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Prof. Everton Lopes Bonif

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Sess o 8 An lise da Concorr ncia Ciclo de Vida Matriz McKinsey-GE Matriz BCG Benchmarking – PowerPoint PPT presentation

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Title: Prof. Everton Lopes Bonif


1
Sessão 8
  • Análise da Concorrência
  • Ciclo de Vida
  • Matriz McKinsey-GE
  • Matriz BCG
  • Benchmarking

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Análise da Concorrência
  • Estágios da Análise Competitiva
  • Identificar os principais concorrentes, suas
    marcas potenciais e atuais, produtos e serviços,
    e seu orçamento total de marketing
  • Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
    crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias
    e mercados-alvo
  • Avaliar as forças e fraquezas de cada
    concorrente, incluindo as principais competências
    individuais em suas áreas funcionais (marketing,
    pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
  • Focar a análise nas capacidades de marketing de
    cada concorrente em termos de seus produtos,
    distribuição, promoção e preço.
  • Estimar as estratégias mais prováveis e suas
    respostas sob diferentes situações ambientais,
    bem como suas reações aos esforços de marketing
    da própria empresa
  • Configurações da Concorrência
  • Concorrência de Marca
  • Produtos, preços e serviços similares que
    concorrem entre si.
  • Ex. os diversos modelos de carros 1000.
  • Concorrência Industrial
  • Produtos similares (configuração semelhante) que
    concorrem entre si
  • Ex. carros 1000 e carros tipo luxo.
  • Concorrência de Forma
  • Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de
    necessidade
  • Ex. carros, ônibus, motocicletas, etc.
  • Concorrência Genérica
  • Produtos distintos ou não que competem pelos
    mesmos recursos disponíveis do cliente
  • Ex. um carro novo ou uma casa de veraneio.

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Estágios da Análise Competitiva
  1. Identificar os principais concorrentes, suas
    marcas potenciais e atuais, produtos e serviços,
    e seu orçamento total de marketing
  2. Avaliar cada concorrente-chave pelo tamanho,
    crescimento, rentabilidade objetivo, estratégias
    e mercados-alvo
  3. Avaliar as forças e fraquezas de cada
    concorrente, incluindo as principais competências
    individuais em suas áreas funcionais (marketing,
    pesquisa, desenvolvimento, produção, RH, etc)
  4. Focar a análise nas capacidades de marketing de
    cada concorrente em termos de seus produtos,
    distribuição, promoção e preço.
  5. Estimar as estratégias mais prováveis e suas
    respostas sob diferentes situações ambientais,
    bem como suas reações aos esforços de marketing
    da própria empresa

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Configurações da Concorrência
  • Concorrência de Marca
  • Produtos, preços e serviços similares que
    concorrem entre si.
  • Ex. os diversos modelos de carros 1000.
  • Concorrência Industrial
  • Produtos similares (configuração semelhante) que
    concorrem entre si
  • Ex. carros 1000 e carros tipo luxo.
  • Concorrência de Forma
  • Produtos distintos que satisfazem o mesmo tipo de
    necessidade
  • Ex. carros, ônibus, motocicletas, etc.
  • Concorrência Genérica
  • Produtos distintos ou não que competem pelos
    mesmos recursos disponíveis do cliente
  • Ex. um carro novo ou uma casa de veraneio.

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Dimensões Estratégicas Típicas
  • Especialização
  • Identificação de Marcas
  • Política de Canal
  • Seleção de Canal
  • Qualidade de Produto
  • Liderança Tecnológica
  • Integração Vertical
  • Posição de Custo
  • Atendimento
  • Política de Preço
  • Alavancagem
  • Relacionamento com a Matriz
  • Relacionamento com o país de origem e anfitriões

Devemos mapear os concorrentes segundo as
dimensões acima, se possível relacionando valores
a cada uma delas. O mapeamento resultante nos
auxiliará na determinação os grupos estratégicos
e na escolha de nosso própria estratégia de
ataque, defesa e penetração.
6
Grupos Estratégicos e Competição
  • Grupo Estratégico
  • Grupo de empresas em um setor industrial que
    adotam estratégias similares ou comparáveis ao
    longo das dimensões estratégicas.
  • As barreiras de entrada são diferentes para
    grupos diferentes (Capacitação Diferenciação)
  • A concorrência é mais intensa dentro de um grupo,
    mas também existe entre grupos
  • Equilíbrio Competitivo
  • Setores com muitas dimensões estratégicas tendem
    a ter muitos concorrentes diferenciados
  • Setores com poucas dimensões estratégicas tendem
    a ter poucos competidores (pouca diferenciação).
  • Tamanho relativo entre competidores é fundamental
    para equilíbrio do segmento.

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Padrão de Reação dos Concorrentes
  • Fatores determinantes na reação
  • Monitoração eficaz da concorrência
  • Capacidade financeira
  • Capacidade de produção e RH

8
Ciclo de Vida do Produto / Mercado

Desenvol-vimento
Introdução
Cresci-mento
Maturidade
Declínio
Vendas
Lucro
Tempo
0
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Ciclo de Vida do Produto / Mercado
  • Desenvolvimento
  • Determinação dos benefícios desejados pelos
    consumidores-alvos.
  • Criação ou seleção de idéias de produto.
  • Direção e especificações para o desenvolvimento
    da estratégia de marketing.
  • Movimentação rápida mas prudente em relação à
    comercialização que se inicia no estágio seguinte
  • Introdução
  • Determinação da melhor estratégia para introduzir
    o novo produto e obter aceitação do consumidor.
  • Lançamento de uma estratégia de marketing
  • Crescimento
  • Colocação do produto em posição competitiva
    defensável e ampliação do mercado.
  • As vendas devem crescer rapidamente e o lucro
    atinge seu pico.
  • Maturidade
  • Extensão da vida do produto.
  • Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de
    vendas atinge o pico e começa a declinar.
  • Concorrência com muitas marcas.
  • Redução dos investimentos financeiros e do
    capital humano
  • Declínio
  • Busca por soluções para retardar o declínio da
    demanda ou eliminação do produto.
  • As despesas de marketing devem ser cortadas para
    a maximização do lucro.

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Matriz McKinsey-GEpara Atratividade de Mercados
  • Tamanho
  • Crescimento
  • Participação
  • Posição
  • Rentabilidade
  • Margens
  • Posição técnica
  • Pontos Fortes
  • Pontos Fracos
  • Imagem
  • Pessoas (RH)

Atratividade e Potencialidade são calculadas de
acordo suas respectivas variáveis
  • Tamanho
  • Crescimento do Mercado
  • Preço
  • Diversificação do Mercado
  • Estrutura Competitiva
  • Lucratividade da Indústria
  • Aspectos técnicos
  • Aspectos sociais
  • Aspectos ambientais
  • Aspectos legais
  • Aspectos humanos

1 - Investir / Crescer
2 - Ganhar Seletivamente
3 - Colher / Retirar-se
11
Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
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Benchmarking
  • Definição
  • Processo de comparação sistemática de produtos e
    serviços com os oferecidos pela concorrência ou
    por empresas consideradas excelentes em algo
    determinado.
  • Finalidade
  • Identificar e comparar os melhores desempenhos de
    outras organizações, a fim de otimizar o sistema
    de decisões, métodos e processos para promover
    vantagem competitiva e desempenho superior no
    mercado de atuação.
  • Benchmarking interno
  • Benchmarking colaborativo que grandes
    organizações usam para identificar e disseminar
    as melhores práticas
  • Benchmarking competitivo
  • Avaliação e comparação dos processos, produtos,
    serviços e dos resultados de empresas
    concorrentes a fim de estabelecer o
    posicionamento competitivo da empresa no mercado
  • Benchmarking funcional / genérico
  • Comparação sobre qualquer empresa reconhecida
    como excelente e em qualquer atividade que faça
    parte do processo de produção.

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Objetivos, Princípios e Características do
Benchmarking
  • Objetivos
  • Preparar a organização para um desempenho
    superior
  • Permitir à organização visualizar o melhor
    contexto de atuação estratégica, por meio do
    conhecimento das melhores práticas
    organizacionais
  • Permitir à organização, a partir do uso das
    informações, o estabelecimento de vantagem
    competitiva a médio e longo prazos
  • Permitir à organização a possibilidade de
    aprimoramento dos sistemas componentes da
    estrutura organizacional
  • Permitir à organização a identificação, em outras
    empresas, de avanços tecnológicos desconhecidos
    até então
  • Propiciar, à atividade do planejamento,
    informações que melhor definam o papel da
    estratégia na inserção das organizações no
    mercado
  • Constituir-se em uma atividade preparatória para
    o estabelecimento efetivo de um programa de
    inteligência competitiva
  • Princípios
  • Correspondência ou reciprocidade
  • Medição
  • Características
  • Processo contínuo e sistemático
  • Processo baseado na interatividade
  • Processo investigativo
  • Processo voltado para a aprendizagem
  • Processo pró-ativo
  • Processo prospectivo

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Ações para o Benchmarking
  • Mega-ações
  • Identificação e seleção de empresas que atuem em
    qualquer nicho de mercado, mas que possuam
    comprovadamente desempenho superior
  • Estudo comparativo das principais tarefas que
    interferem na satisfação dos clientes
  • Passos para o benchmarking
  • Comparar
  • Avaliar
  • Identificar
  • Selecionar as melhores oportunidades
  • Encorpar
  • Promover as mudanças na organização
  • Buscar a excelência
  • Mitos sobre o benchmarking
  • O benchmarking é muito caro
  • O benchmarking é aplicável apenas nas melhores
    organizações
  • O benchmarking é aplicável apenas em organizações
    semelhantes
  • O benchmarking é aplicável apenas em grandes
    organizações

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Descrição da Técnica do Benchmarking
  • Planejamento
  • Seleção de departamentos e/ou grupos de processos
    para avaliação
  • Identificação do melhor concorrente, empregando
    informações a cerca da clientela e ou analistas
    do mercado
  • Identificação dos marcos referenciais
  • Organização dos grupos de avaliação
  • Escolha da metodologia de coleta de dados
    (questionário, entrevista, observações, etc )
  • Agendamento das visitas para coleta de dados.
  • Emprego da metodologia de coleta de dados
    escolhida.
  • Análise
  • Comparação da organização com os concorrentes,
    utilizando os dados coletados
  • Organização da informação (dados já empregados no
    contexto concorrencial) e criação de um sistema
    de informação gerencial
  • Entendimento tácito dos processos de realização e
    as medidas de desempenho
  • Desenvolvimento
  • Estabelecimento dos objetivos / padrões de novo
    nível de desempenho
  • Estabelecimento dos planos de ação, com vistas à
    incorporação dos novos níveis de desempenho na
    organização
  • Melhoria
  • Implementação de ações específicas e integração
    de tais ações nos processos da organização
  • Revisão
  • Monitoramento dos resultados
  • Revisão dos marcos referenciais e das relações
    atuais com organização-alvo
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