Standards im Kundenkontakt

1

• StadtbibliothekBremen (D)
• Kundenzufriedenheit und Personalentwicklung
• von
• Erwin Miedtke

2
Die Bibliothek sieht von dort, wo der Kunde
steht, ganz anders aus!
3
Was tut eine kundenorientierte Bibliothek? ...sie
denkt nach! über Kundenzufriedenheit und
Mitarbeiterorientierung und weiß, dass beides nur
zusammen den Erfolg bringt! und optimiert ihre
Organisationsstruktur, um den Einfluss von
Organisationsklima und Arbeitszufriedenheit
positiv zu beeinflussen! Der einzelne
Mitarbeiter befindet sich immer im Spannungsfeld
zwischen Organisation/Mitarbeitern und Kunden!
4

• Ziele
• Mitarbeiter sind motiviert und engagiert!
• Mitarbeiter identifizieren sich mit der
  Bibliothek und ihren Zielen
• Die einzelnen Mitarbeiterziele haben klaren
  direkten Bezug zur Bibliotheksstrategie
• Die Führungskultur ist nachvollziehbar
  durchgängig umgesetzt
• Die Führungskräfteentwicklung verläuft
  systematisch
• Das Leitbild der Bibliothek ist klar
  kommunizierbar
• Die Personalentwicklung wird an der Strategie
  ausgerichtet
• Personalpolitik ist an strategische Ziele
  gebunden
• Die interne Kommunikation strukturiert die
  Erfolgsfaktoren

5
Die Antwort auf das WIE ist ein weiterer Baustein
als Bestandteil des Strategischen
Managements Das Interne Marketing .bildet
neben dem CRM und dem interaktivem Marketing die
dritte Säulen der Kundenorientierung. Dialog
statt Kommunikation!
6

• KUNDENORIENTIERUNG

die Erfüllung der Kundenwünsche in den
Mittelpunkt jeder Leistungserbringung
stellen! .
7

Erlebnisse führen zur Begeisterung - aber nur,
wenn Mitarbeiter das auch wollen!
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• Wir bieten unseren KundInnen neben der
  Kernleistung
• weitere Services an
• Anonymität
• ungestörte Auswahlmöglichkeit
• vergrößertes Angebot
• Kopierstation
• Getränkeautomat
• Stellenbörse
• Veranstaltungsangebote
• Newsletter
• Medientipps
• Medien-Flohmarkt
• Erlebnis-Überraschungen durch Kunstaktionen
• !!Ambiente in der Bibliothek!!
• und
• freundliche und kompetente MitarbeiterInnen

9

• Freundliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

THESE Success sells Oder Der Freundliche hat
es leichter in der Bibliothek!
10

• KUNDENBINDUNG

11

• KUNDENORIENTIERUNG

hat das Ziel 1. Kunden zu halten
Kundenbindung 2. Neukunden zu gewinnen und
beginnt bei den MitarbeiterInnen
12

Überwindung von Humanbarrieren
13

• Überwindung von Humanbarrieren

14
Elemente des Qualitätsmanagements als notwendige
Grundlage der Kundenorientierung
Ziele
Kunde ist König Kundenorientierte
Atmosphäre Serviceorientierte Organisation Erwartu
ngen wahrnehmen (häufige Kundenkontakte) Kundenzuf
riedenheit messen
MA-Identifikation mit den Unternehmenszielen
Team Partnerschaftliche Zusammenarbeit
Lernen Lernbereitschaft Qualitätsbewußtsein, MA-Fö
rderung
Win - Win Vertrauensverhältnis schaffen/erhalten M
A-Partner MA-Kunden MA-Vorgesetzte MA-MA
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• Kernsätze für das Internes Marketing
• Eine Organisation ist nur so gut wie ihre
  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!
• Dienstleistung fängt beim Mitarbeiter an!
• Kundenorientierte Mitarbeiter in allen Ebenen der
  Bibliothek
• Ziel ist die Integration der Kunden- und
  Mitarbeiterorientierung!

16
Internes Marketing Marketing des
Innenlebens "Internes Marketing heißt, den
internen Mitarbeitermarkt bestmöglich zu
Service- und Kundenorientierung zu motivieren,
indem ein aktiver, marketingähnlicher Ansatz
verfolgt wird, bei dem das externe
Marketinginstrumentarium intern genutzt
wird." Die Marketingexperten Prof. William
George und Prof. Christian Grönroos. GEORGE, W.
R. GRÖNROOS, C. (1999), S. 48

17
...das externe Marketinginstrumentarium wird auvh
intern genutzt

• Marketing-Pyramide
• Von der Strategie zum Handeln

strategisch
operativ
18

19
Internes Marketing (IM) ist eine
Führungsphilosophie Der Schlüssel für den
Erfolg ist die interne Kommunikation!

20
Internes Marketing (IM) ist eine
Führungsphilosophie in der Bibliothek die
Marketing als Denkhaltung in der gesamten
Biblbiothek verankern möchte. Im Fokus des IM
steht dabei immer der Kunde, dessen
Zufriedenheit mit der Dienstleistung oberstes
Gebot ist. Ein genereller Grundzug des IM ist
die Anwendung von Denkweisen und Methoden des
externen Marketings auf interne Abläufe.

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Internes Marketing (IM) Ausdruck dieser
Ausrichtung auf den Mitarbeiter, ist die starke
Betonung der Kommunikation, die IM wie ein roter
Faden durchzieht! Kommunikation findet zum einen
zwischen den einzelnen Mitarbeitern und
Abteilungen statt, mit dem Ziel die
Leistungserbringung zu optimieren. Zum anderen
kommuniziert das Top-Management die
unternehmerischen Zielvorstellungen und
Strategien nach innen wie nach außen.

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Success sells

• Aufgabe der Führungskräfte!
• Von Auftraggebern, Kunden und auch den
  Beschäftigten werden von der bibliothekarischen
  Leitungskräften strategische Managementkompetenzen
  erwartet, die bislang für Berufe im öffentlichen
  Dienst nicht vorausgesetzt wurden und bis vor
  kurzem auch nicht in die klassische
  Bibliotheksausbildung integriert waren.

23
Internes Marketing (IM) Kommunikationsstruktur
der Stadtbibliothek Bremen nach dem
Gordon-Modell

MA ? MA MA ? Team MA ? Teamleitung
24
Internes Marketing (IM) Fokus auf die internen
Transaktionsbeziehungen legen! Dialog statt
Kommunikation! Nur durch ein effektives
Funktionieren der internen Austauschbeziehungen
zwischen Organisation und Mitarbeitern können die
Bibliotheksziele erfolgreich umgesetzt
werden. Das Spektrum der Optimierung reicht von
individuellen Austauschbeziehungen zwischen
Mitarbeitern bis hin zu Kunden-Lieferanten-Beziehu
ngen (TQM). Im Mittelpunkt stehen die
Themenbereiche interne Kundenorientierung sowie
Sicherstellung der internen Dienstleistungsqualitä
t.

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• Erfolgsfaktoren
• Vergütung für alle Bereiche und Ebenen mit klarem
  Leistungsbezug
• Konstruktive Feedbackgespräche zur Steuerung der
  Zielerreichung
• Mehr Motivation über Leistung und Erfolg

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Internes Marketing (IM) Beispiel Ideenbörse

• 6 ZweigstellenleiterInnen
• und der Leiter der Busbibliothek

27
Gründung der Ideenbörse Vorbereitung
3-wöchige externe Führungskräfte-Fortbildung für
alle Führungskräfte und StellvertreterInnen der
Zweigstellen und der Zentralbibliothek
statt Ziel Gründung eines Gremiums zur
innerbetrieblichen Selbststeuerung. Auf der
Grundlage des internen Controllings werden
operative Abläufe umgestaltet etc. Beteiligung
Weitergabe des Alltagswissens der Fachleute im
Kundenkontakt an die Betriebsleitung Weitergabe
von strategischen Informationen an die
Zweigstellen


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Internes Marketing als Managementprozess Die
einzelnen Schritte des Planungsprozesses eines
IM laufen parallel zu den traditionellen Abläufen
der Etablierung eines externen Marketingprogramms
ab. Der Kern liegt bei der Übertragung externer
Marketingmethoden auf interne Abläufe!,

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Interne und externe Situationsanalyse Es werden
interne und externe Daten erhoben. So werden
auch die MitarbeiterInnen nach ihren
Verbesserungsvorschlägen befragt! Austausch
über Best-Practise-Treffen etc. oder Kunden
nach ihren Erfahrungen mit den Serviceleistungen.
Neben der reinen Datenerhebung übernimmt schon
die Situationsanalyse eine interne
Kommunikationsfunktion, sofern die Mitarbeiter
sich angesprochen und ernst genommen fühlen.

30
Strategische Planung des Internen
Marketings Schwerpunktsetzungen im Rahmen der
strategischen Planung des IM Mögliche
Programmschwerpunkte sind 1. Optimierung der
bibliotheksinternen Austauschbeziehungen - z.B.
Arbeitstreffen 2. parallele Förderung von
Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit -
Einrichtung einer Stelle für Personalentwicklung!
3. Implementierung von Marketingkonzepten

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Weiterhin findet im strategischen Planungsprozess
eine detailliertere Zielbestimmung statt. Das
allgemeine Ziel der Kundenorientierung wird von
einigen Subzielen unterstützt wie z.B. der
Kenntnis der externen Marketingstrategie oder
der Kundenerwartung. Andere Ziele werden durch
IM indirekt erreicht wie z.B. Mitarbeiterzufrieden
heit oder Vertrauen bzw. Commitment der
Mitarbeiter

32
Hauptsächlich sollen 2 Kernbotschaften vermittelt
werden
Vermittlung über Slogan und visuelles
Element
Transparenz der neuen Entgeltordnung für alle
Benutzergruppen bzw. leichte Zuordnung zu den
Entgeltstufen nach Alter bzw.
LebenslageAngebotsqualität und Erreichbarkeit
der StbHB
Vermittlung über Text
33
Zeitplan
34
Als 3. Stufe der strategischen Planung ist eine
Segmentierung der Mitarbeiter vorzunehmen. Die
Eignung der einzelnen Mitarbeiter für die
jeweiligen Programmschwerpunkte ist
erfolgsrelevant! Problem Gleichheitsprinzip

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Operative Planung des Internen Marketings Beim
3. Schritt der operativen Planung des IM geht es
um die Auswahl geeigneter Instrumente des
Marketing sowie des Personalmanagements, dessen
Zielgröße die interne Kundenzufriedenheit ist .

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• Mitarbeiterzufriedenheit
• Beispiel Frauenförderplan der Stadtbibliothek
  Bremen
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Teilzeitbeschäftigung
• Flexibilisierung der Arbeitszeit
• Kontaktpflege während der Elternzeit/Wiedereinstie
  g nach der Elternzeit
• Familienfreundlichkeit
• Sprache
• Fort- und Weiterbildung Maßnahmen zur Förderung
  der Chancengleichheit von Männer und Frauen
• Sondervereinbarung für den gleitenden
  Wiedereinstieg
• Angebote an Beschäftigte, die wg. Elternzeit
  freigestellt sind
• Gezielte Förderung weiblicher Nachwuchsführungskrä
  fte

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Instrumente des Marketingmanagements Als
besonders relevant für die Ziele des IM stellt
sich die Kommunikationspolitik dar, und zwar die
interne wie auch die externe. Nach innen
gerichtet ist Glaubwürdigkeit im Sinne von
Übereinstimmung von Reden und Handeln das höchste
Gebot. Da die externe Kommunikation zusätzlich
auch nach innen wirkt, kann die Erreichung der
Ziele des IM also auch durch nach außen
gerichtete Botschaften unterstützt werden.

38
Instrumente des Personalmanagements Ein
effizienter Auftritt lässt sich nur erreichen
durch eine hohe Übereinstimmung zwischen
Mitarbeitern und Bibliothek! Das
Personalmanagement wirkt in diesem Sinne schon
bei der Bewerberansprache und -auswahl
Weiterhin unterstützt es im Rahmen der
Personalentwicklung durch interne Fortbildung und
Karriereplanung die Ziele des IM.

39
Implementierung des IM Phase 1 Verpflichtung
des Managements Da ohne Einbeziehung des
Managements die Einführung des IM zum Scheitern
verurteilt wäre, setzt die Überzeugungsarbeit an
der Spitze der Hierarchien an. Das Commitment
der Führungskräfte ist ganz wichtig als Signal
an die Mitarbeiter. Führungskernsätze der
Stadtbibliothek Bremen

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• Kernsätze des Führungsteams
• Wir erarbeiten strategische Ziele, kommunizieren
  sie und die Betriebsleitung vertritt sie
  gegenüber dem Auftraggeber.
• Die Bibliotheken sind unsere wesentlichen
  Produktionsstätten.
• Die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden ist
  der Maßstab für deren Leistungen.
• Wir führen über Zielvereinbarungen und beraten
  unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem
  Weg zum Ziel.
• Wir organisieren die Rahmenbedingungen für die
  kunden-, output- und mitarbeiterorientierte
  Prozessgestaltung.
• Wir arbeiten als Team. Wir vertrauen einander und
  achten unsere Handlungsspielräume.

41
Implementierung des IM Phase 2 Kommunikation
mit den Mitarbeitern In der 2. Phase muss das
Verständnis und die Akzeptanz bei den
MitarbeiterInnen gesichert werden. An erster
Stelle steht hier der direkte Kontakt zwischen
Vorgesetzten und MitarbeiterInnen, die in einen
offenen Dialog über die Ziele sowie die Vor- und
Nachteile des IM eintreten.

42

• Implementierung des IM
• Phase 3
• Es wird den MitarbeiterInnen das für den
  jeweiligen Programmschwerpunkt des IM relevante
  Know-how (für die zielgerichtete
  Kundenkontaktsituation) vermittelt.
• Wie?
• Durch Infoveranstaltungen und Seminare etc.
• zu den Themen
• Leitbild und Marketingstrategie,neue
  Führungsmethoden (z.B. Mitarbeitergespräche)
• Qualitätstechniken (TQM, KVP)
• Techniken zur Bewältigung des internen und
  externen Kundenkontaktes (z.B. Umgang mit
  Beschwerden).
• .

43
Implementierung des IM Phase 4 Verpflichtung
der Mitarbeiter Die Implementierung wird
abgeschlossen von einer Internalisierung der
Werte des IM durch die Mitarbeiter .?

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Implementierung des IM Instrumente Internes
Training Fachlich-bibliotheksbezogene Trainings
psychosoziale Trainings Ziel ist jeweils
kundenorientiertes Verhalten und Festigung
dieses Verhaltens Interne Kommunikation Grundste
in sind Mitarbeitergespräche Regelmässige
Erreichbarkeit des Managements Management by Open
door Management by Walking around Personalpolitik
und management u.a. Anreizsysteme,
Arbeitsplatzgestaltung, vertrauensvolle
Atmosphäre schaffen. Empowerment an Mitarbeiter
im Kundenkontakt

45
Implementierung des IM Fortbildungsstunden pro
Vollzeit-Äquivalent Mittelwert 19,14 h pro VZÄ
h 1 Bremen StB 19,93 2 Dortmund StuLB
k.A. 3 Dresden StB 26,99 4 Düsseldorf
StB k.A. 5 Duisburg StB 37,05 6 Essen
StB 11,28 7 Frankfurt/M StB 8,81 8 Hannover
StB 21,69 9 Köln StB 13,42 10 Leipzig
StB 11,97 11 München StB 18,48 12 Nürnberg
StB 24,85 13 Stuttgart StB
16,11

46
Argumente gegen Veränderungen
Beharrung auf Erprobtem - Einwände gegen alles
Neue
Das haben wir noch nie so gemacht Das haben
wir immer schon so gemacht
Infragestellen der Problemdefinition
Ich glaube, das Problem ist nicht xy, sondern
vielmehr yx
Infragestellen der Lösung
Das kann nicht funktionieren, weil... Da haben
Sie aber nicht bedacht, dass..
Das haben wir schon mal ausprobiert... Ich bin
ja dafür, aber andere... Das kriegen wir nie
durch Sie vergessen die Rahmenbedingungen...
Infragestellen der Umsetzbarkeit
47

Hauptziel ist sozial kompetentes Verhalten!
Kommunikation wird am wenigsten durch
die Sachebene bestimmt ! Soft Skills!!!!
48
Exkurs Lernen als Aufgabe der Personalentwicklung
im Konzept des Total Quality Management bei der
Stadtbibliothek Bremen
49

• Total Quality Management
• ist eine umfassende Führungsphilosophie,
• die auf konsequenter Mitarbeiterorientierung
• basiert,
• Qualität in den Mittelpunkt stellt
• und die durch Zufriedenstellung der Kunden
• den langfristigen Geschäftserfolg sichert.

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Führungsphilosophie Management Team
by
Thomas Gordon
einzelner Mitarbeiter
51

• Personalentwicklung
• wesentliche Bausteine und Instrumente
• Personalauswahl
• Ausbildung
• Fortbildung
• 3.1. Fachkompetenz
• 3.2. Sozialkompetenz
• 3.3. Führungskräftefortbildung
• Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche einschließlich
  Einführungsprogramm
• Beurteilungssystem
• Coaching / Supervision
• Mentoring

52
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen

• Die Umgestaltung
• der Führungs- und Kommunikationsstrukturen
• ist einer der Erfolgsfaktoren
• im Rahmen der Implementierung des internen
  Marketings
• Dürfen! Können? - Wollen??
• Dialog statt Kommunikation!

53

• Der Betrieb baut gezielt das Arbeitsvermögen
  seiner Beschäftigen aus, indem sie auf gefragte
  Kompetenzen und Spezialisierungen orientiert
  werden.
• Die Beschäftigen wiederum können sich gemäss
  ihres Arbeitsvermögens weiter qualifizieren und
  sich entsprechend einbringen damit leisten sie
  einen hohen Beitrag für den Unternehmenserfolg
  und gewinnen entsprechende Arbeitszufriedenheit.
  
• Personalentwicklung hat das Ziel, die
  strategischen Unternehmungsziele parallel zu der
  wirtschaftlichen wie inhaltlichen Dimension
  nachhaltig im Personalbereich umzusetzen!.

54

• Wie aus der entsprechenden Fachliteratur aus der
  Wirtschaft ersichtlich, so ist auch in den
  Bibliotheken davon auszugehen, dass gerade die
  Gruppe der mittleren Führungskräfte einer der
  neuralgischen Punkte bei der Implementierung von
  Personalentwicklungskonzepten ist. Die mittleren
  Führungskräfte müssen also auf ihre neue Aufgabe
  vorbereitet werden.

55

• Strategische Personalentwicklung heisst
  konkret, mit den mittleren Führungskräften ein
  Konzept zu vereinbaren unter der Prämisse, dass
  PE die Verantwortung dieser Führungskräfte ist.
  Sie sind die Personalentwickler vor Ort! Aufgabe
  dieser Führungskräfte ist es, den
  Entwicklungsbedarf ihrer Beschäftigten zu
  ermitteln, Lernprozesse und -stationen zu planen,
  vor- und nachbereitende Gespräche anlässlich
  einer Bildungsmaßnahme zu führen.

56
(No Transcript)
57
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen
58
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen

• Modul I
• Grundlagen mit dem Team auf Kurs kommen und
  steuern
• Sie setzen sich mit Ihrer Führungsverantwortung
  aktiv auseinander. Sie machen sich vertraut mit
  den Möglichkeiten, Führungsprobleme zu erkennen
  und erarbeiten Wege, Ihre Führungsaufgaben
  wirkungsvoll, motivierend und zielorientiert
  wahrzunehmen.
• Ihr persönlicher Führungsstil und mögliche
  Reaktionen der Teammitglieder werden ebenso
  Schwerpunkt sein wie die wichtigsten
  Voraussetzungen und Werkzeuge erfolgreicher
  Teamleitung.

59
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen

• Modul II
• Kommunikation Miteinander reden
• Kommunikationswege im Team
• Eine souveräne Gesprächsführung sichert
  Motivation und Kooperation der Mitarbeiterinnen
  und Mitarbeiter .
• Sie lernen praktikable Methoden und Techniken zur
  Leitung und Moderation von Einzelgesprächen (z.B.
  bei Kritik, Beurteilung, jährlichem
  Mitarbeitergespräch) und Teambesprechungen
  kennen. Ein weiterer Schwerpunkt sind die
  Techniken und Haltungen des Konfliktmanagements.

60
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen

• Modul III
• Kollegiale Beratung Andere und sich selbst
  führen
• Auch und gerade Führungskräfte müssen sich mit
  häufigen Veränderungen der Rahmenbedingungen
  auseinandersetzen.
• Methoden des Stress- und Zeitmanagements,
  Feedback zu Selbst- und Fremdbild sowie die
  Instrumente der kollegialen Beratung und Coaching
  bieten dafür hilfreiche Ansätze. Sie bekommen
  Gelegenheit, eigene Erfahrungen in der Gruppe zu
  reflektieren und Lösungen für konkrete
  Situationen zu erarbeiten.

61

• Eine Schulungsbibliothek für MitarbeiterInnen
• als sichtbares Zeichen der internen Lernkultur!

62

• Zieldefinitionen für die Fortbildungsveranstaltung
  
• In Konfliktsituationen Strategien zur Stärkung
  des persönlichen Auftritts
• ? Mit den Teams der Zentralbibliothek 8.9.2008
• ? Referentinnen Karin Hinrichs, Christina Stein
• Abgeleitet aus der einem Angebot Die Kunst der
  Selbstpräsentation
• Bessere Kommunikation im Alltag
• schwierige Gespräche führen klar und eindeutig
  (schwierigen, aggressiven) Kunden gegenüber
  kommunizieren Konfliktgespräche souverän
  meistern
• Stärken stärken, Schwächen schwächen
• Methoden kennenlernen, welche die MA stärken und
  schützen
• Negatives positiv ausdrücken
• Negatives postiv rüberbringen
• Körpersprache und Signale erkennen
• Selbstbewußtsein stärken / selbstsichere Haltung
  einnehmen Umgang mit verunsichernden
  Situationen Grenzen setzen / sich durchsetzen
  ein klares Nein aussprechen einen starken und
  gewinnenden Auftritt haben
• Umgang mit Gefühlen in der Kommunikation
• Gefahren erkennen und sich dem gewachsen
  fühlen lernen sich abzugrenzen
• Kundenorientierung leben

63

• Kundenorientierung leben
• AUSGEWÄHLTE FORTBILDUNGSANGEBOTE

64
2002 Dienstleistungsqualität und
Kundenorientierung Veranstalter AFZ Zielgruppe
CRM Ziel/Inhalt Welches Qualitätsmanagementmodel
l passt zu uns? Herleitung aus den Zielen und den
bestehenden Modernisierungsprojekten. - Was ist
Qualität? - Wer bestimmt die Qualität
öffentlicher Dienstleistungen? -
Rahmenbedingungen des TQM
65

• 2002
• Ideen- und Beschwerdemanagement(Kommunikation
  mit KundInnen)
• Veranstalter AFZ
• Zielgruppe MA im direkten Kundenkontakt
• Ziel/Inhalt
• Akzeptanz von positiver wie negativer Kritik!
• Ziel Dienstleistung konsequent a.d. Erwartungen
  d. Bürgers auszurichten
• Prozess so gestalten, dass nicht nur Beschwerden,
  sondern auch Ideen,
• Anregungen und positive Kritik selbstverständlich
  zurückgemeldet werden.
• Aus Beschwerden wie auch aus positiven Anregungen
  werden
• Informationen für Qualitätsverbesserungen
  gesammelt, ausgewertet
• und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur
  Verfügung gestellt.

66
2003 Gesprächs- und Verhandlungsführung (mit
KundInnen) Veranstalter Zielgruppe MA im
direkten Kundenkontakt Ziel/Inhalt Zeitgemässe
mitarbeiterorientierte Führung wie auch
kundenfreundliches Verwaltungshandeln verlangen
Gespräch und Verhandlung als direktive und
hoheitliche Entscheidung. - Grundregeln
kooperativer Gesprächsführung - Aktives Zuhören -
Frage- und Argumentationstechniken -
Zielgerichtete Durchführung und Sicherung des
Ergebnisses von Gesprächen und Verhandlungen
67
2003 Kundenfreundlich telefonieren Ziel/Inhalt -
Konzentriertes Bewusstmachen der
Gesprächssituation am Telefon - Was will die
Kundin/der Kunde? Zuhören lernen für mich und
andere - Gesprächsmethoden kennenlernen und dabei
eigene Ziele und den Bedarf des Kunden
verknüpfen - Wege erfolgreicher Gesprächsführung
ausprobieren. Inhaltliche Schwerpunkte -
Grundsätze für ein erfolgreiches Telefongespräch
(z. B. sich vorwärtsfragen, Reklamationsbearbeitun
g und optimale Beschwerdebehandlung) - Gespräche
prozessorientiert und zielgerichtet steuern (z.
B.) Gesprächseröffnung, Argumentationstechnik,
Ergebnissicherung)

68

• Weitere Themen
• CRM-Reklamationsmanagement
• Körpersignale im Kundengespräch
• Schwierige Telefonate offen und freundlich
  bewältigen
• König Kunde - Kontakte zum Kunden als Chance

69

• Kundenorientierung leben
• Mitarbeiterorientierung gestalten
• Wertewandel
• für MitarbeiterInnen und Führungskräfte
• Selbstkontrolle - besser Selbstentfaltung
• Disziplin - besser Emotionalität
• Pflichtbewusstsein - besser Antriebserfüllung
• Verzichtsbereitschaft - besser Kreativität

70
Gemeinsame Aufgabe ZIELGRUPPENDEFINITION -
ODER - WER SIND DIE HAUPTKUNDEN DER BIBLIOTHEK?

• Die klare Definition der Zielgruppen für die
  Dienstleistungen einer Bibliothek bestimmt den
  Erfolg der Maßnahmen!
• Die Zielgruppen müssen in mehreren Dimensionen
  betrachtet werden realer Status (Alter,
  Geschlecht, Schulbildung etc. Rollen
  Anforderungen an die Dienstleistung

71
Bestand / Dienstleistungen an den
Kundeninteressen orientieren Angemessene
Öffnungszeiten einrichten Dienstleistungsstanda
rds einführen Benutzereinführungen zur
Selbstbedienung und Orientierung
organisieren Kundenbeteiligung /
Kundenbefragungen organisieren Freundliches,
kompetentes Personal einsetzen Freundliche
Atmosphäre - Zweites Wohnzimmer anbieten
Controlling der Kundenbeziehungen durchführen
Wichtige Handlungsfelder für Kundenorientierung
72
Kundenbeteiligung / Kundenbefragungen
organisieren
73
KUNDENBEFRAGUNGEN - ODER - WIE ERFAHRE ICH
ETWAS ÜBER MEINE ZIELGRUPPEN ?

• Kundenbefragungen machen Sinn, wenn sie
  kontinuierlich bzw. in regelmäßiger
  Wiederholung durchgeführt werden
• Die Ergebnisse der Kundenbefragungen müssen den
  Kunden gespiegelt werden - sie müssen in ihren
  Auswirkungen sichtbar werden
  Gegenüberstellung mit MA-Befragungen!
• Die interessanteste - und schwerste - Befragung
  ist die der Nicht-Kunden

74
KUNDENBEFRAGUNGEN - ODER - WIE ERFAHRE ICH
ETWAS ÜBER MEINE ZIELGRUPPEN ?

• Durchführung
• Telefonische Befragung ?
• Schriftliche Befragung ?
• Persönliches Interview ?

75

• Kundenbefragungen und
• Kundenbeteiligung
• bringen Erkenntnisse über
• Gewohnheiten
• Erwartungen
• Interessen
• Bewertungen
• Wünsche
• UNSERER KUNDEN

76
KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße
77
KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße

78
KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße
79
NEUKUNDENBEFRAGUNG auf der Straße Erwachsene, die
sich einen Ausweis ausstellen ließen

Hierhin die Folien über die Ergebnisse der
permanenten Befragung zum Motiv für den Erwerb
von BibCards
80
Kundenbefragung zum Nutzungsverhalten in einer
Zweigstelle
81
Kundenbefragung zum Nutzungsverhalten in einer
Zweigstelle
82
(No Transcript)
83
(No Transcript)
84
(No Transcript)
85
Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten
gehören zum Standardrepertoire des
kundenorientierten Arbeitens
86
Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten
gehören zum Standardrepertoire des
kundenorientierten Arbeitens
87
Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten
gehören zum Standardrepertoire des
kundenorientierten Arbeitens
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Sonntag
0800 - 0900 6 6 5 7 5 5 4
0900 1000 13 13 12 12 12 5
1000 1100 28 24
1100 1200 13 26
1200 1300 16 18
1300 1400 19
1400 - 1500 20
1500 1600 20
1600 1700 38 17
1700 1800 34 15
1800 1900 21 9
1900 2000 29 29 29 28 17 7
2000 2100 11 11 11 14 11 8 5
2100 2200 7 7 7 9 7 6 4 n 4.474
88
Aufgabenbezogene Steuerung Öffnungszeiten
Online-Befragung wg. Öffnungszeiten in der
Zentralbibliothek - Anteil m/w
www.stadtbibliothek-bremen.de
63 Kundinnen
37 Kunden
89
93 der Frauen zw. 26- 49 J. benutzen die
Zentralbibliothek mehrmals im Monat (2x und mehr)
- eine Sonntagsöffnung können sich 35 dieser
Altersgruppe in der Zeit zw. 10-12h vorstellen
Wertschätzung für KundInnen Distanzzone!!
90
48 der befragten Mädchen unter 17 J. nutzen die
Bibliothek täglich! 22 würden das auch sonntags
zw. 12-17h wollen!
Wertschätzung für KundInnen Diskretion bei der
Ausleihe
91
Wertschätzung für KundInnen Kommunikation m.
anderen Kunden
55 der Jungen unter 17 Jahre kommen wöchentlich.
Über 30 der Männer zwischen 18-25 J. möchten
auch gerne am Sonntag die Zentralbibliothek zw.
10-18h benutzen
92
Beteiligung der Kunden an der Entwicklung
93
Beteiligung der Kunden an der Entwicklung
94
(No Transcript)
95
Auf den ersten Blick gefällt mir
Auf den ersten Blick gefällt mir gar nicht

• die lichten Räumlichkeiten, der "Innenhof",
  viel neue Selbstbedienungsterminals, alles
  kompakt
• unter 1 Dach, zentral gelegene Leseplätze

• Ich will meine Medien nicht an einer Maschine
  ausleihen, sondern weiter von Menschen bedient
  werden.

• Der Muff ist raus

• Die Schlangen an der Rückgabe

• Sitzgelegenheiten und Räumlichkeiten

• Toiletten sind schlecht ausgeschildert und
  schwer erreichbar

• Das gesamte Outfit, sehr schöne Atmosphäre, gut
  sortiert

• Unübersichtliches Leitsystem

• Keine Getränke, zumindest ein Wasserautomat
  könnte da sein

• Alles an einem Ort, in einem Haus

96
Dienstleistungen immer an den Kundeninteressen
orientieren!
97
Kundenanforderungen zu ermitteln und intern zu
kommunizieren ist die notwendige Voraussetzung,
um die Prozesse der Bibliothek kundenorientiert
auszurichten !
98
(No Transcript)
99
(No Transcript)
100
Kundenorientierte Öffnungszeiten
Alt
Neu
Neu nach Befragung! Donnerstag 9-20h Freitag
10-19h
101
Dienstleistungsstandards einführen
102

• Was sind Dienstleistungsstandards ?
• Standard tipovoj obrazec, kotoromu dolžno
  udovletvorit cto libo po razmeram, forme,
  kacestvu...
• UND WAS BEDEUTET DAS FÜR UNS?
• Qualitätsversprechen für die KundInnen der
  Bibliothek
• Verlässlichkeit im Umgang mit den KundInnen
• Richtlinien für das Verhalten der Beschäftigten
  im Kundenkontakt

103

• Wozu brauchen wir Dienstleistungsstandards ?
• Für das Controlling der Kundenbeziehungen
• zur Verbesserung der Dienstleistung
• zum Nachweis gegenüber dem Unterhaltsträger
• Für das Image als verlässlicher Dienstleister
  bei Kunden und Politik
• Zur Transparenz der Leistungsanforderungen an
  die Beschäftigten

104

• Welche Dienstleistungsstandards gibt es?
• Nicht neu Leihfristen und Benutzungsbedingungen!
  
• Neu
• Telefonischer Kundenkontakt
• Reaktionsfristen auf Kundenfragen bzw.
  Beschwerden
• Beantwortung von Beschwerden u.ä.
• Umgang mit Warteschlangen
• Qualität des Medienbestandes z. B.
  hinsichtlich Aktualität, Vormerkfristen etc.

105
Controlling der Kundenbeziehungen Durchführen!
106

IDEEN-UND BESCHWERDEMANAGEMENT - ODER - WIE
PROFITIERE ICH VON MEINEN SCHWÄCHEN ?

• Nach dem Motto Fehler sind Schätze nutze ich
  die Beschwerden meiner Kunden als Grundlagen
  für die Schwachstellenanalyse
• Bewusste Fehlerkultur ist ein Element eines
  kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
• Durch die Aufforderung zur Teilnahme an der
  Optimierung der Dienstleistung zeige ich den
  Kunden, dass ich sie ernst nehme

107

• IDEEN-UND BESCHWERDEMANAGEMENT
• ODER
• WIE PROFITIERE ICH VON MEINEN SCHWÄCHEN ?

Wir nehmen jede Beschwerde ernst! ?
Reklamationen sind externe Verbesserungsvorschläge
im KVP
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Customer- Relationship- Management

1. Die Zufriedenheit der Kunden und deren Bindung an
   die Bibliothek stärken!
2. Alle Abläufe auf den Kundenkontakt hin
   orientieren!

• Direkter Kundenkontakt
• Ideen und Beschwerden entgegennehmen,
  bearbeiten, analysieren und für alle Mitarbeiter
  nutzbar machen
• Eröffnung neuer/ anderer Umgangsmöglichkeiten
  mit Kundenwünschen/- beschwerden
• Ermitteln von Kunden-wünschen und Ideen durch
  Befragungen etc.

• Interne Dienstleistung
• Beratung/Unterstützung der Bibliotheken in
  Hinblick auf den individuellen Kundenblick in den
  Bereichen Präsentation, Leitsystem,
  Kundenansprache, Umfragen, Informationsgestaltung
• Schwachstellenanalyse

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Ihre Meinung ist uns wichtig ..... Haben Sie
tolle Ideen, Anregungen, Lob, Kritik ?
Zufriedene Bibliotheksnutzerinnen und
Bibliotheksnutzer sind unser Ziel. Deshalb ist
uns Ihre Meinung sehr wichtig! Wir betrachten
Ihre Ideen und Ihre Kritik als Chance, uns und
unsere Dienstleistungen ständig zu
verbessern. Wir sind 24 Stunden per Mail für Sie
erreichbar und antworten innerhalb von 5 Tagen.
Darüber hinaus stehen wir auch ganz persönlich
für Sie zu folgenden Zeiten am Telefon zur
Verfügung. Sie erreichen uns unter der
Telefonnummer 0421/361-14 444 am Montag und
Donnerstag von 12.00 17.00 Uhr. Gerne
vereinbaren wir außerhalb dieser Zeiten
persönliche Gesprächstermine mit Ihnen .
Monika Helmich, Gudrun Lange, Michaela Ruf, Anne
Junge
Es müssen für Kunden leicht zugängliche
Beschwerdekanäle geschaffen werden!
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Permanente Befragung der Kunden nach deren
Meinung bzw. Vorschlägen
Beschwerdestimulierung !
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2/3 erfolgt per Mail! 1/3 per Telefon oder
persönlich
Beschwerdestimulierung !
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Controlling der Kundenbeziehungen
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Testkaufstudien als Schlüssel zur
KundenzufriedenheitTestkunden besuchen die
Bibliotheken, lassen sich in beraten, sammeln
dabei Eindrücke und halten diese anschließend in
einem Gedächtnisprotokoll fest? Konzept der
teilnehmenden Beobachtung in biotischer Situation
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Testkaufstudien als Schlüssel zur
KundenzufriedenheitVoraussetzungen?glaubwürdig
e und natürliche Testbesuchssituationen ?
Auswahl und Schulung glaubhafter BeobachterInnen
? Entwicklung eines Evaluationsinstruments zur
Sicherung des intersubjektiven Vergleichs
(Gedächtnisprotokoll)
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Was ist (Kalkulierte) Kulanz ?

• Entgegenkommende Behandlung eines
  Geschäftspartners aus kaufmännischen Erwägungen-
  ODER
• DER KUNDE HAT IMMER RECHT!!!

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Warum brauchen Bibliotheken Kulanz ?
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Wie handeln wir, wenn wir kulant sind?

• Wir reagieren aufmerksam, wenn Kunden Ärger, Wut
  oder Enttäuschung zeigen.
• Wir hören zu und geben dem Kunden die
  Gelegenheit, Frust und Ärger zu äußern und sein
  Problem darzustellen.
• Wir zeigen Einfühlungsvermögen und geben dem
  Kunden das Gefühl, dass wir uns um ihn und sein
  Gefühl kümmern.
• Im Zweifelsfall gehen wir davon aus, dass der
  Kunde recht hat
• Wir finden eine gemeinsame Lösung zur
  beiderseitigen Zufriedenheit (win-win)
• Wir erwarten kein Lob!

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Wie handeln wir, wenn wir kulant sind?Abhängig
vom Grad des emotionalen wie materiellen Schadens

• Katastrophen
• Maßnahme persönliche Geste und kalkulierte
  Kulanz
• Kränkungen und Enttäuschungen
• Maßnahme persönliche Geste
• Materielle Beschwerden
• Maßnahme kalkulierte Kulanz
• Lappalien
• Maßnahme standardisierte Reaktion

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Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt - und
damit permanent im Weg!
!
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Sind Bibliotheken erfolgreich, weil sie
kundennah sind, oder sind sie kundennah, weil sie
erfolgreich sind?
!