céljait szolgálják.

6
Stratégia

• Hagyományosan a valamely intézmény tevékenységeit
  ténylegesen irányító fo elvek elnevezése.

7

• M. Porter 1980 muve a vállalati
  versenystratégiák három fo típusát különbözteti
  meg
• /1/ Átfogó költségvezeto szerepre törekvés. A cég
  fo törekvése ekkor a költség-minimalizálás. E
  stratégia alkalmazása elsosorban a
  tömegtermelésben monopol-pozícióra töro
  nagyvállalatoknak ajánlható.
• /2/ A termék megkülönböztetése (egyedivé
  alakítása). A fogyasztói huség megszerzése magas
  termékminoséggel, márkázással, színvonalas
  értékesítési hálózattal és eladás utáni
  szolgáltatásokkal. Oligopol piacon muködo
  cégeknek kiemelten ajánlható.

8

• /3/ Rés-stratégia. Szuk piaci szegmensben magas
  piaci részesedés megszerzése. Kkv-knek is
  ajánlható célkituzés.

9
2. A stratégia-alkotás módszerei

• A stratégia döntoen a cég céljait, illetve az
  ezek eléréséhez igénybe venni kívánt eszközöket
  rögzíti.

10
A stratégia-alakítás, azaz a tervezés
folyamatának fo elemei

• a tervezo intézmény létrehozatala
  (kisvállalatnál a tulajdonos döntése arról, hogy
  tervez),
• a cég erosségeinek és gyengeségeinek, illetve
  jövobeli - lehetoségeinek és kockázatainak a
  felmérése (az ún. SWOT analízis),
• az ún. küldetés-nek (mission) a rögzítése,

11

• a stratégiának (azaz a következo középtávú -
  idoszakban elérni kívánt céloknak, valamint az
  ezek eléréséhez felhasználni kívánt eszközöknek)
  a meghatározása,
• Egyes szerzok megkülönböztetik a víziót (a
  kívánatos jövoképet), illetve a küldetést. Jelen
  muben nem követjük e gyakorlatot.

12

1. a stratégia megvalósulását a következo idoszakban
   elosegíto fobb operatív tervek (programok,
   projektek) kijelölése,
2. annak az elemzése, hogy a kiválasztott programok,
   projektek megvalósítása idoarányosan segíti-e
   majd a stratégiai célok elérését és a kívánatos
   jövokép megvalósulását.

13
SWOT elemzés

• A SWOT elemzés (vagy GYELV módszer) a stratégiát
  kimunkáló intézmény helyzetének és a
  perspektíváinak elemzésére leggyakrabban használt
  módszer (számos EU projekt kidolgozásakor az Unió
  által is igényelt technika).
• Egységbe ötvözve négy csoportra osztva -
  vizsgálja a cég teljesítményét befolyásoló külso
  és belso tényezoket.

14

• A SWOT betu-szót a
• strengths (erosségek),
• weaknesses (gyengeségek),
• opportunities (lehetoségek),
• threats (fenyegetések) angol szavak elso betuibol
  képezték.

15

• Erosségek kiemelkedo minoségu eroforrások, vagy
  olyan speciális belso - képességek, amelyek
  versenyelonyt biztosítanak a vállalatnak.
• Az erosségek a cég számára kitörési pontok,
  ezeket ki kell használni ezekre többnyire hosszú
  távú stratégia alapozható.
• Utalhatunk példaként a Zwack Unicum Rt.
  történetére. Az évszázados múltra és nemzetközi
  hírnévre visszatekinto szeszipari vállalat egy
  titkos családi recept alapján gyártotta (és
  gyártja) különleges italát. Tehát egy speciális
  erosség képezi a hosszú távú siker alapját.

16

• Gyengeségek a vállalat teljesítményét korlátozó
  hiányosságok a képességekben, eroforrásokban.
• Rögzítésük azon lépéseknek a feltárását segíti,
  amelyek a problémát felszámolásához szükségesek.
• Megállapítást nyerhet például, hogy egy cég új
  piaci lehetoséget tár fel, de nem rendelkezik az
  ennek kiaknázását lehetové tevo gépekkel. Az
  üzlet ekkor nyilván nem kötheto meg. De a feltárt
  gyengeség (kapacitás-hiány) a jövoben
  megszüntetheto, s ezáltal hosszabb távon az
  alkalmazkodás a keresleti tényezohöz (ha az
  tartós) megvalósítható.

17

• Lehetoségek a vállalat környezetében adódó
  kedvezo esélyek. Ezeket ki kell használnia.
• A lehetoségek nem automatikusan jelentenek
  elonyt, a cégnek ezeket hasznosítania kell! S ha
  netán elszalasztja az esélyt, a remélt pozitív
  hatás elmarad!

18

• Egy váratlanul feltáruló lehetoség megragadása
  indította például világhódító útjára a
  farmer-nadrágot. 1850-ben Levi Strauss is a San
  Franciscóban partraszálló aranyásók között volt.
  Az aranymezokre induló bányászoknak nem volt
  megfelelo ruházatuk, s szívesen vettek volna
  strapabíró nadrágokat. Mivel Strausnál volt
  néhány vég vitorlavászon, hát azokból kezdett
  nadrágokat gyártani. Akkor még nem is sejtette,
  hogy ezzel o akadt rá az igazi aranybányára, nem
  az aranymezokre induló pionírok.

19

• Veszélyek kedvezotlen környezeti perspektívák.
• Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a
  piaci helyzet rosszabbodása, korlátozó jogi
  szabályok megjelenése, a hitelfelvételi
  lehetoségek szigorodása stb.
• Ezek negatív hatással lehetnek a vállalat
  jelenlegi vagy jövobeni pozíciójára. Mivel itt
  kívülrol érkezo negatív hatásokról van szó,
  ezeket a cég semlegesíteni, megszüntetni nem
  tudja. De alkalmazkodhat, s ez által védheti
  magát.

20

• Ha például egy cég számára az alapanyag drágul,
  megkísérelheti, hogy más beszállítót keressen,
  jobb árfeltételekkel, vagy esetleg a technológia
  módosításával kiváltsa a szóban forgó, megdrágult
  alapanyagot, alkatrészt.

21

• A SWOT összeállítóinak hangsúlyozottan
  ajánljható, hogy a vállalat, vagy intézmény
  helyzet-vizsgálatába ún. társadalmi vita
  keretében - vonjuk be mindazokat, akik a
  stratégia-alkotásnak, a fejlesztési döntések
  elokészítésének és meghozatalának részesei.
• Mindenekelott ismertessük a módszer lényegét,
  értessük meg a jelen lévokkel, hogy mind a
  szervezet belso adottságait, mind a környezeti
  tényezoket vizsgálni fogjuk.

22

• Az elemzés elso szakaszában kérjük meg a
  résztvevoket jegyezzék fel (kiosztott lapokra) a
  cég/intézmény legalább 8-10 erosségét,
  gyengeségét, illetve ugyanilyen számban a
  lehetoségeket és a veszélyeket.
• Ezután szedjük össze a lapokat, majd a
  leggyakrabban eloforduló 5-5 tényezot válasszuk
  ki, készítsünk errol listát, és osszuk ki a
  jelenlévoknek. Most ezeknek a rangsorolását
  kérjük a jelenlévoktol.

23

• Az egyéni fontossági sorrendek összegzésével
  alakítsuk ki a végso rangsort.
• Készüljön el ezután az ún. GYELV-mátrix, ahol a
  széleken a rangsorolt erosségek és gyengeségek,
  illetve a lehetoségek és a veszélyek kerülnek
  felsorolásra, majd kerüljenek feltárásra a belso
  mezokben a belso és külso tényezok közötti
  kapcsolatok.

24

• E kapcsolatok az alábbi kérdések nyomán tárhatók
  fel
• Milyen eredmények érhetok el az erosségek és a
  lehetoségek összekapcsolása alapján?
• Hogyan háríthatók el, vagy mérsékelhetok azok a
  problémák, amelyek a gyengeségek és a veszélyek
  révén fenyegetnek?
• Az erosségekre alapozva hogyan lehet a veszélyek
  által sugallt negatív tényezoket mérsékelni?
• Hogyan háríthatók el a lehetoségek kiaknázása
  útjából a gyengeségek által állított korlátok?

25
A vállalati SWOT elemzés néhány tárgyköre
Erosségek Elismert piaci vezeto szerep? Versenyképes a szakértelem? Bizonyított már a menedzsment? Jól kidolgozott stratégia? Megfelelo pénzügyi eroforrások? Fejlett technológia? Méretgazdaságosság? Költségelonyök? Más? Gyengeségek Romló piaci pozíció? Hiányzó kulcs-szakértelem? Menedzseri tehetség hiánya? Nincs egyértelmu stratégiai irányvonal? Pénzügyi eroforrások hiánya? Elavult létesítmények? Elaprózott profil? Gyengébb nyereségesség, mert Más?
Lehetoségek Gyors piaci növekedés? Belépés új piacokra, vagy szegmensekbe? Vertikális integráció? Új nyersanyag piacok? Növekvo EU támogatások? Más? Veszélyek Ciklikus válság? Vásárlói igények változása? Új versenytárs belépése? Helyettesíto termékek növekvo piaca? Szállítók erosödo alkupozíciója? Kedvezotlen kormányzati törekvések? Más?
Forrás Chikán A. Vállalat-gazdaságtan, Aula
Kiadó. 1997, a 490. oldal nyomán.
26
Versenyképesség javítás (innovációs)

• A versenyképesség javítás (innovációs)
  lehetoségeinek a feltárása érdekében P. Drucker
  1985 hét információ-forrás folyamatos
  figyelemmel kísérését ajánlja.

27

• (1) a váratlan külso esemény, siker, kudarc,
• (2) ellentmondás a tervek és a valóság között,
• (3) a felhasználás folyamatainak szükségletei,
• (4) az ipar, vagy a piac szerkezetének
  módosulása,
• (5) a demográfiai változások,
• (6) a fogyasztók szemléletének átalakulása és
• (7) az akár tudományos, akár nem tudományos
  jellegu új tudás

28
BCG, vagy piaci növekedési piaci részesedési
mátrix

• A termékek, termékcsoportok piaci helyzetének és
  perspektíváinak, illetve az üzleti egységek
  tevékenységi szerkezetének az elemzésére - igen
  elterjedten - használt technika a
  portfolió-elemzés.
• A módszer-család elso, legismertebb, s
  (legalábbis az alkalmazási tapasztalatokkal nem
  rendelkezok számára) talán leginkább ajánlható
  tagja a Boston Consulting Group által kidolgozott
  ún. BCG, vagy piaci növekedési piaci
  részesedési mátrix

29

• E mátrix összeállításakor a vizsgálni kívánt
  termékcsoportok (vagy egységek) értékesítésének
  tényleges növekedési ütemét, illetve piaci
  részesedésüket kell megállapítani, s az
  eredményeket négy négyszögben feltüntetni.
• A piaci részesedés az adott termékcsoportban a
  cég saját forgalmának és az összes forgalomnak a
  hányadosa.

30
A piaci növekedési piaci részesedési mátrix
Sztárok (stars)
31

• Az eljárás négy csoportba sorolja a vizsgált
  termékcsoportokat (egységeket).
• A kérdojelek (question marks, gyorsan növekvo
  piacú, de alacsony piaci részesedésu
  termékcsoportok) közt vannak többek között az
  innovációk eredményeképpen létrejött újak is.
• A cég e körbol alakíthatja ki sztárjait (stars,
  nagy piaci részesedésu siker-termékeit).

32

• A sztárok piacának a növekedése azonban az
  életgörbék szigorú törvényei szerint korlátos, s
  a sztárokból egy ido után fejostehén (cash
  cows) lehet.
• Végül a döglött kutyák (dogs) közt egyaránt
  lehetnek új, illetve a másik három csoportból ide
  került termékcsoportok - minden fázisban gyakori
  ugyanis a kudarc (az adott csoportból kutyává
  váló termék) is.

33
3. A stratégia megvalósításának irányításáról

• A szervezés feladata a stratégia megvalósítására
  hivatott szervezet kialakítása. Ez különösen az
  igen nagy vállalatoknál nehéz tennivaló, ahol
  ugyanis a célszeru szervezeti rendszer nagyon
  bonyolult lehet.
• Kisebb cégeknél azonban legtöbbször egy-két
  vezeto van, aki(k) egyszeruen s informális
  módon - is megoszthatjá(k) a tennivalókat.

34

• A stratégia megvalósítása érdekében széles körben
  kell bevetni az ösztönzés technikáit. Különösen
  fontos a vezetésnek a kituzött célokkal
  kapcsolatos elkötelezettsége.
• Hasznosak a csapatépítés, a tréning, az
  alkalmazottak karrierjének a tervezése, s
  hangsúlyozottan ajánlhatók az anyagi ösztönzés
  módszerei is.
• Az alkalmazni kívánt fobb technikákat célszeru a
  stratégia keretében is áttekinteni.
•  

35

• A vázolt megvalósítási munkák operatív
  irányításának (a projektek sokszínusége
  következtében) szintén igen sokféle technikája
  lehet.
• Például a munka-erogazdálkodásban felhasználhatók
  a HR módszerei, az anyagellátásban és a
  készletezésben a logisztika eljárásai és a just
  in time elvei, a minoségbiztosításban a TQM
  módszerei stb. A menedzsment a megvalósítási
  feladatok elorehaladásának az ellenorzésekor
  alkalmazhatja továbbá a Gantt diagram
  információit is.

36
Gantt diagram

• Az ún. Gantt diagram (másként folyamat-ábra,
  flow-chart) a különbözo programok, projektek
  irányításának elterjedt, bár pontatlan
  szóhasználattal programozásának jól ismert
  módszere.
• Összeállítása ma valamennyi EU projekt készítoi
  számára kötelezo.

37
Gantt diagram

• Vízszintes dimenziója az idoskála, a sorokban
  pedig az eloirányzott (például a stratégia
  megvalósítására hivatott) egyes tevékenységek
  kerülnek feltüntetésre.
• A tervezés során a diagramba a tevékenységek
  elvégzéséhez szükséges idotartamokat kell
  bejelölni s feltüntethetok a fontosabb
  tennivalók megvalósulását tanúsító ún.
  mérföldköveket is.

38
Gantt diagram
39
4. Monitoring, ex post értékelés, audit

• A szakértok körében teljes az egyetértés abban,
  hogy a stratégia megvalósulását az esetleg
  jelentkezo változások, problémák mielobbi
  felismerése és szükségessé váló korrekciók gyors
  elvégzése érdekében - folyamatosan figyelemmel
  kell kísérni.

40

• E munkának, az ún. monitoringnak fo feladata nem
  a terv-elmaradások szankcionálása, hanem a
  terv-eltérések esetén esetleg szükségessé váló
  mielobbi intézkedések lehetové tétele.
• A hatékony alkalmazkodáshoz egyaránt fontos
  ugyanis ezen eltérések mielobbi észlelése,
  okaiknak a feltárása, várható hatásaiknak
  elorebecslése és a szükséges korrekciós
  válaszok megadása.

41

• Nem nélkülözheto a stratégia megvalósulásának
  ex-post (utólagos) értékelése, sot, esetenként az
  audit (a megvalósítás külso szervek által végzett
  ellenorzése) sem.

42
5. A magyar kkv-k stratégiája

• Az Antal - Mokos Z. - Tóth K. szerzopáros szerint
  a leggyakoribb magatartás-minta (az ún. középen
  megrekedo cégek által követett) sodródás,
  amelynek talán legfontosabb jellemzoje az etikai
  normák laza érvényesítése.

43

• Gyakori azonban a versenyképes árakon széles
  termékválasztékot kínáló pragmatikus
  értékesítés-orientáció, valamint a humán
  tényezokre támaszkodó szervezeti hatékonyság
  orientált vezetés is.

44
Felhasznált irodalom

• Demeter László Fülöp Gábor Hollóné dr. Kacsó
  Erzsébet Dr. Kádek István Námor Anna Dr.
  Papanek Gábor DSc. Dr. Román Róbert Tánczos
  Tamás Turóczi Gabriella Gyakorlati
  vállalkozási ismeretek. PR-Editor Kft. 2007.

45

• KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!