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 Agile ?!? das geht bei uns nicht!  
François Bachmann, CSP/CSMSPRiNT iT
(Schweiz)? francois.bachmann_at_sprint-it.com
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(No Transcript)
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Beispiel SW-Unternehmen

• Management  Wir brauchen Scrum  aber der
  Kunde soll nichts merken! 
• Einführung als rein interner Prozess
• Folgen
• Fassaden-Scrumpraktiken
• kein Team-Ownership
• Scrum nicht glaubwürdig ? stirbt aus

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CAS eine Definition
Komplexes System   ein Beobachter kann das
Verhalten oder die Entwicklung eines solchen
Systems nicht über Extrapolation von
Teilbeobachtungen vorhersagen (Wikipedia)? Adapta
tive das System hat eine Geschichte, es lernt
dazu Image sketchin.ch
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(No Transcript)
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Ist unser Unternehmen ein CAS ?

• Komponenten mit versch. Interessen
• Vernetzung (Hierarchie, Wissensfluss, Politik)?
• Verhalten des Gesamtsystems nicht aus
  Teilbeobachtungen eruierbar
• Interaktion mit Umwelt
• Feedback-Loops, Lernen
• Dynamische Entwicklung versch. Parameter (Markt,
  Nachfrage, Politik)?

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Traditionnelles Projektmanagement(sehr
vereinfacht ?)?

• Problemvereinfachung
• Anz. Parameter reduzieren
• Rezepte anwenden, die inder Vergangenheit
  Erfolggehabt haben
• Divide conquer
• Annehmen, wir kennen das Terrain im Wesentlichen
• Informationsfluss kontrollieren

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Klassische Problemlösungstechniken
Divide and conquer Simplification
Generalization Specialization Random
Search Split-Half Method Forward-Looking
Strategy Hill-climbing strategy Means-end
analysis Method of focal
objects Trial-and-error Root Cause
Analysis
Brainstorming Morphological analysis Delegation
Analogy Lateral
thinking Research Assumption
reversal Hypothesis testing
Constraint examination Incubation
Abstract modeling Working Backwards Try to
prove that it cannot be solved Get
help from friends ( Wikipedia Problem
solving)?
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Beispiel Telekom-Unternehmen

• Häufige Lieferung nötig ? Scrum
• Detailplanung aber weiterhin erwünscht
• Folgen
• Team-Commitment nicht da
• Abspaltung Scrum-Team in Spin-Off
• kein Lernen im Unternehmen ?

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Probleme dieses Ansatzes

• Überraschungen stellen Richtigkeit der
  Grundannahmen in Frage
• Komplexität des Prozesses nimmt laufend zu
• Komplexität wird für alle spürbar
• Falsche Voraussagen sind oft katastrophal
• Im Abschluss-Stress fällt das Lernen oft unter
  den Tisch

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Einstellung zu Veränderung
Mit der Komplexität leben lernen Fluss Doub
le loop learning
Vereinfachungder Realität Planung
Kontrolle kleinere Anpassungen
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Vorausschauende Planung
Vorgaben Lieferumfang
Schätzung Kosten Planung
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Umstellung
Vorgaben Lieferumfang Kosten Planning
Schätzung Kosten Planning
Lieferumfang (nach M.Sliger, stickyminds)?
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(No Transcript)
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Hauptveränderungen

• Unternehmenskultur Mut, Integrität, Transparenz
• Team Ownership, Wertschätzung (Bonusstruktur),
  Teamgeist
• Prozesse BV-Orientierung, Umgang mit Unsicherheit

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Unternehmenskultur  so erledigen wir unsere
Arbeit hier 

• Ziel  die allmähliche Entstehung einer
  agilen Unternehmenskultur fördern 
• Ausführen v.Vorschriften ? vernetztes Lernen
• copy/paste von Best Practices ? Fehler zugeben
• Zeit für Retrospektiven investieren
• Mittel Unternehmenswerte (Verantwortung, Umgang
  mit Unsicherheit, Safe failing, )?

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Beispiel SW-Hersteller (Bank)?

• XP-Praktiken ? PM auch agiler
• Management nimmt von Anfang an teil
• Umstellungen zwischen bestehenden Teams
• Folgen
• Büroräumlichkeiten verändert
• Auswirkungen auf Organisation (QA)?

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Dimensions des modèles de culture

• Conversations (périmètre, réseaux)?
• Feed forward (prédictions, terrain connu) ou
  feedback
• Pilotage (optimum local/global)?
• Changement/anticipation
• Matrice / délégation ? réseau

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Übliche Ausreden

• Wir machen schon Scrum! wenigstens fast
• Bei uns können wir nur einen Teil davon tun
• Wir brauchen keine Retrospektiven
• Sobald wir die Anforderungen alle haben,
  entwickeln wir iterativ
• Wir können uns das Risiko nicht leisten

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Team

• Ziel  dem Team helfen, sich anzupassen 
• Vorsicht nicht 1-on-1, bis alle dabei sind! Die
  Mehrheit im Team nimmt den Rest mit
• Mittel Selbstorganisation, Vertrauen, Respekt,
  Mut, Feedback
• Es werden Leute aus dem Team aussteigen!
• Evaluationsprozesse müssen mit der Zeit auch
  angepasst werden

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Beispiel P-S-R bei einem Team

• dem Team die Werte, Prinzipien und Praktiken
  vorstellen ( probe )?
• Team wählt Praktik(en) für diese Iteration
• das Team bei der Entdeckung Entwicklung der
  Kompetenzen unterstützen
• Retrospektive Team gibt quantitatives Feedback
  des  Added Value  für die gewählte(n)
  Praktik(en)? Vorschläge zur Response entstehen
  live

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Prozesse

• Motto  Prozesse anpassen 
• Mittel Retrospektive, Feedback-Loops
• Ziele
• Fokalisierung, Einbindung in  Big Picture 
• nach Business Value einordnen
• Ownership im Team
• Spürt man die Unternehmenswerte im Prozess?

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Beispiel Prozessanpassung

• Nach 3 Monaten Scrum stellt das Team fest, dass
  einige gelieferte Dokumente (Formulare)
  offensichtlich nicht gebraucht werden
• Business Value dieser Dokumente wird am nächsten
  Review mit dem Product Owner diskutiert
• Liste von Standard-Dokumentation wird darauf
  entsprechend angepasst

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Gefahr (I) Scrum  à la carte 

• Sichtbare Anzeichen
• Änderung beschränkt sich auf Wortschatz
• kein effektiver Feedback-Loop
• Veränderung nicht spürbar
• starke Einschränkungen für Scrum-Einsatz

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Gefahr (II) Timing
Scrum bringt Schwächen im Unternehmen sehr
schnell zum Vorschein Die Korrektur der
zugrundeliegenden Système braucht viel mehr Zeit
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Gefahr (III) Why Dream Teams fail

• Signing too many all-stars
• Failing to build a culture of trust
• Tolerating competing agendas
• Letting conflicts fester
• Hiding from the real issues
• Geoffrey Colvin dans
• Fortune Magazine, Juin 2006

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Zusammenfassung
 Adopting Scrum in an enterprise is like
looking into the abyss, girding oneself for an
epic journey, and then making the plunge 
(K.Schwaber, The Enterprise and Scrum)?
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Standing on their shoulders

• Scott Ambler (Agile Modeling)?
• Stuart Kauffman (bio-complexity)?
• Mary Tom Poppendieck (everything lean)?
• Dave Snowden (Complex Adaptive Systems)?
• Alistair Cockburn
• Michelle Sliger
• Ken Schwaber, Jeff Sutherland (Scrum)?
• Jim Highsmith

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Fragen / Antworten
und Danke für Ihre Aufmerksamkeit!