Presentaci

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Presentación Guideline
Alianza estratégica empresarial
Proyecto común R4-P4-00
Diseño de la transformación de los recursos de
la ciudad en productos de excelencia turística
Programa urb-al Red nº 4 La ciudad como promotora
del desarrollo económico
Ayuntamiento de Almuñécar
Abril de 2003
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Objetivo del proyecto
Productos de excelencia turística
Recursos turísticos
Transformación
Qué?
Cómo?
Quién?
Diseño
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El Plan de acción global

• Las fases del Plan de acción global
• Pre análisis de la situación actual
• Identificación de los recursos y determinación de
  candidatos
• Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

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El Plan de acción global

• Las fases del Plan de acción global
• Pre análisis de la situación actual
• Identificación de los recursos y determinación de
  candidatos
• Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

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Pre análisis de la situación actual

• De forma muy esquemática, y aunque posteriormente
  se describa en la Guideline, se trata de
  establecer un inventario de todos los recursos
  turísticos existentes en el término municipal. Un
  inventario catalogado que permita evaluar la
  importancia de los recursos actuales y de los
  recursos potenciales y su nivel de activación.
• Los recursos turísticos pueden responder las
  distintas tipologías turísticas existentes en
  cada uno de los municipios participantes
• Turismo cultural
• Turismo de sol y playa
• Turismo de montaña
• Turismo de aventura
• Turismo deportivo
• Turismo de congresos
• La realización del documento objeto de esta fase
  se considera clave para poder identificar qué
  recursos pueden ser susceptibles de convertirse
  en productos de excelencia turística.

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El Plan de acción global

• Las fases del Plan de acción global
• Pre análisis de la situación actual
• Identificación de los recursos y determinación de
  candidatos
• Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

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Identificación de los recursos y determinación de
candidatos

• El Sistema de participación
• Qué productos se consideran candidatos?
• La metodología de selección

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Identificación de los recursos y determinación de
candidatos

• El Sistema de participación
• Qué productos se consideran candidatos?
• La metodología de selección

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Identificación de los recursos y determinación de
candidatos
El Sistema de participación La selección de qué
recursos de una ciudad son los candidatos más
idóneos es crucial para el éxito del proyecto. El
proceso de selección que se puede ver acompañado
de otros análisis de apoyo, como por ejemplo
estudios de mercado, lo debe liderar el
municipio, y sus actores principales, el gobierno
de la ciudad y sus representantes. Este sistema
de participación que hemos denominado bajo las
siglas TITUS Talleres de innovación turística
urbana sostenible, se basa en la participación y
el consenso de las personas que en cada una de
las ciudades candidatas lo conformen e
intervengan. Basado en unas normas
preestablecidas y en una dinámica de trabajo
desarrollada por el Strategic Innovation System
Sistema de Innovación Estratégica de Frederick
Buggie, este sistema, probado con éxito para la
selección de nuevos productos y servicios en todo
el mundo, resulta especialmente novedoso para el
proceso de selección al que se enfrenta el
Taller. Otro de los criterios que garantizarán el
éxito de esta fase será la acertada selección de
los miembros que configuren el Taller en cada una
de las ciudades. La participación debe ser tanto
pública como privada, y se debe contar con todas
las personas con capacidad y conocimiento para
tomar las decisiones en las cuestiones que el
Taller está proponiendo. El número de miembros
del Taller debe ser tal que se posibilite el
trabajo en equipo. El Taller ha de estar
conducido por un equipo independiente que aplique
la estrategia del Strategic Innovation System al
resto de miembros.
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Identificación de los recursos y determinación de
candidatos

• El Sistema de participación
• Qué productos se consideran candidatos?
• La metodología de selección

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Identificación de los recursos y determinación
del candidato

• Qué productos se consideran candidatos?
• Una reflexión interesante antes de comenzar los
  trabajos de selección de productos candidatos es
  el de identificar el abanico de posibilidades y
  de productos, y conocer el punto de partida y el
  punto de llegada final de todo el proceso.
• Como productos candidatos se considerarán los
  siguientes
• Todos los incluidos en los inventarios de
  recursos turísticos del municipio, realizados con
  antelación.
• Inventarios de recursos monumentales y culturales
  del municipio con distintos grados de activación.
• Inventarios de recursos naturales del municipio
• Inventarios de dotaciones del municipio que
  sustentan el mantenimiento de tipologías
  turísticas concretas (ejemplo campos de golf,
  puertos deportivos, ...)
• Todos aquellos inexistentes susceptibles de
  generar nuevas inercias en turismos emergentes
  como por ejemplo el turismo de congresos o el
  turismo deportivo.
• Cada municipio atendiendo a su grado de
  desarrollo turístico y su singularidad tendrá un
  perfil de candidatos diferentes.
• A veces el producto seleccionado no tiene porqué
  ser único. Un ejemplo lo puede constituir la
  revitalización de una zona histórica en la que se
  incluyen distintos monumentos poco activados.
• Un último aspecto a considerar a la hora de
  identificar a los posibles candidatos, es la
  visión del antes y del después del proceso. Es
  decir, imaginarnos la aportación que la puesta en
  valor de un producto puede suponer para la ciudad
  y el coste asociado a su puesta en valor. Un
  criterio de ponderación lo puede constituir la
  rentabilidad de la inversión en el tiempo.

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Identificación de los recursos y determinación de
candidatos

• El Sistema de participación
• Qué productos se consideran candidatos?
• La metodología de selección

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Identificación de los recursos y determinación
del candidato
La metodología de selección La metodología
elegida impone como primer paso la definición de
una serie de criterios de éxito que el Taller
imponga a los productos turísticos candidatos con
distinta obligatoriedad en su cumplimiento. Así
identificaremos criterios de éxito obligatorios,
deseables y extras o bonus. A continuación debe
establecerse una estrategia que defina una amplia
área de oportunidades de crecimiento basada en
las tendencias actuales. La apuesta que el equipo
técnico formula se basa en el turismo cultural
para el conjunto de socios de forma general, si
bien está claro que existen para cada socio áreas
de oportunidad diferentes de acuerdo a sus
singularidades. Los productos candidatos deben
surgir en la etapa denominada sesión de
innovación. Esta sesión incluye dos ciclos de
innovación que perfilarán los candidatos finales
y descartarán aquellos otros que no cumplan con
los criterios de éxito definidos. En la etapa de
calificación, los candidatos que han superado las
cribas anteriores son sometidos a un análisis más
crítico. Es el momento de plantearse si la ciudad
puede poner en marcha los proyectos identificados
y filtrados de las fases anteriores. Es decir,
algunos de los proyectos que han pasado por todas
las fases y cumplen los criterios de éxito,
posiblemente tengan muchas dificultades para su
puesta en marcha, por multitud de razones, bien
porque requieran un volumen de turistas con unas
determinadas características que en la ciudad no
confluyen, bien porque a simple vista sea
manifiestamente complicado generar una inversión
del calibre que el recurso requiere. Es momento
de adecuar algún candidato a producto turístico a
la realidad o bien descartarlo definitivamente. Po
r último, los productos seleccionados serán
considerados los candidatos que el TITUS propone
para que se conviertan en productos de excelencia
turística.
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El Plan de acción global

• Las fases del Plan de acción global
• Pre análisis de la situación actual
• Identificación de los recursos y determinación de
  candidatos
• Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Primeras consideraciones
• Por dónde empezar?
• Quién lidera el proyecto?
• Objetivo de la guideline
• Índice de desarrollo
• Por dónde continuamos?

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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Primeras consideraciones
• Por dónde empezar?
• Quién lidera el proyecto?
• Objetivo de la guideline
• Índice de desarrollo
• Por dónde continuamos?

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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)
Primeras consideraciones Identificados y
decididos qué recurso o recursos turísticos son
aquellos que, de acuerdo a los intereses de la
ciudad representada por el Taller, son los más
indicados a convertirse en producto o productos
de excelencia turística, hay que poner en marcha
su propuesta de puesta en valor. Esa propuesta
será muy diferente dependiendo del tipo de
recurso turístico seleccionado en cada municipio.
Habrá casos en los que haya que realizar unas
acciones muy concretas. En otros, habrá que
abordar el proceso de puesta en valor de forma
integral. El propósito de esta etapa es facilitar
a los socios la secuencia de actuaciones que
tendrán que afrontar en cualquier proceso
genérico de puesta en valor de un recurso
turístico. Estas etapas se recorrerán en su
totalidad o no dependiendo del producto a
revitalizar. Sin ningún género de dudas, las
mayores dificultades de todo este proceso se
producirán en la fase de búsqueda de recursos
económicos con los que abordar la financiación de
todo el proyecto.
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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Primeras consideraciones
• Por dónde empezar?
• Quién lidera el proyecto?
• Objetivo de la guideline
• Índice de desarrollo
• Por dónde continuamos?

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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)
Por dónde empezar? Lo primero, antes que nada,
es saber dónde estamos y a dónde queremos llegar.
Esta reflexión nos ayuda a analizar qué procesos
y etapas habrá que aplicar para, partiendo de la
situación inicial, llegar a la situación final de
la mejor manera posible (menos coste, menos
tiempo, etc). También es muy importante
aproximarse a las repercusiones que la situación
final puede tener sobre el entorno (municipio y
zonas periféricas). Esto es, previsiones de
demanda de visitas o de uso del recurso
utilizado, según sea éste, dotaciones hoteleras o
complementarias que haya que promover, etc. Este
primer análisis se debe corroborar
documentalmente mediante estudios técnicos más
detallados de valoración del impacto que supondrá
la puesta en valor del recurso turístico
identificado. Un contraste técnico negativo o que
no respondiera a las expectativas creadas, podría
suponer un retroceso en el proceso y la
devolución al Taller del proyecto para que
identifique nuevos recursos susceptibles de
transformación en productos de excelencia
turística. Quién lidera todo el proyecto? La
iniciativa en todo este proceso debe corresponder
al gobierno municipal, que actuará como líder en
todas las fases del proceso, especialmente en
esta etapa del diseño de actuaciones a poner en
marcha. Para mejor coordinación y organización de
todo el proyecto se nombrará un responsable que
dirija institucionalmente las actuaciones y que
tenga delegada la representación del municipio y
de su gobierno.
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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Primeras consideraciones
• Por dónde empezar?
• Quién lidera el proyecto?
• Objetivo de la guideline
• Índice de desarrollo
• Por dónde continuamos?

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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Objetivos de la Guideline
• documento abierto
• de fácil comprensión
• metodología de aplicación universal y general
• se ha huido de tecnicismos y formulaciones
  teóricas para que su contenido resulte lo más
  cómodo posible a sus destinatarios
• cuyas prácticas sean aplicables a la totalidad de
  municipios participantes, y a todos aquellos
  otros que estén interesados en el desarrollo
  turístico sostenible como un elemento fundamental
  de promoción económica de las ciudades.

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Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Primeras consideraciones
• Por dónde empezar?
• Quién lidera el proyecto?
• Objetivo de la guideline
• Índice guideline
• Por dónde continuamos?

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Índice guideline

• Diagnóstico de la situación actual
• Estudios previos del producto de excelencia
  turística
• Financiación e impacto de la propuesta
• Definición y diseño del producto turístico y
  programa de trabajo

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Índice guideline

• Diagnóstico de la situación actual
• Estudios previos del producto de excelencia
  turística
• Financiación e impacto de la propuesta
• Definición y diseño del producto turístico y
  programa de trabajo

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Índice Guideline

1. Diagnóstico de la situación actual
2. Encuadre de este proyecto dentro de la
   perspectiva actual del turismo en el entorno
   regional cercano al municipio.
3. Identificación del área de influencia del recurso
   (municipal, comarcal, provincial, etc.)
4. Infraestructuras y servicios existentes.
   Inventario comunicaciones, infraestructuras
   hidráulicas, eléctricas, telefonía, equipamientos
   sanitarios, culturales, deportivos, sociales,
   etc.
5. Oferta turística del municipio y entorno de
   influencia alojamiento, restauración, ...
6. Mercado de trabajo del sector turístico oferta,
   demanda, formación.
7. Inventario y clasificación de los recursos
   turísticos del municipio y su término municipal
   (ya realizado en la fase de identificación de
   recursos).

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Diagnóstico de la situación actual
Identificar, definir y analizar el estado actual
de los recursos y servicios que forman parte del
desarrollo turístico
Ubicación del proyecto en el marco de referencia
social, político y geográfico
Análisis de la situación actual del municipio
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Diagnóstico de la situación actual
Ubicación del proyecto en el marco de referencia
social, político y geográfico

• Encuadrar el proyecto en el entorno social y
  político
• Estrategias de desarrollo de la región
• Oportunidad del proyecto en ese marco
• Incardinación del proyecto en dicha estrategia
• Identificación del área de influencia
  institucional y geográfica del recurso

Recurso turístico
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Diagnóstico de la situación actual
Análisis de la situación actual del municipio (I)
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Diagnóstico de la situación actual
Análisis de la situación actual del municipio (II)
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Índice guideline

• Diagnóstico de la situación actual
• Estudios previos del producto de excelencia
  turística
• Financiación e impacto de la propuesta
• Definición y diseño del producto turístico y
  programa de trabajo

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Índice Guideline

• Estudios previos del producto de excelencia
  turística
• Análisis de las mejores prácticas de gestión de
  productos turísticos afines o similares.
• Estudios de mercado. Demanda potencial.
• Comercialización
• Producto turístico
• Política global de marca del destino, productos
  básicos y líneas de productos turísticos
• Canales de distribución y venta
• Política de precios
• Plan de publicidad y comunicación
• Comercialización de otros recursos turísticos
  asociados a la marca de calidad del municipio.
• Otras propuestas generales asociadas a la
  marca indicadores, señalización, etc.

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Estudios previos del producto de excelencia
turística
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Estudios previos del producto de excelencia
turística
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Estudios previos del producto de excelencia
turística
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Estudios previos del producto de excelencia
turística
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Estudios previos del producto de excelencia
turística
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Índice guideline

• Diagnóstico de la situación actual
• Estudios previos del producto de excelencia
  turística
• Financiación e impacto de la propuesta
• Definición y diseño del producto turístico y
  programa de trabajo

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Índice Guideline

• Financiación e impacto de la propuesta
• La colaboración público privada. Resumen de
  mejores prácticas y experiencias en el desarrollo
  común de proyectos. Establecimiento de cauces de
  colaboración, diálogo y coordinación entre el
  sector público y el sector privado para articular
  conjuntamente la oferta de productos turísticos.
• La actuación pública
• La inversión público-privada en infraestructuras,
  instalaciones, equipamientos y servicios
• Análisis socioeconómico
• Empleo creado en las distintas fases del proyecto
• Ingresos previstos para las haciendas locales

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Financiación e Impacto de la propuesta
FINANCIACIÓN Es fundamental introducir las
consideraciones referentes a la financiación en
el momento de la selección del proyecto o
proyectos a financiar.
Proyecto seleccionado
Ante la escasez tradicional de recursos de las
Corporaciones Locales, se debe ser muy realista
respecto a la viabilidad financiera de la
actuación, la atracción sobre entidades privadas
para lograr su participación, y la viabilidad
comercial de la misma una vez desarrollada y
puesta en el mercado.
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Financiación e Impacto de la propuesta
ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO

• Proyecto Público
• El control del proyecto corresponde por entero a
  las entidades públicas.
• Las entidades públicas aportan toda la
  financiación (fondos propios o ajenos) y
  coordinan la realización del proyecto.
• Las entidades públicas asumen el riesgo. A ellas
  van los beneficios o pérdidas íntegramente.
•  
• Colaboración público-privada 
• El esfuerzo financiero es conjunto entre
  entidades públicas y privadas (con o sin ánimo de
  lucro).
• Las entidades públicas y las privadas comparten
  riesgos y responsabilidades (comparten beneficios
  y pérdidas).
• Se asegura la participación de entidades
  privadas, que muchas veces son necesarias para
  poder alcanzar el éxito del proyecto.
• Se dinamiza más directamente la economía del
  municipio.
• Además, el hecho de haber alcanzado un acuerdo
  para la promoción de un determinado proyecto
  entre varias entidades, públicas y privadas,
  asegura hasta un cierto punto (aunque no siempre)
  que el proyecto es económica y técnicamente
  posible, que es atractivo desde diversos puntos
  de vista y que cumple varios criterios de
  rentabilidad, utilidad, etc.

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Financiación e Impacto de la propuesta
ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO
Proyecto privado con supervisión pública En
este caso, son las entidades privadas quienes
financian y desarrollan el proyecto, contando con
una supervisión pública para asegurar el
cumplimiento de determinados parámetros. Esta
modalidad de colaboración no admite un control
estricto por parte de las entidades públicas,
como no podría ser de otra manera. Usualmente, se
ciñe al control de los parámetros, calidades,
hitos, etc. incluidos en el proyecto aprobado por
las administraciones o entidades
públicas. Privatización de un proyecto Por
último, se puede recurrir a la privatización de
los proyectos a desarrollar, lo que supone un
paso adelante respecto a lo anterior. En esta
modalidad, se traspasa todo a las compañías
privadas beneficios y riesgos, derechos y
obligaciones, etc. con libertad total para su
explotación, con los límites de la normativa
legal del sector que se trate y, quizá, algún
otro límite que pueda imponer la corporación
local. En esta modalidad, las entidades públicas
pierden el control del proyecto.
NEGOCIACIÓN DE ACUERDOS FINANCIEROS En la
negociación de los acuerdos financieros ha de
prevalecer la participación de ambas partes en
los beneficios y riesgos. Se debe asegurar un
reparto de derechos y obligaciones con base en
las preferencias de cada parte, sus fortalezas,
conocimientos, etc.
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Financiación e Impacto de la propuesta
Colaboración Público Privada. Características

• Ventajas de una colaboración público-privada
• - Se pueden acometer proyectos demasiados
  arriesgados para una entidad privada o demasiado
  costosos para una entidad pública.
• - Se pueden reducir costes si se distribuyen las
  responsabilidades a cada entidad participante con
  base en sus conocimientos y experiencia.
• - Nuevas fuentes de financiación.
• - Se comparten riesgos.
• - Introduce la gestión privada, que suele estar
  considerada como más eficiente que la pública
  (aunque no siempre sea así).
• Porcentaje de propiedad
• - Puede variar desde prácticamente el 100
  público hasta prácticamente el 100 privado
• - Un inversor privado sólo invertirá si la
  rentabilidad del proyecto está por encima de su
  rentabilidad exigida. Dicho de otra manera, en un
  proyecto con unos flujos de caja determinados,
  invertirá únicamente la cantidad de dinero que
  satisfaga su rentabilidad exigida y no más. El
  resto lo tendrá que aportar el público.
• Riesgo
• - Se distribuirá entre los participantes según la
  estructura escogida, que deberá ser con base en
  sus conocimientos y experiencia.
• Conforme más riesgo asuma una entidad, más
  rentabilidad exigirá.
• Gerencia del proyecto
• - Una gerencia excluyente por parte de un sólo
  inversor puede significar que los otros
  inversores no puedan usar sus habilidades para
  reducir costes, aumentar calidad o reducir plazos
  o, en el peor de los casos, que se desmarquen del
  proyecto si no están de acuerdo con las
  decisiones de la gerencia.

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Financiación e Impacto de la propuesta
Colaboración Público Privada. Características
Rentabilidad - Todos los inversores deben
recibir una parte de los flujos de caja del
proyecto, acorde con la cantidad invertida y los
riesgos asumidos. Inversión - Los inversores
pueden ser administración estatal, autonómica y
local, empresas privadas, fundaciones, donaciones
de personas jurídicas y físicas, etc. además de
préstamos bancarios, subvenciones, etc. - Se
puede aportar dinero, suelo, trabajo (proyecto,
coordinación, campañas de recogidas de fondos,
etc.). Las entidades públicas pueden aportar,
además, infraestructuras, exención de impuestos,
mantenimiento, etc. Control - El control del
proyecto dependerá del porcentaje invertido sobre
el total de los fondos. - La entidad pública
puede querer controlar aspectos que cree
importantes para la ciudad, sin embargo, si los
inversores privados tienen un porcentaje
mayoritario y soportan más riesgo, será difícil
poder estructurar un proyecto manteniendo el
control. - La entidad pública deberá concentrar
su porcentaje de control en los aspectos que
considere más importantes desde su punto de vista
público, y dejar libertad a las entidades
privadas en otros aspectos menos importantes para
el público. Calendario - Las entidades públicas
pueden tener ventaja en el planeamiento,
obtención de permisos, etc. - Las entidades
privadas pueden tener ventaja a la hora de
diseñar y realizar la construcción por su
agilidad en la toma de decisiones, mayor
eficiencia en la gestión, etc.
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Financiación e Impacto de la propuesta
Alternativas de financiación pública y privada
La ciudad, una vez decidido que se promocionará
un determinado recurso turístico, aunque todavía
no esté concretado exactamente cuál, debe
investigar las ayudas que podrá solicitar. Éstas
no significarán probablemente la totalidad de la
inversión a efectuar, pero sí pueden ser un
complemento muy útil. Las entidades públicas
pueden investigar la posibilidad de acceder a
determinadas ayudas, subvenciones, recaudaciones,
etc. Éstas pueden proceder de una gran variedad
de entidades públicas y privadas, locales,
regionales, nacionales o internacionales, o
incluso de los mismos turistas. Fiscalidad.
Política impositiva blanda que supondría el cobro
por parte del turista de una determinada cantidad
de dinero baja o prácticamente simbólica por el
uso de los recursos turísticos promocionados. Con
cesiones por el uso de infraestructuras
turísticas. Es una opción para conseguir la
rentabilidad de las inversiones públicas
realizadas, tanto en materia de infraestructuras
de accesos, como en inmuebles construidos con
financiación pública. Patrocinio. Las empresas
privadas contribuyen en la financiación de un
determinado proyecto obteniendo como
contraprestación la publicidad de las mismas,
normalmente en el proyecto financiado. Convenios
de colaboración público privados. Fórmulas de
colaboración puntuales entre las ciudades y las
compañías privadas, por ejemplo, convenios entre
una ciudad y sus cadenas hoteleras para la
fijación de un precio atractivo en una
determinada fecha o en una promoción especial de
la ciudad, convenio entre las compañías privadas
de transporte y la ciudad para el establecimiento
de una tarifa especial o unos horarios
determinados para la visita de una determinada
ubicación turística, etc. Creación de sociedades
mixtas o consorcios. Fusión de capitales públicos
y privados para la creación de una sociedad mixta
con funcionamiento empresarial. Sus objetivos
serían los marcados en su documento fundacional,
que deben servir a ambas partes.
45
Financiación e Impacto de la propuesta
Pasos a dar para la financiación de un Proyecto
Turístico
Una vez seleccionado el Proyecto a desarrollar,
el siguiente paso es llevar a cabo un análisis de
viabilidad detallado del Proyecto, que
probablemente debe incluir un estudio de mercado,
plan de negocio, etc. - Calendario detallado de
inversiones y retornos. - Demanda
potencial. - Otros Proyectos similares en la
región, en el país o internacionalmente. - Posicio
namiento del Proyecto respecto a otros
desarrollos turísticos de la ciudad o de la
región (calidad, precio, etc.) - Plan de negocio
con los pasos que se darán e hitos
temporales. - Etc. Llegados a este punto, se
debe firmar ya un acuerdo entre las entidades
participantes respecto a los derechos y
obligaciones de cada parte. De las ideas
anteriores se deduce que el equipo encargado del
desarrollo turístico de la ciudad debe ser un
equipo multidisciplinar, y que las personas
encargadas de la selección del Proyecto y su
desarrollo han de estar suficientemente
cualificados para este fin. La creación de dicho
equipo debe pasar, probablemente, por una apuesta
firme de la ciudad por su desarrollo
turístico. Por último, la elaboración de un
convenio entre la ciudad y otras entidades
externas para el desarrollo de un producto
turístico debe hacerse por un equipo
especialista, al menos, en turismo, financiación
y derecho, ya que la elaboración de un convenio
entre la ciudad y otras entidades externas
públicas y privadas y la firma del mismo, exige
detallar los derechos y obligaciones de cada
parte, responsabilidades, reparto de los gastos e
ingresos, plazos temporales, etc.
Es decir la apuesta por el desarrollo turístico
exige un equipo de personas no sólo expertas en
turismo, sino también especialistas en derecho,
finanzas, negociación de acuerdos, elaboración de
estudios de mercado, etc.
46
Financiación e Impacto de la propuesta
Impacto del turismo

• Los BENEFICIOS SOCIOECONÓMICOS de un proyecto
  turístico se pueden agrupar en
• - Beneficios para la estructura económica y
  productiva del municipio. Se pueden dividir en
• o Empleo generado en la ejecución y explotación
  del proyecto turístico.
• o Riqueza generada por el proyecto.
• Ingresos generados para el Ayuntamiento, según
  los impuestos, tasas, etc. que se generarán en la
  ejecución y explotación del recurso turístico.

47
Índice guideline

• Diagnóstico de la situación actual
• Estudios previos del producto de excelencia
  turística
• Financiación e impacto de la propuesta
• Definición y diseño del producto turístico y
  programa de trabajo

48
Índice Guideline

• Definición y diseño del producto turístico y
  programa de trabajo
• Definición y diseño del producto turístico.
  Oferta de paquetes turísticos más adecuados para
  cada caso atendiendo a segmento de población,
  procedencia, o canal que está utilizando, y de
  acuerdo con los objetivos generales de
• Fomentar la desestacionalización
• Aumentar la estancia media
• Aumentar el gasto medio
• Programa y planificación del trabajo. Plazos
  aproximados de ejecución de obras y puesta en
  valor. Cronogramas.

49
Definición y diseño del producto turístico
50
Definición y diseño del producto turístico
ESTRATEGIAS DE DISEÑO DEL PRODUCTO TURÍSTICO
51
Definición y diseño del producto turístico
52
Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)

• Primeras consideraciones
• Por dónde empezar?
• Quién lidera el proyecto?
• Objetivo de la guideline
• Índice de desarrollo
• Por dónde continuamos?

53
Propuesta operativa y puesta en valor (Guideline)
Por dónde continuamos? Ya hemos realizado todo
el planteamiento teórico y hemos formulado la
propuesta operativa para la puesta en valor del
recurso turístico. Los estudios de mercado nos
invitan al optimismo y además el momento
económico puede ser bueno. Es el momento de
abordar el proyecto. La iniciativa pública local
se tiene que poner en marcha al frente del
proyecto como líder natural del mismo y defender
un proceso que va a resultar ilusionante para la
ciudad y sus ciudadanos, casi tanto como
complejo. Dependiendo de las singularidades de
los proyectos de cada ciudad, las aportaciones de
las distintas administraciones al mismo pueden
ser cuantiosas. Además de la administración
local, hay que implicar al resto de
administraciones, según cada caso provincial,
autonómica, nacional e internacional, si es
preciso. A todas aquellas que tengan
competencias, y/o que dispongan de subvenciones,
fondos o ayudas a la inversión. De antemano, no
resultará una cuestión fácil ni se resolverá en
poco tiempo. Posiblemente cuantos más
involucrados haya en el proceso, más complicada
será la gestión conjunta. En paralelo, hay que
fomentar e incentivar la inversión privada en el
proyecto, fundamental en la creación de
infraestructura, instalaciones, equipamientos y
servicios. Llega el momento de sincronizar todo y
de presentar formulas imaginativas y eficientes
para que la colaboración público privada sea un
hecho y no una utopía deseable, pero imposible de
materializar.
54
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