Mellem profession og management - PowerPoint PPT Presentation

1 / 28
About This Presentation
Title:

Mellem profession og management

Description:

Mellem profession og management Workshop om helsereformer i Danmark og Norge 19-20 april 2005 H gskolen i Agder Lektor Peter Kragh Jespersen Mail: Peterkr_at_socsci.aau.dk – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:53
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 29
Provided by: PeterKrag
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: Mellem profession og management


1
Mellem profession og management
  • Workshop om helsereformer i Danmark og Norge
  • 19-20 april 2005
  • Høgskolen i Agder
  • Lektor Peter Kragh Jespersen
  • Mail Peterkr_at_socsci.aau.dk
  • Aalborg Universitet
  • Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning

2
Status for strukturreform i Danmark
  • Fem regioner skal overtage ansvaret for sygehuse,
    praktiserende, læger, speciallæger og tandlæger
    m.m.
  • Regionerne ledes af direkte folkevalgte
    regionsråd, som imidlertid ikke får sædvanlig
    kommunalfuldmagt og ej heller ret til at udskrive
    skatter
  • Finansiering sker via statslige tilskud og
    kommunal medfinansiering
  • Kommunerne får større ansvar for forebyggelse og
    genoptræning
  • Sundhedsministeriet får en stærkere position især
    i forhold til specialeplanægning
  • Reformen træder i kraft pr 1 januar 2007

3
Det danske sygehusfelt mellem tradition og
fornyelse 1
  • Fra enighed til konflikt om den amtslige
    politiske styring
  • Fra planlægning til New Public Management og
    tilbage igen ?
  • De professionelles position Stærk position i
    forhold til udvikling af sygehusfeltet. Fortsat
    specialisering og kontinuitet i
    arbejdsorganisering
  • Samlet set Mange stærke traditioner decentralt
    politisk styre, stærke professioner
  • Men Finansieringsvanskeligheder, politisk og
    offentlig kritik og forvaltningspolitik og
    ledelse som middel

4
Det danske sygehusfelt mellem tradition og
fornyelse 2
  • Stærke og hyppige forsøg på at ændre strukturer,
    organisationsformer og ledelsesmodeller samtidig
    med betydelig permanens i professionelle normer,
    arbejdsdelinger og daglig praksis
  • Modstridende styringssignaler
  • Professionsstyre kontra NPM
  • Plan kontra marked
  • Decentralisering kontra centralisering
  • Specialer og patientforløb kontra
    sygehusorganisation

5
Det danske sygehusfelt mellem tradition og
fornyelse 3
  • Fra professionsstyre over politisk selvstyre til
    virksomhedsmodel ?
  • Professionerne har fortsat betydelig indflydelse
  • Det politiske styre er ikke afskaffet
  • Virksomhedsmodellen konkurrerer med planlægning
    og centralisering
  • Konklusion Stor sandsynlighed for permanent
    forandring præget af modstridende
    styringsforestillinger

6
Udfordringer til sygehusorganisation og ledelse
  • Det professionelle selvstyre anfægtes mere
    vidtgående og principielt
  • Tempoet i reformerne stiger og de er mere
    omfattende
  • Der er ofte tale om modstridende styringssignaler
  • Den samlede effekt
  • Det klassiske professionelle selvstyre udfordres
  • af forvaltningspolitikkens struktur- og
    ledelsesreformer
  • På den samfundsmæssige arena Professionernes
    samspil med politikere og administratorer
  • På det lokale niveau Hvordan bliver NPM
    inspirerede reformer fortolket og udmøntet lokalt
    ?

7
SYOL projektets indhold og tilgang
  • Projekt sygehusorganisation og ledelse sigtede
    mod at belyse mødet mellem mere eller mindre
    institutionaliserede NPM reformer og de
    professionelle på det udførende niveau.
  • Tilnærmet forløbsstudium ( data indsamlet over
    tre år)
  • Kvalitetsudvikling, ledelsesmodeller og
    kontraktstyring valgt som tre reformer der i
    forskellig grad kunne udfordre de professionelle
  • Tre forskellige sygehuse og 17 kliniske
    afdelinger
  • I alt 120 interviews med i alt ca 220 personer,
    dertil mødeobservation og dokumentstudier

8
Ledelsesmodeller i Danmark historisk og aktuelt
  • Før 1984 Lægelig dominans på afdelingsniveau og
    sygehusniveau, men parallelle faglige hierarkier
    med plejehierarki og administrativt hierarki
  • Fra slutningen af 80erne trojkaledelse på
    sygehusniveau og fælles afdelingsledelse med læge
    og sygeplejerske sidestillet (via imitation
    mellem amterne)
  • Fra 1997 Entydig ledelse sættes på dagsordenen
    af sygehuskommissionen
  • Slutningen af 90erne og fremefter Opbrud i
    ledelsesmodellerne, med lægelig dominans på alle
    niveauer under sygehusniveau

9
Professionerne og ledelsesmodellerne
  • Det ser ud til at professionernes position i
    ledelsen af sygehusene er knyttet til
    professionernes stræben efter samfundsmæssig og
    arbejdsmæssig autonomi.
  • De nye forvaltningspolitiske og NPM inspirerede
    ledelsesmodeller fungerer som arenaer for
    professionernes bestræbelser for at opnå kontrol
  • I en decentraliseret struktur er de lokale
    tolkninger centrale og kan blive afgørende for
    udviklingen på det nationale plan

10
Professionernes samfundsmæssige og
ledelsesmæssige projekter
  • De professionelle projekter omhandler
    professionernes stræben efter
  • At monopolisere et vidensområde
  • At opnå høj status og tillid samfundsmæssigt
  • At opnå officiel anerkendelse
  • At opnå selvkontrol og dermed autonomi
  • De professionelle ledelsesprojekter
  • En delmængde af det samlede professionelle
    projekt
  • De bestræbelser som en profession udøver for at
    bevare og udvide ledelsen af et bestemt fagområde

11
Lægernes ledelsesprojekt
  • Læger skal bevare og sikre deres historiske ret
    til at lede behandlingsaktiviteter
  • Læger skal være ledende profession på hele
    sundhedsområdet
  • Læger skal have ret til at være tilsynsførende og
    instruerende i forhold til øvrige faggrupper

12
Sygeplejerskernes ledelsesprojekt
  • Sygeplejersker ønsker at være ledende i forhold
    til plejeområdet inklusive de øvrige plejegrupper
  • Sygeplejersker ønsker at være ligestillede med
    lægerne i relation til ledelse af eget fagområde
  • Sygeplejersker ønsker at have del i øvrige
    ledelsesopgaver på lige fod med læger

13
Ledelsesprojekternes betydning
  • Professionernes ledelsesprojekter har været
    væsentlig for opståen, spredning og ibrugtagning
    af ledelsesmodeller i Danmark
  • Lægernes ledelsesprojekt med lægerne som
    eneansvarlige har været stabilt og står stærkere
    efter 1997
  • Sygeplejerskernes snævre projekt har været
    stabilt. Ligestillingsprojektet ift lægerne er
    derimod nødlidende efter 1997

14
NPM strategiernes samspil med professionernes
ledelsesprojekter
  • NPM strategierne lå bag indførelsen af
    trojkamodellen og den fælles afdelingsledelse i
    80erne og spillede her sammen med
    sygeplejerskernes projekt
  • NPM strategiernes ledelsesopfattelse lå også bag
    princippet om entydig ledelse efter 1997 og
    spiller her sammen med lægernes ledelsesprojekt
    og lægerne som dominerende profession
  • De politisk-administrative udspil har i perioden
    1980 til 2005 fungeret som arenaer for
    professionernes ledelsesprojekter
  • På det lokale niveau har amter og sygehuse haft
    betydning for fortolkningen af de generelle
    modeller, men man har ikke udviklet modeller der
    strider afgørende mod de professionelle
    ledelsesprojekter

15
De ledende overlæger vurdering af ledelsesopgaven
( vigtigste opgave)
  • De Administrerende overlægers svar på Vigtigste
    ledelsesopgave
  • (23 spurgt)
  • Faglig udvikling, evidens, klinisk udvikling
    16
  • Lede på tværs af specialer og faggrupper,
    organisere faget 4
  • Økonomi og forene fag og økonomistyring 3
  • Få tingene til at fungere/klaveret til at
    spille 2
  • Servicere afdelinger og patienterne 2
  • Skabe kontinuitet 1
  • Brandslukning 1
  • Være bindeled mellem politikere og fagfolk 1

16
De ledende overlægers vurdering af
ledelsesopgaven (sværeste opgaver)
  • Ledelse af overlæger/specialister
    13
  • Få økonomi og personale til at passe sammen
    3
  • Sikre faglig kvalitet 1
  • Rekruttering af læger 1
  • Få specialet anerkendt af andre afd. og
    politikere 1
  • De mange administrative møder
    1
  • For mange ukoordinerede beslutninger på højere
    niveauer
    1

17
Oversygeplejerskernes vurdering af
ledelsesopgaven (vigtigste opgave)
  • I alt 18 spurgt
  • Faglig igangsætter, sikring af fagligt niveau,
    kvalitet og udvikling 10
  • Personalpleje, sikre godt miljø og samarbejde i
    plejegruppen 10
  • Sikre løbende drift, få tingene til at køre,
    holde sammen på alt. 7
  • Være katalysator, formidler, fremme ideer, være
    synlig 6
  • Budgetstyring, Budgetplanlægning 6
  • Sikre tværfagligt samarbejde internt og
    eksternt 5
  • Bruge mellemledere, afbalancere mellem helhed og
    specialer 4
  • Sikre patientomsorg og forbedre patientforløb
    2
  • Passe afdelingen ind i forhold til andre afd. og
    sygehusets mål 2

18
Oversygeplejerskernes vurdering af
ledelsesopgaven (vigtigste opgave)
  • I alt 18 spurgt
  • Faglig igangsætter, sikring af fagligt niveau,
    kvalitet og udvikling 10
  • Personalpleje, sikre godt miljø og samarbejde i
    plejegruppen 10
  • Sikre løbende drift, få tingene til at køre,
    holde sammen på alt. 7
  • Være katalysator, formidler, fremme ideer, være
    synlig 6
  • Budgetstyring, Budgetplanlægning 6
  • Sikre tværfagligt samarbejde internt og
    eksternt 5
  • Bruge mellemledere, afbalancere mellem helhed og
    specialer 4
  • Sikre patientomsorg og forbedre patientforløb
    2
  • Passe afdelingen ind i forhold til andre afd. og
    sygehusets mål 2

19
Oversygeplejerskernes vurdering af
ledelsesopgaven (sværeste opgave)
  • Omstille, pleje, udvikle og holde personale
    fagligt ajour 10
  • Håndtere personalekonflikter og sager
    6
  • Styre økonomi og balancere økonomi og faglighed
    5
  • Samarbejde med læger
    5
  • Balancere helhed mod delinteresser
    3
  • Argumentere for sygeplejens relevans
    2
  • Problemer med reformer der ikke følges op
    1
  • Forbedring af patientforløb 1

20
Ledelsesverdenen og den professionelle verden
Kilde til legitimitet Mål Kontrolsystem Refererer til Hvordan reguleres Hvem tjener man Ledelsesverdenen Hierarkisk betinget autoritet Økonomisk effektivitet Via regler og lydighed Overordnede i hierarkiet Gennem hierarkiet Organisationen Professionel verden Ekspertise og faglig viden Faglig teknisk kompetence Via tillid og afhængighed Professionelle kolleger Kollegial selvjustits Patienterne
21
Fremtidens afdelingsleder Hybridlederen ?
  • Hybridlederen balancerer mellem den generelle
    ledelsesverden og den professionelle verden og
    har mulighed for at forbinde dem og formidle
    mellem dem
  • De kan potentielt agere i begge verdener
  • De har også mulighed for at koble dem sammen og
    dermed mulighed for at skabe synergi og nye
    former for ekspertise
  • Deres måde at udfylde rollen som hybridleder
    afhænger af deres professionelle baggrund

22
Læger som hybridledere
  • Klinikeren
  • Er orienteret mod ledelse af egen faggruppe og er
    klinisk aktiv
  • Fokuserer på kollegiet af overlæger og leder via
    konsensus
  • Distancerer sig fra den generelle ledelsesverden
  • Formidleren
  • Er orienteret mod begge lejre og er klinisk aktiv
  • Er orienteret både mod faglig og
    økonomisk/administrativ ledelse
  • Generalistlederen
  • Er orienteret mod det ledelsesmæssige fællesskab
  • Formidler primært fra ledelsesverdenen til den
    faglige verden
  • Er eksternt orienteret og prioriterer afdelingens
    strategiske udvikling

23
Sygeplejersker som hybridledere
  • Driftslederen
  • Er orienteret mod den daglige drift har fingeren
    på pulsen
  • Er formidler mellem den generelle ledelsesverden
    og plejeverdenen , men med fokus på driften
  • Generalistlederen
  • Er primært orienteret mod økonomi- og
    personaleledelse og det overordnede
    ledelsesfaglige fællesskab
  • De leder plejeområdet gennem mellemledere
  • Er orienteret mod udvikling af afdelingsledelsen
    og organiseringen af afdelingen

24
De tre ledelsesverdener
25
Krav til fremtidige ledelsesmodeller på
afdelingsniveau
  • Alle ledere skal have efter/videreuddannelse i
    generel ledelse
  • Modellerne skal tilskynde til dialog og
    integration mellem forskellige faglige
    ledelsesverdener
  • De skal tilskynde til integration af
    fagprofessionel ledelse og generel ledelse
  • De skal have en klar model for afgørelse af
    uenigheder, men denne funktion skal ikke på
    forhånd reserveres for en bestemt gruppe
  • Placeringen af det faglige ansvar skal være klar

26
Kontraktstyring som illustration af hybridlederes
udvikling af nye styringsformer
  • Kontraktstyringen er oprindelig udtænkt som et
    økonomisk styringsinstrument mhp at skabe
    tilskyndelse til produktivitet og effektivitet
  • Over tid udvikles kontraktstyringen til et
    instrument for systematisk dialog mellem
    sygehusledelser og politikere/ sundhedsforvaltning
    . Men samtidig udvikles den interne dialog.
  • Kontrakten får utilsigtede sideeffekter
  • Målestok for tilfredsstillende indsats
  • En arena for tolkning af realismen i
    produktionskravene
  • Påvirker mulighederne for at fastholde interne
    strategier

27
Hvad viser kontraktcaset ?
  • Såvel sygehusledere som afdelingsledere udvikler
    nye praksisformer, hvor de modificerer NPM
    inspirerede ledelsesinstrumenter.
  • Den specifikke sygehuskontekst og
    afdelingskontekst fører til forskellige udfald af
    det samme styringsinstrument på forskellige
    afdelinger og sygehuse
  • Sygehuslederne og afdelingsledere kobler den
    fagprofessionelle verden sammen med den generelle
    ledelsesverden via fænomenet Den realistiske
    kontrakt
  • Sygehusledere og afdelingsledere udvikler
    forestillinger om fremtidig kontraktstyring med
    koblinger af de to verdener, som udfordrer det
    overordnede ledelsessystem

28
Opsummering
  • Både tradition og fornyelse spiller en stor rolle
    i sygehusfeltets dynamik. NPM instrumenterne
    skaber nye arenaer, men de professionelle
    projekter spiller fortsat en betydelig rolle
  • De lokale tolkninger blandt ledende
    professionelle har stor betydning for NPM
    reformernes gennemslag og transformation
  • Hybridlederrollen rummer muligheder for
    nyudvikling som potentielt indebærer et brud med
    den entydige vægt på ledelse som selvstændigt fag
  • Det er kombinationer af viden og evnen til at
    skabe synenergi som kan vise sig afgørende for
    udviklingen af sygehusledelse på de udførende
    niveauer.
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com