Le decisioni di

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Le decisioni di breve periodo e lanalisi di
break-even

• Stefano Ferrari
• LIUC - università Carlo Cattaneo -
• DIG - Dip. Di Ingegneria gestionale-
• Politecnico di Milano
• Riproduzione vietata

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Le decisioni di breve periodo (1/3)

• Si parla di decisioni di breve periodo con
  riferimento a processi decisionali che non mutano
  sostanzialmente la strategia di medio-lungo
  periodo, né la struttura organizzativo/produttiva
  dellimpresa. Quindi sono esclusi
• investimenti in nuovi prodotti/processi
• ristrutturazioni dellazienda
• uscita da aree di business
• diversificazione in nuove aree
• delocalizzazione attività produttive
• ...

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Le decisioni di breve periodo (2/3)

• Le decisioni di breve sono dette anche decisioni
  tattiche (per contrapporle alle decisioni
  strategiche, di livello e portata superiore)
• Le decisioni tattiche
• hanno effetti limitati nel tempo
  (convenzionalmente non superiori a un esercizio)
• sono prese a risorse strutturali fissate (non è
  possibile mutare sostanzialmente asset
  tecnologici e dotazione risorse umane, perlomeno
  con riferimento a personale assunto con contratto
  a tempo indeterminato)

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Le decisioni di breve periodo (3/3)

• Riguardano essenzialmente
• valutazione delleffetto sui risultati economici
  di aumento/riduzione dei volumi di produzione
• scelta del mix produttivo ottimale in sede di
  processo di budgeting
• valutazione degli effetti della variazione del
  mix durante lesercizio (per esempio a causa di
  mutate esigenze consumatori o previsioni non
  corrette su previsioni di vendita dei singoli
  prodotti)
• scelte di make or buy non strategiche
  esternalizzazione attività per motivi
  contingenti, legate per esempio a problemi di
  capacità produttiva in un particolare periodo
  dellanno per picchi di domanda o ordini
  imprevisti ---gt è necessario capire se conviene
  accettare la domanda in più e quali prodotti o
  fasi produttive far realizzare da terzi per
  risolvere il vincolo di capacità

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Il criterio di valutazione delle decisioni di
breve (1/3)

• Si ragiona in termini di RICAVI e COSTI
  DIFFERENZIALI PER LIMPRESA in relazione alla
  specifica decisione (per quanto riguarda i costi,
  si usa spesso il termine COSTI EVITABILI)
• Quindi
• non si considerano ammortamenti (dato che le
  risorse strutturali sono fisse, NON possono
  variare)
• è bene sottolineare che ricavi e costi
  differenziali sono SPECIFICI della singola
  decisione al variare del tipo di decisione o del
  suo respiro temporale può darsi che cambi lo
  spettro di costi differenziali

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Il criterio di valutazione delle decisioni di
breve (2/3)

• ATTENZIONE a non confondere il concetto di costo
  variabile e costo evitabile in alcuni sistemi
  contabili alcune voci sono considerate VARIABILI
  con riferimento al PRODOTTO è il caso tipico del
  lavoro diretto, che spesso è considerato
  variabile in quanto più unità produco in un lotto
  di un determinato codice di prodotto e più costo
  di manodopera diretta carico su quel lotto. Ma in
  realtà quasi sempre quel costo non varia per
  limpresa nel suo complesso (la manodopera
  diretta, se assunta a tempo indeterminato, è un
  costo fisso per limpresa - straordinari e voci
  minori a parte). Il costo viene semplicemente
  assorbito dai vari prodotti realizzati nel
  periodo, sulla base dei tempi unitari e dei
  volumi realizzati dei vari codici
• E necessario quindi valutare attentamente quali
  sono i ricavi e i costi che variano PER LIMPRESA
  nel suo complesso

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Il criterio di valutazione delle decisioni di
breve (3/3)

• Spesso in letteratura si legge che le decisioni
  tattiche, dal momento che quasi sempre implicano
  variazioni dei livelli produttivi dei vari codici
  di prodotto, si valutano sulla base del margine
  di contribuzione TOTALE apportato dalle diverse
  alternative (ove MCT ?i mcu(i)Q(i), e mcu
  margine di contribuzione unitario)
• Lapproccio è corretto, ma è necessario fare
  attenzione alla definizione di margine di
  contribuzione unitario questo è infatti quasi
  sempre definito come (p - c variabile unitario).
  ATTENZIONE quindi a considerare come costo
  variabile quello che in realtà varia PER
  LIMPRESA, in relazione alla variazione del
  livello produttivo di quel codice (in altri
  termini, se si include il costo del lavoro
  diretto tra i costi variabili molto spesso si
  sbaglia).
• Per questo motivo, sarebbe meglio definire il
  margine di contribuzione unitario (ai fini delle
  decisioni tattiche) come (prezzo - costo
  evitabile unitario)

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La coerenza tra criterio di valutazione delle
decisioni di breve e creazione di valore economico

• Espressione del valore economico
• ove NCF(t) può essere espresso (in particolare
  per le decisioni di investimento) come differenza
  tra CF(t) (flussi finanziari netti correnti) e
  I(t) (flussi finanziari netti da operazioni non
  correnti)
• Le decisioni di breve sono caratterizzate da
• Risorse fissate ? non ci sono investimenti ?
  I(t) 0 ? t ?
• Orizzonte di riferimento di circa 12 mesi ?
  esiste un unico flusso CF(1)
• Non ha senso scontare i flussi di cassa ? non ho
  il termine di attualizzazione
• NPV CF (1)
• ove CF(1) entrate di cassa uscite di cassa
  nellorizzonte di riferimento
• Trascurando lo sfasamento temporale
  (approssimazione), questo termine con la
  differenza tra ricavi e costi (monetari)
  differenziali, appunto

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Unapplicazione le scelte di mix in condizioni
di capacità produttiva satura

• Definendo
• p(i) il prezzo del prodotto i-esimo,
• ceu (i) il costo evitabile unitario del singolo
  prodotto
• mcu (i) p (i) - ceu (i) il margine di
  contribuzione unitario,
• lobiettivo consiste quindi nello scegliere il
  mix che MASSIMIZZA il margine di contribuzione
  totale MCT ?i mcu (i) Q(i), dato un vincolo
  sullutilizzo delle risorse
• Può essere molto lungo e oneroso calcolare tutte
  le possibili combinazioni e calcolare il margine
  di contribuzione totale. Ma vi sono alcune
  scorciatoie
• Nel caso in cui vi sia ununica risorsa satura, e
  questa venga utilizzata nello stesso modo dai
  vari prodotti (ex tempi macchina unitari
  identici), si può ragionare in termini di margine
  di contribuzione unitario (si ordinano i prodotti
  per margine di contribuzione unitario decrescente
  e si inizia a soddisfare la domanda dei vari
  prodotti partendo dallalto)

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Unapplicazione le scelte di mix in condizioni
di capacità produttiva satura

• Nel caso in cui invece i prodotti utilizzino in
  modo diverso questa risorsa (richiedendo tempi di
  lavorazione unitari diversi), il mix produttivo
  da realizzare può essere ancora velocemente
  individuato ordinando i prodotti in base al
  margine di contribuzione per unità di risorsa
  satura
• Nel caso di più duna risorsa satura, la
  soluzione non è così semplice (salvo casi
  particolari), e va individuata risolvendo un
  modello di programmazione lineare

ove T(i) indica il tempo di lavorazione unitario
del prodotto i-esimo sulla risorsa critica
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Lanalisi di break even definizione

• Il Break Even Point (punto di pareggio) di
  unimpresa può essere inteso in modi diversi
• minimo volume operativo che consente il pareggio
  tra ricavi e costi industriali totali (MLI nullo)
• minimo volume operativo che consente il pareggio
  tra ricavi e costi operativi totali (MON nullo)
• minimo volume operativo che permette
  lottenimento di certi livelli di redditività (un
  determinato valore del MON)
• I costi vengono classificati in VARIABILI (con
  quantità) e FISSI. Vanno considerati (e
  classificati) solo i costi industriali
  nellopzione 1, tutti i costi operativi
  nellaccezione 2 o 3 di break-even
• Ipotesi per lindividuazione del punto di break
  even
• Non è ammessa produzione a scorta (variazione
  scorte prodotti finiti/WIP nulla Qv Qp)
• Costi variabili unitari costanti (nessun effetto
  di economie/diseconomie di scala o altro)
• Prezzo invariante con quantità venduta (no sconti
  quantità o altro)

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Il calcolo del punto di break even (1/2)

• Nel caso di impresa mono-prodotto e opzione 1
  (solo costi industriali)
• Ricavi p X
• Costi industriali Cv X Cf
• MLI Ricavi Costi p X - Cv X Cf (p
  Cv) X Cf mcuX - Cf
• ?
• MLI 0 ? mX Cf 0 ?X Cf / m
  break even point zero
• Considerazioni simili valgono nel caso si chieda
  di calcolare break-even su MON (cambia solamente
  linsieme dei costi da considerare e classificare
  come variabili o fissi). Esempio

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Il calcolo del punto di break even (2/2)

• Nel caso multiprodotto
• Esistono quindi teoricamente infinite soluzioni
  (infiniti punti di break even)
• Due casi particolari
• Margine di contribuzione unitario identico per i
  diversi prodotti
• Mix fisso tra i vari prodotti
• In questo caso si individua ununica soluzione,
  pari al quantitativo totale di prodotti che
  devono essere venduti (indipendentemente dal
  codice specifico) per raggiungere il break even

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La visualizzazione grafica del punto di break
even
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Possibili utilizzi

• Lancio nuovo prodotto
• Marketing - stima la domanda del prodotto
• Controllo di gestione - stima il Break Even Point
  (BeP0)
• Posso avere tre possibilità
• (BeP0) gtgtD conviene lanciare il nuovo
  prodotto
• (BeP0) ltlt D non conviene lanciare il
  nuovo prodotto
• (BeP0) D la Break Even Analysis
  non è uno strumento di analisi adeguato