Retribuci

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Retribución Variable
Fabián Ignacio Hernández Henríquez
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Gestión de las Retribuciones

• Qué es la retribución
• Diseño de un sistema de retribuciones
• Equidad interna frente a equidad externa
• Remuneración inferior a la del mercado frente a
  superior a la del mercado
• Retribución fija frente a retribución variable

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• Rendimiento frente a participación
• Retribución en función del puesto de trabajo
  frente a retribución individual
• Elitismo frente a igualitarismo
• Recompensas monetarias frente a recompensas no
  monetarias
• Retribuciones públicas frente a secretas

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• Decisiones salariales centralizadas frente a
  descentralizadas
• Herramientas de distribución
• Planes de retribución basados en el puesto de
  trabajo
• Planes de retribución basados en las habilidades.

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Objetivos

• Identificar políticas y prácticas salariales más
  adecuadas a la empresa y su entorno
• Sopesar ventajas e inconvenientes estratégicos de
  las formas de retribución de los empleados

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• Elaborar un programa de retribuciones que permita
  establecer diferencias salariales entre empleados
  que ocupen un mismo puesto de trabajo

• Establecer un programa de retribución basado en
  el puesto de trabajo, coherente internamente y
  que mantenga al mismo tiempo una relación con el
  mercado laboral

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• Comprender la diferencia entre un sistema de
  retribuciones por el cual se remunere a los
  empleados
• en función del puesto de trabajo que ocupan
• en función de las habilidades que utilizan en el
  puesto de trabajo

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Retribución

• Retribución total
• Conjunto de recompensas cuantificables que recibe
  un empleado por su trabajo.
• Consta de tres componentes
• Salario base,
• incentivos salariales
• prestaciones o retribuciones indirectas

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• Salario Base
• La cantidad fija que recibe un empleado
  regularmente, como salario mensual o como
  retribución por horas.
• Incentivo salarial
• Programa destinado a recompensar a aquellos
  empleados con altos niveles de rendimiento.

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• Las prestaciones o retribuciones indirectas
• Amplia variedad de programas
• seguros médicos,
• vacaciones o
• subsidios de desempleo.
• Prebendas en especie, existen normalmente para
  empleados de cargos directivos
• carro,
• parqueadero,
• acción del club deportivo.

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• Es el gasto más importante de las empresas.
• Representa hasta el 60 de los costos en empresas
  del sector industrial.
• Pueden significar la diferencia entre tener o no
  una diferencia competitiva.

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• Una empresa de alta tecnología con remuneraciones
  altas en dirección y marketing y bajas en
  investigación y desarrollo puede perder su
  capacidad innovadora.
• Cuánto se paga y a quién, son cuestiones
  estratégicas cruciales.

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1.- Diseño

• Efectos del salario
• Determina el poder adquisitivo
• Es indicador de poder y prestigio
• Económico, sociológico y psicológico.

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• Una mala gestión puede afectar negativamente a
  los empleados y además, los resultados de la
  empresa.

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• El sistema de remuneración debe
• Permitir a la empresa cumplir su objetivos
• Adaptarse a sus características propias y a las
  del entorno

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2.- Equidad interna frente a equidad externa

• La mayoría de los empleados consideran justo un
  salario equitativo.

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• Equidad interna
• Lo que se considera justo dentro de la estructura
  retributiva de una empresa.
• Equidad externa
• Lo que se considera justo con respecto al salario
  que pagan otras empresas por el mismo tipo de
  trabajo.

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• Hay dos modelos básicos
• Modelo de justicia distributiva
• Modelo del mercado laboral.

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Modelo de justicia distributiva

• Los empleados aportan cosas a la empresa a cambio
  de unos resultados.
• El salario es uno de los resultados más
  importantes
• Las retribuciones no monetarias tienen menor
  importancia.

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• Los empleados
• comparan constantemente su relación
  (contribución/ resultados) con la de otros
  empleados de la empresa.
• consideran que reciben un salario justo cuando la
  relación (aporte/lo que reciben) equivale a la de
  otros trabajadores con puestos de trabajo
  similares.

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• El sistema de retribuciones debe garantizar que
  las escalas de salarios se establezcan de manera
  que la relación (aporte/lo que se recibe) esté
  equilibrada dentro de la empresa.

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Modelo del mercado laboral

• El salario de un trabajador se fija en el punto
  del mercado en que la oferta laboral es igual a
  la demanda laboral.

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• El modelo se queda corto
• Existen más factores para aceptar un puesto
• Los contenidos y exigencias del cargo
• La ubicación de la empresa

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• El salario que puede pagar la empresa se basa en
  más factores que el de la oferta.
• Los modelos salariales aplicados en el pasado.
• La existencia o no de sindicato.
• La equidad externa se alcanza cuando la empresa
  paga a sus empleados el sueldo habitual para el
  tipo de trabajo realizan.

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• La empresa no puede desviarse de la dirección del
  mercado
• Si es muy inferior, no podrá atraer y retener
  trabajadores calificados
• Si paga muy por encima, puede afectarse al cobrar
  precios no competitivos

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• Las empresas se pueden ver obligadas a adaptarse
  a los precios del mercado sin tener coherencia
  con su estructura salarial interna.
• A menudo se paga más al ingeniero recién egresado
  que al que trabaja en la empresa desde hace 10
  años.

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• Por qué no renuncia el antiguo
• Por la seguridad laboral.
• Por la desactualización que puede tener frente al
  nuevo empleado.

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• La empresa debe decidir, según la importancia
  relativa del grupo
• a qué grupo de empleados le debe subir el sueldo
  para ajustarlo al mercado
• a quiénes debe mantener debajo del mercado.

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• Si se trata de afianzar la marca en el mercado,
  se pagará mejor a los empleados de marketing si
  la marca tiene prestigio, no.

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• La equidad externa es adecuada para
• empresas de dimensiones reducidas
• que están en un mercado en constante
  transformación
• dependen del individuo clave
• Industria de alta tecnología.

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• El énfasis en la equidad interna es adecuado para
  
• empresas más antiguas
• de mayor tamaño
• que estén bien afianzadas
• su producto es maduro
• la tecnología no cambia con frecuencia
• los empleados quieren desarrollar parte de sus
  carreras allí
• (Empresas de servicios públicos).

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3.- Remuneración inferior a la del mercado frente
a remuneración superior a esta

• Decidir entre estas dos opciones es crucial.
• El salario de los empleados en relación con otras
  empresas influye en la capacidad de atraer
  trabajadores.

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• La satisfacción con el salario tiene relación con
  el nivel salarial.
• La insatisfacción con el salario es uno de los
  motivos de rotación laboral.

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• Pagar salarios superiores a los del mercado a
  todos los grupos de empleados permite
• contratar los mejores,
• reducir la rotación y
• crear un clima de élite.
• Utilizado por empresas con inversiones muy
  seguras
• No se lo pueden permitir muchas empresas

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• La mayoría reconoce la importancia de grupos de
  empleados.
• Los salarios a precios de mercado son típicos en
  empresas afianzadas y competitivas (supermercados
  y cadenas de hoteles).

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• Políticas de retribuciones superiores
• grandes empresas con entornos menos competitivos
  (servicios públicos).
• empresas con buenos resultados varios años.
• empresas que se instalan en países extranjeros.
• en caso de trabajadores sindicalizados, entre un
  10 y un 20 por encima de quienes no lo son.

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• Con salarios inferiores
• empresas jóvenes, pequeñas y no sindicalizadas
• que cuentan con una gran proporción de mujeres o
  de minorías
• las que están en crecimiento o realizan negocios
  arriesgados.

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4.- Retribución fija frente a retribución variable

• Se puede elegir entre
• pagar una alta proporción de la retribución como
  salario base, o
• pagar una cantidad variable que fluctúa en
  función de un criterio establecido.

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• En promedio en EU el 5 de la retribución es
  variable y en Japón es el 20
• Los márgenes van del 0 al 70, y hay casos de
  personal de ventas donde el 100 es variable

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• Clases de retribución variable
• Primas individuales
• Primas por equipos
• Participación en los beneficios
• Programas de propiedad de acciones

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• A mayor proporción de contribución variable,
  mayor es el riesgo compartido entre empresa y
  empleados.

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• Se pueden ver beneficiadas por la retribución
  variable
• Las empresas pequeñas,
• Las no afianzadas en el mercado,
• Las que tienen fuerza laboral joven,
• Las que financian operaciones arriesgadas pero
  rentables, y
• Las que si no usan el sistema se verían obligadas
  a efectuar despidos por la inestabilidad de sus
  ingresos.

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• Apple y Wall-Mart vs. People Express y America
  West

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5.- Rendimiento frente a participación

• Se preferirá el rendimiento si una parte
  importante del salario depende de contribuciones
  individuales o grupales.
• Los más extremos son el destajo y las comisiones.

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• Otras empresas premian
• las sugerencias para ahorrar costos,
• por no faltar al trabajo o
• las resultantes de las evaluaciones.

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• Si se basa en la participación, se paga un sueldo
  igual o similar a cada empleado siempre que
  llegue a un nivel mínimo de rendimiento.
• Los aumentos se logran por ascensos.

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• Si la empresa considera que el valor más
  importante es la innovación, recompensará a
  quienes la hagan (3M y Post-it).

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• Empresas centradas en el rendimiento
• suelen ser pequeñas,
• tienen pocos niveles gerenciales,
• crecen rápidamente,
• fomentan la competencia (empleados o grupos)
• tienen indicadores de rendimiento, y
• soportan grandes presiones competitivas.

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6.- Retribución en función del puesto de trabajo
frente a retribución individual

• La mayoría de los sistemas tradicionales de
  retribución indican que la empresa debe evaluar
  el valor o la contribución del puesto y no lo
  bien que un empleado lo realice.

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• El puesto indica el salario base y la única
  fórmula de mejoría es el ascenso.
• Se puede optar por dar más importancia a
• las habilidades,
• al potencial y
• a la flexibilidad de un individuo para realizar
  una multiplicidad de tareas.

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• No se paga el básico al cargo se asigna un valor
  a las diferentes tareas que puede desempeñar el
  individuo.
• No hay referencia a un único cargo.
• La retribución se basa en los conocimientos o las
  habilidades.

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• Cada vez hay más empresas que optan por esta
  fórmula
• motiva al empleado,
• reduce costos de rotación y ausentismo,
• permite mayor flexibilidad en la contratación.
• Los detractores encuentran
• costos más elevados,
• pérdida de especialización,
• un lugar de trabajo caótico.

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• Ninguno de los dos planteamientos es preferible
  al 100, depende de las condiciones imperantes en
  la empresa.

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• Basado en el puesto de trabajo, requiere
• Tecnología estable
• Puestos de trabajo que no cambien con facilidad
• Empleados que no tengan que sustituirse a menudo
• Alta formación para aprender el trabajo
• Rotación relativamente baja
• Empleados que asciendan a lo largo del tiempo
• Puestos estandarizados dentro del sector de la
  empresa
• (automóviles)

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• Basado en el individuo es más adecuado
• Fuerza laboral con interés de aprender diferentes
  trabajos o en tener habilidades diversas
• Tecnología y estructura organizativa cambian
  frecuentemente
• Se fomenta la participación individual y el
  trabajo en equipo
• Oportunidades de ascenso limitadas
• Oportunidades de aprender nuevas técnicas
• Costos de rotación y ausentismo elevados
• (sector industrial dependiente de tecnología)

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7.- Elitismo frente a igualitarismo

• Debe determinarse
• si se va a aplicar a todos los empleados el mismo
  plan
• si se van a establecer distintos planes según el
  escalafón o el grupo.
• Hay compañías en las que sólo el presidente tiene
  derecho sobre opción de acciones.

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• Unas tienen un abanico de incentivos para grupos
  específicos (ventas)
• Otras ofrecen los incentivos a todos los
  empleados.

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• Ben Jerrys cuando a la empresa le va bien, a
  todos les va bien
• Asigna el mismo porcentaje adicional a todos los
  empleados

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• Una empresa tradicional, con jerarquía, encuentra
  más útiles los planes escalafonados.
• (Piso alto en el edificio, más salario, el
  comedor donde se almuerza)

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• Los elitistas operan
• en empresas antiguas,
• afianzadas en el mercado,
• producto maduro y participación estable.

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• Desde la década de los 90 se tiende a sistemas
  igualitarios porque
• hay mayor cumplimiento de tareas conjuntas,
• mayor comunicación entre supervisores y
  subordinados, y
• mayor cooperación entre empleados.

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• El igualitarismo
• Da flexibilidad para utilizar empleados en
  distintas áreas sin cambiar la banda salarial
• Ayuda a reducir las barreras entre empleados que
  deben trabajar en estrecha colaboración
• Es frecuente en entornos competitivos

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• La fuerza de trabajo es más estable pues su
  mejoría depende del ascenso y este depende del
  tiempo que permanezca en la empresa
• Las empresas están asumiendo riesgos comerciales
  para mejorar su participación en el mercado
• Invierten constantemente en nuevas tecnologías,
  proyectos y productos.

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8.- Recompensas monetarias frente a recompensas
no monetarias

• Es uno de los debates más antiguos en materia de
  remuneración.
• Las recompensas no monetarias no son tangibles,
• están conformadas por un trabajo interesante,
• unos cometidos estimulantes y
• por el reconocimiento público.

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• En los 90, el 2 de los norteamericanos declaró
  que el sueldo es uno de los factores importantes
  del trabajo.
• El salario tiene más importancia de lo que muchas
  personas están dispuestas a admitir ante otros.

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• Las universidades dedicadas a la investigación
  retribuyen mejor a los profesores que hayan
  publicado artículos.
• La mayor parte de los empleados realiza
  actividades que creen, van repercutir en sus
  remuneraciones.

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• El dinero representa más que poder adquisitivo
• Un millón de dólares en el sueldo de un
  presidente que gana 50 tiene escaso valor
  material pero para el directivo es importante
  porque mide su éxito
• Las empresas deben decidir cuánta importancia dan
  al dinero y cuánta a lo no monetario

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• Quienes refuerzan las monetarias
• Quieren mejorar los logros y responsabilidades
  individuales.
• Desarrollan sus actividades en un mercado
  inestable con seguridad laboral baja
• Se centran en las ventas y no en el servicio al
  cliente
• Quieren fomentar un clima de competencia interna
  en vez de compromisos a largo plazo

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• Las que se centran en las no monetarias
• Prefieren reforzar el compromiso
• Tienen una fuerza laboral relativamente estable
• Dan importancia al servicio y a la lealtad del
  cliente

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• También se utilizan
• En momentos de recesión
• Cuando se producen disminuciones de beneficios
• El ofrecimiento de pagos no monetarios busca
  conservar a los empleados
• Para ellos el cambio de empleo es la única forma
  de ascenso salarial
• (horarios flexibles, traslados al extranjero o
  años sabáticos).

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9.- Retribuciones públicas frente a retribuciones
secretas

• El grado en que las empresas comunican sus
  niveles de retribución varían de empresa a
  empresa.

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• De un lado están las que exigen a sus empleados
  que firmen un juramento de no divulgar su
  salario, hasta aquellas en las que todos conocen
  los salarios de los demás.
• La mayoría de las empresas adoptan una postura
  intermedia permitiendo que se conozcan las bandas
  salariales.

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• El público obliga a los directores a ser más
  justos y eficaces en la administración.
• Inconvenientes
• Obliga a defender las decisiones abiertamente.
• El costo de una mala decisión hace que se tenga
  cuidado y no se innove en materia de
  retribuciones.
• Puede llevar a un modelo igualitario que afecte a
  los mejores empleados haciendo que renuncien por
  considerarse mal pagos.

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• Las públicas no son adecuadas para todas las
  empresas. Funcionarán mejor en
• Empresas con gran participación del empleado
• Con cultura de empresa igualitaria que genere
  compromiso y confianza
• En ambientes competitivos puede desencadenar
  procesos destructivos, conflictos y hostilidades

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• El privado crea mayor insatisfacción salarial
  pues siempre se exagera al calcular los salarios
  ajenos.
• Las personas tienden a creer que están peor
  pagadas de lo que realmente están.

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10.- Decisiones centralizadas frente a decisiones
descentralizadas

• En un sistema centralizado las decisiones se
  controlan desde el departamento de recursos
  humanos de la sede central.
• En uno descentralizado, se delegan a los cargos
  de dirección inferiores, normalmente a los
  directores de unidad.

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• Las centralizadas son más adecuadas
• cuando es más rentable contratar especialistas en
  retribuciones
• si la empresa debe enfrentarse a temas legales
• en períodos de declive para controlar gastos
• Un sistema centralizado optimiza la equidad
  interna pero no tiene control sobre el mercado.

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• Las empresas grandes con variedad de personal
  funcionan mejor descentralizadamente aún más, si
  vinculan la retribución con el rendimiento
• La fábrica puede medir el rendimiento de un
  trabajador basado en la productividad, los costos
  y la seguridad,
• El departamento de ventas puede utilizar el
  volumen de ventas y los primeros puestos de
  ventas logrados.

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Resumen taller

• Somos en este momento capaces de atraer al tipo
  de empleados que necesitamos para nuestra unidad
  de trabajo?
• Cuáles son las virtudes y los defectos de
  nuestro programa de retribuciones?
• Cuáles son las áreas en las que mis necesidades
  como supervisor no están satisfechas?

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• Se deben estas carencias al diseño del sistema
  de retribuciones?
• Qué elementos del programa parecen no estar en
  armonía con nuestra filosofía de retribuciones y
  con sus objetivos?
• Significa esto que debemos modificar dichos
  elementos, o hay alguna otra manera de
  solucionarlo?

81

• Nos comunicamos adecuadamente con los empleados?
• Entienden nuestros objetivos y la lógica del
  programa?
• Podemos perfeccionar el programa de forma que se
  corrija el mensaje?