Quickscan Commerci

1
Performance management
Deel I - Introductie -
Ir Robert Voogt robert.voogt_at_vp-p.nl
2
Performance management is een breed thema

• Measurement lt Management lt Besturing
• Besturing filosofie, structuur, stijl,
  structuren, systemen, procedures en instrumenten
  die een onderneming in staat stelt om de doelen
  die worden gesteld te bereiken
• Performance management procedures en
  instrumenten die doelen vaststellen, monitoren en
  bijstuuracties genereren
• Performance measurement procedures en
  instrumenten om voortgang te monitoren en te
  rapporteren

3
De huidige praktijk in performance management
schiet goeddeels tekort

• Doelen geven geen leidraad voor handelen
• Doelen en indicatoren kennen een grotendeels
  financieel karakter
• Oriëntatie op shareholdervalue wordt goeddeels
  genegeerd
• Veelheid aan producten, kanalen vertroebelt
  inzicht in performance
• Organisatiestructuur werkt intransparantie in de
  hand
• Rapportages hebben een onvoldoende stuurgehalte

4
Performance management kan groot potentieel
ontsluiten (meer dan meten alleen)

• Doelen transparant en eenduidig beleggen in de
  organisatie
• Ieders verantwoordelijkheid expliciteren
• Voortgang op doelen op elk niveau inzichtelijk
  maken
• De bijdrage van een ieder isoleren en adequaat
  monitoren
• Aangrijpingspunten voor actie genereren
• Een cultuur te weeg brengen waarin het bereiken
  van doelstellingen daadwerkelijk wordt
  nagestreefd
• NB. bovenstaande kan als knap bedreigend worden
  ervaren!

5
Enkele pragmatisch geformuleerde definities zijn
cruciaal voor een goed begrip

• Missie bindend ijkpunt voor doelen en
  strategie
• Doelen welke zaken moeten worden nagestreefd
• Strategie op welke wijze worden doelen
  gerealiseerd
• Kritieke succesfactoren wat is cruciaal om
  doelen te bereiken
• Performance indicatoren hoe wordt voortgang
  gemonitored
• Norm hoe hoog ligt de lat
• Dashboard een totale set managementindicatore
  n
• Perspectief subset van indicatoren rond
  aspecten

PLANNING
CONTROL
6
Enkele basale afspraken leggen de spelregels vast

• Missie geeft richting aan doelen en strategie
• Doelen dekken een breed spectrum af
• Doelen zijn ambitieus en haalbaar
• Voortgang op doelen meten als check achteraf
• Kritieke succesfactoren meten als check vooraf
• Performance indicatoren zijn meetbaar en geven
  inzicht op doelen en kritieke succesfactoren
• Het dashboard kent een aantal perspectieven dat
  recht doet aan de breedte van de bedrijfsvoering

7
Case dashboard productmanagement invulling geven
aan het doen (1)
Marketing Formule mgt particulier
Marketing Formule mgt MKB
Marketing Formule mgt Grootzakelijk
ICT
Productmgt
Channelmgt
Operations
8
Case dashboard productmanagement invulling geven
aan het doen (2)
Verzamelen informatie
Afbouw product
Meten performance
Opstellen productplan
Voorbereiden implementatie
Voorbereiden besluitvorming
Ontwikkelen product
Initiëren product-ontwikkeling
9
Case dashboard productmanagement invulling geven
aan het doen (2)

• De manager van productmanagement betalingsverkeer
  geeft een toelichting op de afdeling
• We staan voor innovatie in het betalingsverkeer,
  de beste deal voor klanten bieden
• Wij beheren managen de productlifecycle van de
  bestaande producten op het gehele gebied van
  betalingsverkeer
• Rentabiliteit van het betalingsverkeer is waar
  wij voor staan. Een van de zaken waar wij dan ook
  op sturen is van papier naar electronisch
• Interbancair hebben wij een vooraanstaande
  positie
• Wij zijn intern de ketenregisseurs we hechten de
  schakels van de keten aaneen en managen het
  geheel tot een keten die de meeste waarde voor de
  klanten biedt
• Foutloosheid, service en gemak voor de klant

10
Case dashboard productmanagement invulling geven
aan het doen (3)

• Presenteer binnen drie kwartier een compact
  dashboard voor de drie functies binnen
  productmanagement betalen
• Productmanager
• Projectmanager
• Productspecialist
• Kom binnen een kwartier terug voor extra,
  bepalende informatie (wat wil je weten)

11
Performance management
Deel II - organisatie, strategie en samenhang -
Ir Robert Voogt robert.voogt_at_vp-p.nl
12
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie
• Onderkennen structuurconsequenties
• Identificeren processen
• Opzetten planning control
• Balanceren meetinstrumentarium
• Erkennen cultuur impact

13
Missie, doelen, strategie, een in de praktijk
vaak onhandelbare diversiteit

• In de overgrote meerderheid van de ondernemingen
  vervult de missie slechts een beperkte rol
• Voorwerk moet worden verricht als
• Doelen slechts het intellectueel eigendom van de
  top zijn
• De samenhang tussen doelen ontbreekt
• Doelen niet breed afdekkend zijn
• Doelen slechts beperkt concreet te maken zijn
• Doelen niet toewijsbaar zijn
• Doelen richting of ambitie missen
• Toch kan slechts dit raamwerk het onaantastbare
  vertrekpunt zijn van performance management

14
Doelen en strategie concreetheid is vereist
Werkmaatschappijen LT Overview Hoofdlijn
RvB
Missie
MT PMCs Investeren Uitmelken Continueren Stoppen
etc.

WM
Concreet Proces Focus KT
PMC
Organisatiedoelstellingen voor wie?
15
Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van
activiteiten is cruciaal

• Een doelstelling wordt gerealiseerd door een
  proces, dus het verkennen van de bijbehorende
  activiteiten is belangrijk
• Bijdrage aan doel
• Taak
• Mandaat
• Kritieke succesfactor
• Een case verduidelijkt in het kader van CRM
  besluit de directie van de leasemaatschappij de
  achterdeur moet dicht. Concrete doelstelling
  80 van de nieuwe wagenparkbeheer komt van
  bestaande klanten.
• Wie krijgt de indicator toebedeeld?

16
(No Transcript)
17
Shareholder value is ultiem criterium, echter
concretisering is niet gemakkelijk
Strategische keuzen
Waardestuwers - generiek - specifiek
(operationeel)
18
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie
• Onderkennen structuurconsequenties
• Identificeren processen
• Opzetten planning control
• Balanceren meetinstrumentarium
• Erkennen cultuur impact

19
De basale inrichtingskeuzen centralisatie en
concentratie

• Centralisatie de mate waarin beslissingbevoegdhei
  d hoger belegd is
• Concentratie de mate waarin gelijksoortige
  activiteiten geclusterd zijn
• Legitieme overwegingen omvatten
• Uniformering en control
• Corporate belang
• Eenheid overschrijdend
• Specialisatie
• Schaal
• Schaarste
• NB. Elke combinatie is mogelijk, maar
  vereenvoudigt besturing bepaald niet!

Centralisatie Concentratie
20
De klantbedieningpraktijk van financiële
instellingen is complex
21
De inrichting creëert een diverse soms
strijdige - set subdoelstellingen
volume in de fabriek krijgen
Backoffice
competitief geprijsd een single need
vervullen
Producten
pakketteren tot rendabele totaalpropositie
Bediening
klanten naar het goedkoopste adequate kanaal
bewegen
Kanalen
adequaat behoeftes vervullen
Segmenten
22
die elk de besturing ijken op onderling
verschillende kritieke succesfactoren
23
De inrichting domineert besturing en inherente
performance attributie

• Waar de bijdrage wordt geleverd, moet de
  performance worden belegd
• Concentratie kan doelstellingen maken of breken
  (cross-selling en share-of wallet, uniformiteit
  en schaal)
• Centralisatie kan performance management zin en
  onzin geven (moeten, mogen, kunnen)

24
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie
• Onderkennen structuurconsequenties
• Identificeren processen
• Opzetten planning control
• Balanceren meetinstrumentarium
• Erkennen cultuur impact

25
Ter illustratie het verschil tussen klassieke en
activiteitgerichte benadering
Klassiek
4000 400 700 300 800 300 6500
Salarissen Secundair Verblijfskosten Reiskosten
Telefoon Diversen
26
Ter illustratie het verschil tussen klassieke en
activiteitgerichte benadering
Klassiek
Activiteitgericht
4000 400 700 300 800 300 6500
Salarissen Secundair Verblijfskosten Reiskosten
Telefoon Diversen
Klantbezoeken Reizen Order verwerken Verifiëren
Najagen Vergaderen
1400 1200 700 800 800 1600 6500
27
ABC ondersteunt performance management vanuit
procesgerichte focus
Klant
Fin.
Oper.
Mdw.
campagnes
omstellingen
facturen
Marketing
Productie
Administratie
28
Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van
activiteiten is cruciaal

• Een doelstelling wordt gerealiseerd door een
  proces, dus het verkennen van de bijbehorende
  activiteiten is belangrijk
• Bijdrage aan doel
• Taak
• Mandaat
• Kritieke succesfactor
• Een case verduidelijkt in het kader van CRM
  besluit de directie van de leasemaatschappij de
  achterdeur moet dicht. Concrete doelstelling
  80 van de nieuwe wagenparkbeheer komt van
  bestaande klanten.
• Wie krijgt de indicator toebedeeld?

29
(No Transcript)
30
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie
• Onderkennen structuurconsequenties
• Identificeren processen
• Opzetten planning control
• Balanceren meetinstrumentarium
• Erkennen cultuur impact

31
In de planning control cyclus wordt performance
management werkelijkheid

• Planning zonder control is niet meer dan
  luchtfietserij
• Control zonder planning is niet meer dan het
  bestaande in tact laten
• Control zonder actie is een papieren tijger
• Een planningscyclus die niet de
  organisatie-inrichting volgt mist effect (wie
  heeft het primaat?)

32
Centralisatie determineert PC cyclus alsmede
opdrachtgever en -nemer relaties
Mei
Juni
Juli
Augustus
September
Raad van
(Update) stra-
tegisch beleid
Bestuur
Integraal
Directie WM
beleidsplan
PMC
Doelgroep deelplannen
managers
Staf
Staven WM
deelplannen
Capaciteits-
Concern staven
plannen
Vestigingen
Inrichtingsplan
Verkoopplan
33
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie
• Onderkennen structuurconsequenties
• Identificeren processen
• Opzetten planning control
• Balanceren meetinstrumentarium
• Erkennen cultuur impact

34
De balans in het meetinstrumentarium is cruciaal

• What you measure is what you getdus meet de
  goede zaken
• Zoek naar optelbaarheid van de scorecards,
  horizontaal en verticaal
• Pas een juist format toe (meerdere formats / alle
  perspectieven)
• In de beperking toont zich de meester

35
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie
• Onderkennen structuurconsequenties
• Identificeren processen
• Opzetten planning control
• Balanceren meetinstrumentarium
• Erkennen cultuur impact

36
Performance management mogen, kunnen, durven,
willen

• Succes wordt kortcyclischer inzichtelijk
  gemaakt.(falen ook)
• Het transparant maken en toedelen van
  verantwoordelijkheid (tot en met performance
  bonussen?)
• Oorzakelijke verbanden worden scherp inzichtelijk
  (discussie over nut en noodzaak van de bijdrage
  aan resultaat)
• Afhankelijkheden worden gemanaged (bijvoorbeeld
  in harde SLAs)
• De wijze waarop men elkaar aanspreekt op
  performance geeft scherpe afspiegeling van stijl
  en cultuur

37
Keuze van indicatoren is afspiegeling van
(gewenste) cultuur en managementstijl

• Rentmeesterschap
• Mens is belangrijk
• Vertrouwen

• Gedeelde
• verantwoordelijk
• Volgens het boekje
• Anders is fout

• Ondernemerschap
• Afspraak afspraak
• Onconventioneel

Cultuur

• Bekwaam
• Betrouwbaar
• Geïnteresseerd

• Dom
• Lui
• Ongemotiveerd

• Actief
• Verstandig
• Verantwoordelijk

Mensbeeld

• Faciliterend
• Op afstand
• Middelen

• Controlerend
• Dichtbij
• Procedure

• Beoordelend
• Op afstand
• Resultaat

Mgt. stijl
Output
Throughput
Input
38
Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het
succes van de balanced scorecard

• Concretiseren strategie (samenhangend,
  gekwantificeerd, PMC niveau)
• Onderkennen structuurconsequenties (wie is
  waarvoor verantwoordelijk)
• Identificeren processen (sturen op activiteiten)
• Opzetten planning control (wie heeft het
  primaat)
• Balanceren meetinstrumentarium (is het afdekkend
  op aspecten)
• Erkennen cultuur impact (hoe spreken wij elkaar
  aan op resultaat)

39
Case implementeren van performance management
(half uur)

• Welke aanpak past het beste en waarom?
• Welke rol hebben de belangrijkste spelers (dir,
  mgt, mdw, IT, FIN, anderen)
• Hoe ziet de projectorganisatie er uit?
• Wat is specifiek de rol van de controller
• Wanneer communiceer je welke boodschappen
• Welke aspecten van onderstroom moet je het meeste
  aandacht aan besteden
• NB. Een en ander voor de specifieke
  omstandigheden van de eigen onderneming

40
De omstandigheden bepalen de aard en aanpak van
de verandering
Richting
Impact
Beoordelen Bedenken Beleven
Druk
Complexiteit
41
Een verzekeraar gaat naar de beurs.

• Inhoudelijk en specialistisch
• Draagvlak is nog geen issue
• Weinig directe invloed op medewerkers
• Vernieuwend

• Rol medewerkers kleine groep
• Rol management opdrachtgever, beslisser en
  sponsor
• Projectorganisatie resultaat-gericht en
  functioneel
• Proces beperkt

Expertpanel Hoge complexiteit, lage impact
42
Een leasemaatschappij herstructureert de
klantbediening...

• Toekomstige organisatie fundamenteel anders
• Harde en zachte dimensie
• Veel interactie tussen afdelingen
• Deliverable en tijdlijnen staan vast

• Rol medewerkers uitvoerend en lijdend voorwerp
• Rol management boegbeeld, trekker en
  opdrachtgever
• Projectorganisatie stuur, project- en
  werkgroepen
• Proces zeer relevant

• Projectontwikkelaar
• Hoge complexiteit, druk, impact
• Bekende richting

43
De preferred supplier lijst wordt herzien

• Niet vernieuwend
• Medewerkers hebben kennis en ervaring die nodig
  is
• Beperkte invloed op medewerkers
• Geen nieuwe expertise vereist

• Rol medewerkers uitvoerend
• Rol management begeleidend
• Projectorganisatie niet nodig
• Proces geen relevante rol

Going concern Lage complexiteit, druk,
impact Bekende richting
44
De onbespreekbare koerswijziging wordt
voorzichtig verkend

• Verandering diffuus
• Op termijn hoge impact
• Gevoeligheid
• Noodzaak groot draagvlak op termijn

• Rol medewerkers verkenner, aanjager en informeel
  klankbord
• Rol management informeel opdrachtgever
• Projectorganisatie niet nodig
• Proces geen relevante rol

• Geheim genootschap
• Richting onbekend, druk laag

45
Een concullega switcht van standaard in het
internetbetalen

• Sterke prikkel van binnen of buiten die om een
  reactie vraagt
• In potentie een verandering die zeer ingrijpend
  is
• Adequate besluitvorming vereist

• Rol medewerkers afwachtend toeschouwer
• Rol management beslisser
• Projectorganisatie geen
• Proces beperkt relevante rol

• Ministerraad
• Hoge druk, onbekende richting

46
Twee afdelingen gaan samenwerken...

• Invloed op dagelijkse praktijk groot
• In de beleving impactvol voor medewerkers
• Kennis bij medewerkers aanwezig
• Proces is onderdeel resultaat

• Rol medewerkers beslissend en uitvoerend
• Rol management begeleidend en faciliterend
• Projectorganisatie medewerkers
• Proces relevant

• Consumentenpanel
• Lage complexiteit, hoge impact

47
Elke fase vergt een eigen aanpak
Draagvlak wordt verkend (zijn wij toe aan)
Kaders worden bepaald op hoog niveau
De experts randvoorwaarden en uitgangspunten
De projectgroep ontwerpt en implementeert
Binnen afdelingen vindt fine-tuning plaats