Title: PCM voor Attach
1PCM voor Attachés
- Project Cycle Management
- Logisch Kader methodiek
2Logisch Kader voor deze opleiding
Veronder- stellingen
Verificatie- bronnen
Verifieerbare indicatoren
Interventie logica
1.Effectiviteit in de OS is verhoogd 2. Lokaal
meersterschap verhoogd
De voorbereidingstijd (identform) wordt in 2 j
tijd gehalveerd
Algemene objectieven
De Attaché weet wat verwacht wordt in alle fasen
ve project en kan consistente projectvoorstellen
mede-opmaken
Identificatie documenten zijn in x van de
gevallen aanvaardbaar voor Brussel
DGOS documenten per land
Specifiek objectief
1. Attaché begrijpt de samenhang vn het LK 2.
Attaché kent rol binnen PCM
1.Alle deelnemers kunnen samenhang van LK
uitleggen 2. Attaché kan overzicht van PCM-taken
voorleggen
Korte test bij einde cursus
Attachés blijven minstens gedurende 3 jaar binnen
hun functie
Resultaten
11. Theoretische toelichting PCM-fasen en
LK-stappen 12. Toepassing op strategie/sector
nota 21. Verduidelijkende discussie over rol
Attaché in PCM-fasen 22.SWOT vd procedure
formuleren van voorstellen tot verbetering
Activiteiten
Start- voorwaarden
3Projecten en projectcycli
- Verschillende vormen voorstellingen mogelijk
- Hoe de voorstelling ook is, het hangt van de
organisatorische procedurele context af hoe de
principes kunnen toegepast worden
4Projectfasen (1)
5Programma- en Projectfasen
6Principes van Project Cyclus Management
- Project cyclus fasen gestructureerde aanpak van
de projectcyclus - Partner/stakeholder orientatie betrekken van de
belanghebbenden in de beslissingsvorming - Logframe planning omvattende en consistente
analyse - Duurzaamheid mechanismen instellen om de
continuiteit van de projectvoordelen te
verzekeren - Geïntegreerde benadering - verticale integratie
gestandardiseerde documentatie
Basic format
7PCM versus LK
8The PCM Toolkit
- LK tools
- Stakeholder analysis
- Problem analysis
- Analysis of objectives
- Strategy analysis
- Logframe
- Activity planning
- Resource scheduling
- Aanvullende tools
- Participatory workshops
- Environmental assessment
- Gender analysis
- Institutional appraisal
- Economic financial analysis
9PCM LK matrix
Identi-fication Formulation Imple-menta-tion Evaluation
Stakeholders analysis
Problem analysis
Objectives analysis
Strategic analysis
Logical Framework
Activities planning
Resources planning
10Quality Indicators
- Relevance relates to whether the project
addresses the real problems of the intended
beneficiaries. - Feasibility relates to whether the project
objectives can be effectively achieved. - Sustainability relates to whether project
benefits will continue to flow after the period
of external assistance has ended.
11Role of PCM
- PCM provides structure to ensure that
- Projects are relevant to the real needs of
beneficiaries this implies that - beneficiaries are actively involved in the
planning process, in implementation and in ME
from an early stage - problem analysis is thorough
- goals are clearly stated
- Projects are feasible sustainable efforts are
made to ensure that - outputs objectives are logical
- risks and assumptions are taken into account
- monitoring concentrates on relevant issues and
helps adjusting implementation - benefits will continue to flow for the
beneficiaries after the project - results from evaluation are used to learn from
experience and rethink the content of a project
12Factors Ensuring Sustainability
- Policy support
- Appropriate technology
- Environmental protection
- Socio-cultural aspects / gender issues
- Institutional and management capacity
- Ownership
- Economic and financial viability
13Logframe Approach
PLANNING PHASE
ANALYSIS PHASE
- Logical framework - defining the project/
programme structure, testing its internal logic,
formulating objectives in measurable terms,
defining means and cost (overall) - Activity scheduling - deter-mining the sequence
and dependency of activities estimating their
duration, setting milestones and assigning
responsibility - Resource scheduling - from the activity schedule,
developing input schedules and a budget
- Stakeholder Analysis - identifying
characterising major stakeholders, target groups
beneficiaries, defining whose problems will be
addressed by a future intervention - Problem analysis - identifying key problems,
constraints and opportunities determining cause
and effect relationships - Analysis of objectives - developing objectives
from the identified problems identifying means
to end relationships - Strategy analysis - identifying the different
strategies to achieve objectives selecting the
most appropriate strategy(ies) determining the
major objectives (overall objectives and project
purpose)
14Vooraf Bepalen van de kernvraag (entiteit)
- Vooraleer van start kan gegaan worden moet de
uitgangsproblematiek of het idee duidelijk
bepaald worden. - Een andere basisvraagstelling kan leiden tot een
totaal ander project. - Het is niet uitgesloten dat tijdens de
probleemanalyse of de volgende stappen de
entiteit dient aangepast te worden. - Vb.
- Hoe directe armoede bestrijden?
- Hoe toegang tot basisonderwijs vergemakkelijken?
- Welke financiële drempels doen zich voor inzake
toegang tot het basisonderwijs?
15Belanghebbenden - Stakeholders
- Elk individu, groep van mensen, instelling of
organisatie die een relatie kan hebben met het
project of programma - Elk kan daarbij direct of indirect, positief of
negatief beïnvloed worden door het proces of de
uitkomst van het project of programma.
16Types belanghebbenden I
- Primaire belanghebbenden (eind)begunstigden of
doelgroepen diegenen voor wie uiteindelijk het
project bedoeld is en er de positieve vruchten
zullen van dragen - Secundaire of intermediaire belanghebbenden
betrokkenen in het hulpverleningsproces (project
partners) - Tertiare belanghebbenden Groepen, organisaties
en instellingen die bijkomende inzichten en
diensten kunnen leveren aan het project
(universiteiten, NGOs, consultancybureaus, etc.) - Opgepast er kunnen ook belanghebbenden die
negatief beïnvloed worden door het project
17Types belanghebbenden II
- Kernbelanghebbenden (Key stakeholders) diegenen
die rechtstreeks participeren in de verschillende
fases van de project cyclus - Bij verschillende fases kunnen verschillende
kernbelanghebbenden participeren
18Analyse belanghebbenden?
- Analyse van de belanghebbenden houdt volgende
stappen in - Identificatie van alle belanghebbenden bij de
entiteit - In kaart brengen van de belangen van iedere
belanghebbende (noden, verwachtingen, aanblik van
de problematiek, ideeën over de toekomstige
ontwikkelingsrichtingen) - Inschatten van de belangrijkheid en de invloed
van elke belanghebbende op de problematiek - Bepalen van de graad van participatie in het
ontwerp en de uitvoering van het project.
19Participatie met wie en hoe
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? In welke mate? - Verschillende vormen van participatie
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? Informatie belanghebbenden hebben toegang tot de informatie over hoe en waarom beslissingen werden genomen
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? Consultatie belanghebbenden worden (vrijblijvend) geraadpleegd
Wie ? Enkel coördinerend agency en de donor? Enkel coördinerende agency, sectorale ministeries, donoren? Ook (eind)begunstigden? NGOs? Andere kern-belanghebbenden? Onderhandeling belanghebbenden formuleren voorstellen en suggesties en onderhandelen hun belangen/ verwachtingen in het project
Wie ? Enkel coördinerend agency en de donor? Enkel coördinerende agency, sectorale ministeries, donoren? Ook (eind)begunstigden? NGOs? Andere kern-belanghebbenden? Gedeelde verantwoordelijkheid belanghebbenden krijgen een medebeslissingsmacht en worden medeverantwoordelijk bij de projectomschrijving en uitvoering.
20Grid van de belanghebbenden
Belangheb-bende Kenmerken socio-economisch structuur organisatie houdingen Belangen verwachtingen tav het project Mogelijke inbreng (eventuele) mandaten inbreng middelen kennis, ervaring Belangrijk-heid Invloed (macht) Eventuele implicaties voor het project Hoe met de groep omgaan?
Primaire
Secun-daire
Tertiaire
kernbelanghebbenden
21Belang van participatie voor de kwaliteit van
projecten
- Voor een suksesvol project zijn acceptatie, een
draagvlak en commitment essentieel. Enkel echte
participatie kan dit bewerkstelligen. - Participatie moet van bij de start de neuzen van
alle betrokkenen in dezelfde richting zetten - Participatie laat toe het project aan te passen
aan de sociale, economische en politieke
realiteiten - Participatie verhoogt het ownership van de
interventie - Participatie verhoogt de relevantie, haalbaarheid
en duurzaamheid van het project - Participatie versterkt het leerproces en de
institution building bij locale partners en
gebruikers - Participatie verhoogt de motivatie van alle
betrokkenen.
22Probleemanalyse - wat
- Het analyseren van de bestaande situatie
- door het identificeren van kernproblemen
- zoals ze door de verschillende belanghebbenden
ervaren worden, en - het visualiseren van de problemen en in een
probleemboom, waarin problemen in een
oorzaak-gevolg relatie voorgesteld worden.
23Probleemanalyse - hoe
- Identificeer de problemen rond de entiteit
(brainstorming in workshop) met
kernbelanghebbenden - Selecteer een starterprobleem. Plaats andere
problemen - onder het starterprobleem als ze starterprobleem
veroorzaken - boven het starterprobleem als ze het gevolg zijn
van starterprobleem - naast het starterprobleem als er geen verband is
met starterprobleem - Plaats alle geïdentificeerde problemen in
dergelijke oorzaak-gevolg relaties - Verbind de oorzaak-gevolg relaties door pijlen
- Verifieer op het einde de validiteit van alle
relaties en de volledigheid van de problemen.
24Probleemanalyse - principes
- Verwoordt problemen als negatieve situaties
- Eén probleem per kaart
- Identificeer enkel bestaande problemen, geen
toekomstige problemen - Een probleem is geen afwezigheid van een
oplossing !!Vb. - - niet geen pesticides beschikbaar
- - wel oogst door pest verwoest
25Probleemboom
26Objectievenanalyse wat
- Methodologische stap waarbij
- de gewenste toekomstige situatie na oplossing van
de problemen beschreven wordt - de objectieven geïdentificeerd worden en
gehiërarchiseerd - de middel-doel relaties in een objectievenboom
gevisualiseerd worden - Op die manier krijgen we een globaal en duidelijk
inzicht in de positieve situatie die men in de
toekomst wil bekomen.
27Objectievenanalyse - hoe
- Herformuleer de negatieve situaties van de
probleemboom in positieve, na te streven
situaties die - Gewenst zijn
- Realistisch haalbaar zijn
- Verifieer of de oorzaak-gevolg relaties wel
degelijk middel-doel relaties geworden zijn - Verifieer of de doelstellingen uitgedrukt zijn
als een (bereikte) toestand (voltooid deelwoord) - Niet verhoging van de productie
- Wel productie verhoogd
28Objectievenboom
29Analyse van de strategieën - wat
- Het is de stap die
- de verschillende mogelijke strategieën
identificeert om het globale doel te bereiken, - op basis van een aantal criteria, de keuze maakt
welke strategie het project zal uitwerken.
30Analyse van de strategieën - hoe
- Groepeer samenhangende objectieven in clusters of
strategieën - Identificeer die objectieven in de
objectievenboom die niet zullen nagestreefd
worden (niet gewenst of niet bereikbaar) - Beoordeel welke strategie het best tegemoet komt
aan de vooropgestelde criteria - Bepaal het projectobjectief - algemeen doel voor
het project.
31Strategische analyse
Strategy B Rice production
Strategy A Hill treatment
32Analyse van de strategieën mogelijke criteria
- Relevantie (relevance)
- Haalbaarheid (feasibility technische,
economische, politieke, sociale) - Duurzaamheid (sustainability)
- Beschikbaarheid van de middelen
- Prioriteit voor de belangrijkste
belanghebbende(n) - Tijdsperspectief van de gerealiseerde baten
- Dringendheid
- Bijdrage tot meer sociale gelijkheid
- Complementariteit met andere projecten
33Analyse van de strategieën - keuze
ALGENENE OBJECTIEVEN
SPECIFIEK OBJECTIEF
RESULTATEN
Keuze gebaseerd op budget, prioriteiten,
beschikbare middelen, sociale aanvaardbaarheid,
urgentie, ...
34Invullen van het Logisch Kader wat
- Het Logisch Kader is een samenvatting, volgens
een vaste systematiek, van de kerngegevens van
een project. Het vat alle noodzakelijke
projectinformatie samen in een 4x4 matrix. - Het heeft een antwoord op de vragen
- waarom het project wordt uitgevoerd
- wat het project geacht wordt te bereiken
- hoe het project zijn doelstellingen zal bereiken
- welke externe factoren van belang zijn om de
doelstellingen te bereiken - welke middelen noodzakelijk zijn
- wat het project zal kosten
35Logisch Kader
Veronder- stellingen
Verificatie- bronnen
Verifieerbare indicatoren
Interventie logica
Algemene objectieven
Specifiek objectief
Resultaten
Activiteiten
Start- voorwaarden
36Invullen van het Logisch Kader de interventie
logica (1)
- Eerste en tevens startkolom voor het invullen van
het Logisch Kader - Wordt in eerste instantie afgeleid uit de
objectievenboom en aangevuld indien nodig of
gewenst - Belangrijk is dat deze kolom bij opwaarts of
neerwaarts lezen logisch én volledig is - Het projectobjectief moet de voordelen uitdrukken
die de begunstigden blijvend zullen verkrijgen
als gevolg van het project.
37Invullen van het Logisch Kader de interventie
logica (2)
- Hoe bepalen we de activiteiten?
- Vanuit de objectievenboom
- Vanuit voor-onderzoek
- Vanuit discussies met de belanghebbenden
- Enkel de voornaamste activiteiten worden vermeld
in het logisch kader - Activiteiten worden volgens de WBS-methode
afgeleid voor elk tussentijds resultaat - Nummer de activiteiten per resultaat.
38Van objectievenboom naar Logisch Kader
39Programmes- Projects
40(No Transcript)
41WBS-Work Breakdown Structure
42Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (1)
- Specifiëren hoe we sukses in het behalen van de
gestelde objectieven (op de verschillende
niveaus) objectief gaan meten - Ze vormen de maatstaf voor het beheer, opvolgen
en evalueren van het project - Per objectief kunnen verscheidene indicatoren
vastgelegd worden. Samen vormen ze een
betrouwbare manier om na te gaan of en hoe het te
bereiken objectief werd bereikt.
43Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (2)
- Een goede indicator (OVI) moet
- Specifiek zijn betreffende de kwaliteit en de
kwantiteit - Representatief zijn voor het niveau waarvoor de
indicator staat - Verifieerbaar zijn, dwz er moeten betrouwbare
gegevens over bestaan of (relatief) eenvoudig
kunnen aangemaakt worden - Als het objectief moeilijk meetbaar is kunnen
proxy indicatoren worden gebruikt.
44Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (3)
- SMART
- Specific meten wat het wordt verondersteld te
meten - Measurable meetbaar zijn
- Available beschikbaar zijn tegen een redelijke
prijs en aanvaardbaar voor de betrokkenen - Relevant duidelijk slaan op het objectief dat
men wil meten - Time-bound een tijdsdimensie hebben
45Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (4)
- Criteria waaraan indicatoren moeten voldoen
- Validiteit geeft de indicator een juiste
voorstelling van het gewenste resultaat dat het
wil meten? - Objectief is de definitie precies en niet-ambigu
in wat het wil meten? - Betrouwbaar zijn de data consistent en
vergelijkbaar in de tijd? - Nuttig hebben de data enige nutiigheid voor het
nemen van beslissingen of het leren? - Owned gaan partners en stakeholders akkoord
dat deze inidcator zinvol is om te gebruiken?
46Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (5)
- projectobjectief de graad van pollutie van het
afvalwater in de Blauwe Rivier is gedaald - de indicator Concentratie van zware metalen (Pb,
Cd, Hg) - specifieer de indicator
- kwantiteit... is gedaald met 75 in
vergelijking met het niveau van het jaar x ...
(de basisstartwaarde moet natuurlijk duidelijk
gekend zijn) - kwaliteit ...om tegemoet te komen aan de limiten
van het irrigatiewater... - doelgroep ... , gebruikt door de landbouwers uit
de streek, ... - plaats ... in de Boven-Blauwe Rivier ...
- tijd ... 2 jaar na de start van het project.
47Indicators op diverse niveaus (1)
Interventie Logica
Objectief Verifieerbare Indicatoren
- Indicatoren voor Algemene Objectieven duiden
toegenomen voordelen aan voor de brede bevolking,
veranderingen in het gedrag in de samenleving - Indicatoren voor het Specifiek Objectief
- reflecteren de voordelen die toevloeien aan de
bedoelde begunstigden van het project - zijn onafhankelijk van de indicatoren van de
Resultaten
48Indicatoren op diverse niveaus (2)
Interventie Logica
Objectief Verifieerbare Indicatoren
- Indicatoren voor project resultaten omvatten
graad van bereik van doelgroepen, toegang tot,
gebruik van, tevredenheid met de projectdiensten
(begunstigden onderzoek)
49Indicatoren Project Monitoring Evaluatie
Sectorale indicatoren verschaffen een basis voor
prestatie monitoring van de samenwerkingsprogramma
s.
Discussie over objectieven mogelijke
indicatoren helpen de belangen van de
stakeholders te identificeren en ownership op te
bouwen
Evaluatie laat toe de duurzaamheid en de bereikte
indicatoren na te gaan en de te leren lessen te
achterhalen.
Finale selectie van de indicatoren, identificatie
van de veronderstellingen en ontwikkeling van het
budget verschaffen een basis voor het ME plan
Monitoring vergelijkt de geplande vs de actuele
bereikte doelstellingen (budget,
activiteitenplan, resultaten) teneinde
noodzakelijke aanpassende acties te identificeren.
50Invullen van het Logisch Kader verificatiebronnen
- De derde kolom duidt, op het gepaste niveau, aan
waar en in welke vorm de informatie kan gevonden
worden om de OVIs te toetsen. - In de rij activiteiten wordt een kort overzicht
van de kosten van het project vermeld.
51Selecting Sources of Verification
Specific sample surveys
Cost
Beneficiary interviews
Adapted routine statistics
Routine statistics
Management reports
Administrative records
Complexity
52Invullen van het Logisch Kader
veronderstellingen wat (1)
- Veronderstellingen zijn
- Externe factoren die ontsnappen aan de directe
controle van het project maar die wel het
bereiken van de diverse objectieven kunnen
beïnvloeden, zelfs verhinderen. - Het is belangrijk ze te vermelden omdat deze
factoren door het project moeten opgevolgd worden
om eventuele aanpassingsacties binnen het project
uit te voeren. - Een startvoorwaarde is een veronderstelling die
moet gerealiseerd zijn vooraleer van start kan
gegaan worden met het project.
53Invullen van het Logisch Kader wat (2)
54Invullen van het Logisch Kader
veronderstellingen - hoe
- Ga na in de objectievenboom of er objectieven
zijn die niet opgenomen werden in de stategie en
die toch van belang zijn voor het sukses van het
project - Ga de belangrijkheid van deze niet nagestreefde
objectieven na volgens het inschattingsalgoritme
(zie hierna) en plaats ze op het desbetreffende
niveau in het Logisch Kader - Identificeer eventueel andere externe factoren
die het sukses van het project kunnen verhinderen
en volg dezelfde werkwijze - Her-verifieer de interventie logica en de
veronderstellingen op juistheid en volledigheid.
55Hoe externe factoren beoordelen?
Is the external factor important?
Yes
No
Do not include in logframe
Will it be realised?
Almost certainly
Do not include in logframe
Likely
Include as an assumption
Unlikely
Is it possible to redesign the project in order
to influence the external factor?
Yes
No
Redesign the project by adding activities or
results reformulate the Project Purpose if
necessary
The project is not feasible
56Veronderstellingen/risikos
Interventie Logica
Veronderstel-lingen
Overall Objectives
?
- Veronderstellingen (level 4) omvatten critische
omstandigheden om de algemene doelstellingen te
bereiken - Veronderstellingen (level 2) en (level 3) kunnen
ondersteunende acties bevatten van andere
organisaties of projecten die moeten worden
gemonitored gedurende de uitvoering - Veronderstellingen (level 1) moeten vervuld zijn
vooraleer met het project kan aangevangen worden.
Project Purpose
?
Results
?
Activities
?
57Management controle en externe factoren
Overall Objective To alleviate poverty in
designated area Welfare of farming community
improves Farm income rises Changes generate
increased physical product Farmers voluntarily
re-adjust Farmers evaluate results from new
techniques or technology Farmers change practice
to try new techniques or technology Farmers
change attitude Farmers gain new knowledge and
skills Farmers attend advisory sessions farm
demonstrations Service prepares delivers
technical messages demonstrations Develop
messages Activity level Efficient delivery of
technical advice to farmers
External factors
Management control
58Volledig ingevuld Logisch Kader
59Typische problemen van LKs
- Begunstigden niet duidelijk geïdentificeerd
- Als belangrijk aangeduide problemen zijn niet de
problemen van de nagestreefde begunstigden - Objectieven structuur is zwak ontwikkeld
- Verchillende specifieke project objectieven
- Veronderstellingen niet goed ontwikkeld
- Indicatoren niet goed ontwikkeld
60Van Logisch Kader naar tijds- en middelenplanning
Logisch Kader
Resultaten-gebaseerde werkplannings budgetten
61Activiteitenplanning - wat
- Aanhouden van de objectieven-georienteerde
benadering van het Logisch Kader - Detailleren/uitwerken van de activiteiten volgens
de WBS-benadering, uitwerkt per tussentijds
resultaat - Aanbrengen van de sequentie, de duur en de
afhankelijkheden tussen de verschillende
activiteiten - Identificatie van de mijlpalen
- Aanduiden wie verantwoordelijk is voor iedere
activiteit/taak en in welke hoedanigheid - Inbrengen van zg. beheersactiviteiten
activiteiten/taken die niet leiden tot een
specifiek resultaat maar toch noodzakelijk zijn
voor de goede werking van het project en het
projectteam.
62Activiteitenplanning -beheersactiviteiten
- Beheersactiviteiten moeten net als andere
activiteiten worden gepland omdat ze tijd en
middelen vragen. Typische beheersactivteiten
zijn - financiële beheersactiviteiten boekhouding, cash
flow planning, financiële statistieken, opmaak
gedetaileerde budgetten, aanvragen extra budget,
- organisatie van het team jobbeschrijvingen
opstellen, briefing meetings, motivatie van het
team - tijdsbeheer herschikken activiteiten, plannen
van groepmeetings, follow up activiteiten - informationbeheer vergaderingsnotulen, rapporten
- kwaliteitscontrole opvolging van de objectief
verifieerbare indicatoren.
63Activiteitenplanning - stappen
64Middelenplanning budgettering (1)
- Aanhouden van de objectieven-georienteerde
benadering van het Logisch Kader - Inbrengen van de noodzakelijke middelen per
activiteit/taak en dus per tussentijds resultaat - Laat een resultaats-gebaseerde budgettering en
opvolging van de cost-effectiviteit toe - Resulteert in een middelenplanning in de tijd
- Belangrijk onderscheid tussen investeringen en
operationele kosten
65Middelenplanning budgettering (2)
- InvesteringenGemaakte kosten voor goederen of
uitrusting die een langere levensduur hebben dan
één boekhoudkundige termijn Typische voorbeelden
zijn projectvoertuigen, constructiemateriaal,
computers, allerlei uitrusting. - Operationele of terugkerende kostenDeze kosten
betreffen goederen of diensten die verbruikt
worden in de periode dat ze aangekocht worden. Ze
worden normaal uitgedrukt op een tijdsbasis per
dag, per maand, per jaar.
66(No Transcript)
67Middelenplanning - stappen
68Uitvoering
- De uitvoering slaat op een systematische
beheersactiviteit voor (alle niveaus van) de
projectleiding en omvat alle beheersactiviteiten
noodzakelijk om het gestelde projectobjectief te
realiseren. - Het omvat dus
- Leiden
- Voortgangsbewaking (monitoring)
- Meten
- Analyseren
- Beslissen
- Interim evaluatie
69Voortgangsbewaking wat
- Actuele uitvoering wordt vergeleken met het plan
en indien nodig moeten aanpassende maatregelen
genomen worden - Het meten van het gebruik van tijd, middelen en
geld - Het nakomen van alle gemaakte afspraken rond
communicatie (zowel formele als informele
kanalen), rapportage, realiseren van het
projectobjectief en het monitoren van de externe
factoren - Richt zich vooral op de niveaus middelen,
activiteiten en tussentijdse resultaten uit het
Logisch Kader.
70Voortgangsbewaking hoe
- Voortgangsrapporten moeten alle afwijkingen tov
het plan vermelden - Stand van zaken
- Problemen en knelpunten
- Beslispunten
- Te ondernemen stappen
- Terugkoppelingsformulieren medewerkers
verantwoorden besteede tijd - Financiële voortgang opvolgen
- Project review meetings met betrokkenen
- Conflicten behandelen en oplossen
- Pas op maak de papierwinkel niet te zwaar.
71Uitvoering interim evaluatie
- Vooral bij langere projecten zal een interim
evaluatie dikwijls noodzakelijk zijn - De basisvraag is of het bij aanvang gestelde
objectievenkader nog van toepassing is in de
huidige situatie en of iedereen nog achter de
gestelde objectieven kan staan? - Met de belanghebbenden wordt in feite de
analysefase en de planningfase hernomen,
eventueel leidend tot een nieuw Logisch Kader,
met een nieuw activiteitenplan en budget - Terug onderzoeken van de relevantie, de
haalbaarheid en de duurzaamheid van het project
en de consequenties ervan opnemen in het werkplan.
72Evaluatie wat
- Het doel van een evaluatie is lessen te trekken
uit de projectervaring en deze lessen vast te
leggen voor hergebruik in toekomstige
(gelijkaardige) projecten of situaties. - Projecten moeten worden geëvalueerd op de
relevantie van hun objectievenkader, de
efficiëntie van de uitvoering, de effectiviteit
van het bereikte projectobjectief, de impact en
de duurzaamheid van de resultaten van het project
op de ruimere context. - De evaluatie moet een invloed hebben op het
toekomstige beslissingsproces, de planning en de
uitvoering van toekomstige projecten.
73Evaluatie - types
Gewenste situatie
Duurzame voordelen en impact
PROJECT
Tijd
Huidige situatie
Ex-post of impact evaluatie
Einde-project of finale evaluatie
Interim evaluatie
74DAC - Principles of evaluation
- Integrative part of planning and management
closely connected to decision making processes - Impartiality independence of the evaluation
process separation of evaluation and
responsibility for the project/ programme/policy) - Credibility depending on expertise and
independence of the evaluators transparency to
be seeked through an open process, wide
availability of results, distinction between
findings and recommendations - Usefulness relevant, presented in a clear and
concise way, reflecting the interests and needs
of the parties involved, easily accessible,
timely and at the right moment ? improved
decision-making - Participation of stakeholders (donor,
recipient...) if possible views and expertise
of groups affected should form integral part of
the evaluation involving all parties ? capacity
building
75Evaluatie criteria (1)
Duurzaamheid De kans dat de voordelen zullen blijven toevloeien naar de doelgroep nadat het project is beëindigd.
Impact Het effect dat het projectobjectief heeft op zijn bredere omgeving en zijn bijdrage tot de algemene objectieven levert.
Effectiviteit De mate waarin de tussentijdse resultaten bijdragen tot het bereiken van het projectobjectief en hoe de veronderstellingen de projectresultaten hebben beïnvloed.
Efficientie Evalueert de mate waarin de middelen en de tijd werden omgezet tot tussentijdse resultaten en de kwaliteit van die resultaten.
Relevantie Beoordeling van de mate waarin de diverse objectieven erin geslaagd zijn tegemoet te komen aan de werkelijke problemen van de begunstigden en de fysische en politieke omgeving waarin het project zich afspeelt.
76Evaluatie criteria (2)
Hebben en zullen de voordelen blijven voortvloeien?
Welke blijvende voordelen vloeien toe aan de bredere omgeving?
Hoe goed droegen de resultaten bij tot het projectobjectief?
Hoe goed werden inputs en activiteiten omgezet in het bereiken van resultaten?
Hoe relevant was het project om de problemen van de begunstigden op te lossen?
duurzaamheid
Algemenedoelstellingen
Impact
verandering
Projectobjectief veronderstellingen
Effectivi- teit
aanwending
Resultaten veronderstellingen
actie
Efficientie
Activiteiten veronderstellingen
toewijzing
Middelen beginvoorwaarden
Relevantie
77Evaluatie - relevantie
- Identificatie van de reële problemen en de juiste
doelgroepen/begunstigden - Algemene ontwerpsterkten en -zwakten, zoals
- Kwaliteit van het Logisch Kader (of Logische
Kaders als er multi-component sub-projecten zijn) - Duidelijkheid en interne consistentie van de
vemelde objectieven - Zijn de indicatoren (OVIs) goed gekozen en is er
overeenstemming over - Realisme in de keuze en de kwantiteit van de
middelen/inputs - Kwaliteit van de veronderstellingen
- Graad van flexibiliteit
- Beoordeling van de absorptiecapaciteit van de
organisatie - Kwaliteit van de voorbereidende activiteiten
- Aangepastheid van de voorbereidende consultaties
met en de participatie van de belanghebbenden - Complementariteit van het project met andere
ondernomen activiteiten.
78Evaluatie - efficientie
- Berekent input/kosten per eenheid output t.a.v.
van de belanghebbenden - Richting gevende vragen
- Kon er méér bereikt worden met het gegeven
budget? - Hebben vergelijkbare projecten méér bereikt tegen
een lagere prijs?
79Evaluatie - effectiviteit
- Werden de geplande voordelen bereikt en hoe zijn
ze gespreid over de verschillende tijdsperioden? - Waren er ook niet geplande resultaten? Welke
invloed had dit op de gegenereerde voordelen? - Waren de indicatoren passend, en indien niet,
heeft de projectleiding ze aangepast? - Hoe flexibel heeft de projectleiding zich
aangepast aan de zich wijzigende omgeving? Werd
ze daarbij gesteund door de kernbetrokkenen? - Welke ondersteunende maatregelen werden of hadden
moeten genomen worden door de projectactoren, en
met welk gevolg?
80Evaluatie - impact
- In welke mate werden de algemene doelen bereikt?
- Waren de indicatoren op dit niveau passend en
terecht? - Hoe hebben niet geplande impacts invloed gehad op
de algemene doelen? - Hoe flexibel hebben de projectactoren (o.a.
opdrachtgevende organisatie) ingespeeld op de
veranderende omgeving? - Kon de gewenste impact beter bereikt worden op
een alternatieve manier?
81Evaluatie - duurzaamheid
- Duurzaamheid van het project wordt onderzocht op
diverse vlakken - Het commitment van de belanghebbenden
- De managementondersteuning tav van het project
- De institutionele capaciteit van de ontvangende
organisatie - De technologische capaciteit van de ontvangende
organisatie - De financiële duurzaamheid
- De economische duurzaamheid
82Annexes
83Evaluation, Monitoring and Audit
Monitoring
What? mainly analysis of efficiency and effectiveness (i.e. measuring actual against planned deliverables) is a systematic management activity
How? rapid and continuous analysis, immediately useful to improve on-going actions of key importance to improving performance
Who? internal and external (staff, monitors.....)
When? regularly, several times per year
84Evaluation, Monitoring and Audit
Evaluation
What? mainly analysis of the efficiency, effectiveness, impact, relevance and sustainability of aid policies and actions
How? in-depth analysis
Who? external evaluators specialised in the subjects evaluated
When? once or twice, essentially at the end or 'ex-post' drawing lessons from the past in order to orient future policies and actions but also during implementation mid-term evaluation to (re-) orient implementation
85Evaluation, Monitoring and Audit
Audit
What? traditionally checks whether financial operations and statements are in compliance with the legal and contractual obligations. More concerned with compliance, but better financial management can also contribute to improving current and future actions. More recently Performance audit is strongly concerned with questions of efficiency amd good management
How? verification of financial records (financial audit)
Who? external, professional auditors
When? during or after implementation
86Evaluation of Impact
- Analysis of the overall effects of the project
- Analysis of the contribution of the project
purpose to the overall objectives - Focus on long-term changes in the environment of
the project - Collection and analysis of information at the
levels of communities and society at large
focusing on the final beneficiaries of the
project - Also analysis of unintended impacts (negative and
positive)
87The Logframe and the 3 basicevaluation criteria
Overall Objectives
Overall Objectives
Overall Objectives
Impact
change
change
change
Project Purpose
Project Purpose
Project Purpose
Assumptions
Assumptions
Assumptions
Effective- ness
utilisation
utilisation
utilisation
Results
Results
Results
Assumptions
Assumptions
Assumptions
action
action
action
Activities
Activities
Activities
Efficiency
Assumptions
Assumptions
Assumptions
allocation
allocation
allocation
Means
Means
Pre-conditions
Pre-conditions
88Evaluation of Efficiency
- Analysis on how successful the project has been
in transforming the means (i.e. the resources and
inputs allocated to the project) through project
activities into concrete project results - Provides the stakeholders with information on
inputs / costs per unit produced
89Evaluation of Effectiveness
- Analysis on how well the production of project
results contributes to the achievement of the
project purpose, i.e. - Are there clear indications of changes and
improvements that benefit the beneficiaries of
the project? - Uses base-line information on the pre-project
situation as a starting point
Overall Objectives
change
Project Purpose
Assumptions
Effectiveness
utilisation
Results
Assumptions
action
Activities
Assumptions
allocation
90Annex Activiteitenplanning basics (1)
- Pert Project Evaluation and Review Technique
- 1958 Planning Polaris ballistische raket
- Cruciaal aandachtspunt tijd en onzekerheid
- Vandaar probabilistisch gericht en weining
aandacht voor middelen - CPM Critical Path Method
- 1956-1959 Dupont-Remington
- Cruciaal aandachtspunt tijd/kost trade-off
- Vandaar vooral aandacht voor minimale
projectkosten - Beide maken gebruik van de zg. netwerkplanning,
een grafische voorstelling van sequentiële
relaties van de verschillende activiteiten - Activity-on-arrow
- Activity-on-node
91Annex Activiteitenplanning basics (2)
afhankelijkheden
- PDM Precedence Diagramming Method
- Sequentiële activiteiten De eerste activiteit
(A) moet beëindigd zijn vooraleer de tweede
activiteit (B) kan starten. - Voorafgaande activiteit of voorganger
Activiteit A is de voorganger van B. Activteit A
moet beëindigd zijn vooraleer B kan starten. - Afhankelijke activiteit Activiteit B is een
afhankelijke activiteit. Ze hangt af van het
einde van activiteit A vooraleer ze kan starten. - Paralelle activiteiten Activiteiten (A en B)
kunnen tegelijkertijd plaatsgrijpen. Beide A en B
zijn onafhankelijk van elkaar en zijn voorgangers
voor activiteit C.
92Annex Activiteitenplanning basics (3)
afhankelijkheden
- Vier types van afhankelijkheden
- Finish-to-start (FS) B kan enkel starten als A
klaar is - Start-to-start (SS) B moet op hetzelfde moment
starten als A (als de lag time 0 is) - Finish-to-finish (FF) B en A moeten op hetzelfde
moment klaar zijn (als de lag time 0 is) - Start-to-finish (SF) zoals FS maar het plaatst
activiteit B vóór A. - Lag time (verschil in tijd) is de tijd die moet
verlopen tussen twee afhankelijke activiteiten.
93Annex Activiteitenplanning basics (4) duur van
activiteiten
- De duur schatten op basis van ervaring, maar wat
als er geen ervaring is? - Formule
- Te berekende schatting van de duur
- Tm meest waarschijnlijke tijd nodig
- To optimistische (kortste) tijd (waarin 1 van
gelijkaardige projecten verwenlijkt worden) - Tp pessimistische (langste) tijd (waarin 99
van gelijkaardige projecten gerealiseerd worden) - Standaard deviatie
- in 68,26 van de gevallen zal de taak beëindigd
zijn in Te of - 2 maal de standaard deviatie - in 95,44 van de gevallen zal de taak beëindigd
zijn in Te of - 3 maal de standaard deviatie
94Annex Activiteitenplanning basics (5) critisch
pad
- De minimum projectduur is de kortste termijn
waarin een project kan beëindigd worden. - Hoe berekenen? Voorwaartse pas
- Bereken de Earliest Start (vroegste start) (ES)
en het Earliest Finish (vroegste einde) (EF) van
elke activiteit - de EF van de laatste activiteit is de minimum
tijd waarin een project kan beëindigd worden. - formule ES duur EF
95Annex Activiteitenplanning basics (6) voorbeeld
96Annex Activiteitenplanning basics (7) critisch
pad
- Het critisch pad is de sequentie van die
activiteiten doorheen het netwerk die de minimum
projectduur bepalen. - Hoe berekenen? Achterwaartse pas
- Bereken van het einde naar het begin toe het
Latest Finish (laatste einde) (LF) en de Latest
Start (laatste start) (LS) van elke activiteit - formule LF duur LS
- Waarvoor nuttig? Om het projectmanagement attent
te maken op die activiteiten die de eigenlijke
duur van het project bepalen. Uitlopen op die
activiteiten maakt dat het project in zijn geheel
uitloopt.
97Annex Activiteitenplanning basics (8) critisch
pad
- Voor activiteiten die niet op het critisch pad
liggen is er een veschil tussen hun ES en LS. - Dit wordt float of slack (speling) genoemd en
duidt de duur aan dat een activiteit mag uitlopen
zonder dat het project op zijn geheel zal
vertraagd zijn. - Activiteiten op het critisch pad hebben een zero
speling. - Opgepast bij de uitvoering kan het critisch pad
zich verleggen!
98Annex Activiteitenplanning basics (9) bron
duur - inzet - werk
- Bron (resource) de mensen of de uitrusting
toegewezen aan een taak en de graad van
toewijzing (units) (100 is full-time). - Duur (duration) is de werkelijke tijd die
verloopt voor een taak is afgelopen. - Werktijd (work) is de inspanning die bronnen in
een taak stoppen. Bijv. twee schilders werken elk
twee dagen van 8 uur aan een taak. Totale werk 32
uur.
Bron Toewijzing Werktijd
Jan 100 8 uur/dag
Piet 50 4 uur/dag
99Annex Activiteitenplanning basics (9) bron
duur - inzet - werk
- Vaste duur de tijd nodig om te taak te
beëindigen wordt vastgelegd, ongeacht het aantal
bronnen dat wordt ingezet. - Vaste werktijd de hoeveelheid inspanning
(werkuren nodig) wordt bepaald. Inzet van méér
bronnen zal de duur verkorten. - Vaste inzet inzet wordt altijd 100 geacht en 1
dag veronderstelt automatisch 8 uur werk. Als de
inzet minder dan 100 is zal de (berekende) duur
langer worden. Een inzet van 1 dag à 50 maakt
dat de duur van de taak 2 dagen bedraagt.
100Annex Activiteitenplanning basics (10) bron
duur - inzet - werk
- Vaste duur 3 dagen
- Jan 100 x 3d x 8u 24u
- Piet 100 x 3d x 8u 24u
- Totaal 48u werk maar een duur van 3 dagen
- Vaste inzet 3 dagen
- Inzet is 3 x 8 u
- Als er slechts partime gewerkt wordt, wordt de
duur van de taak 6 dagen - Vaste werktijd 24 u
- Met één full-time bron duur van de taak wordt 3
dagen - Met twee full-time bronnen duur van de taak
wordt 1,5 d