PCM voor Attach - PowerPoint PPT Presentation

About This Presentation
Title:

PCM voor Attach

Description:

PCM voor Attach s Project Cycle Management Logisch Kader methodiek Logisch Kader voor deze opleiding Projecten en projectcycli Verschillende vormen ... – PowerPoint PPT presentation

Number of Views:124
Avg rating:3.0/5.0
Slides: 101
Provided by: Iva64
Category:

less

Transcript and Presenter's Notes

Title: PCM voor Attach


1
PCM voor Attachés
  • Project Cycle Management
  • Logisch Kader methodiek

2
Logisch Kader voor deze opleiding
Veronder- stellingen
Verificatie- bronnen
Verifieerbare indicatoren
Interventie logica
1.Effectiviteit in de OS is verhoogd 2. Lokaal
meersterschap verhoogd
De voorbereidingstijd (identform) wordt in 2 j
tijd gehalveerd
Algemene objectieven
De Attaché weet wat verwacht wordt in alle fasen
ve project en kan consistente projectvoorstellen
mede-opmaken
Identificatie documenten zijn in x van de
gevallen aanvaardbaar voor Brussel
DGOS documenten per land
Specifiek objectief
1. Attaché begrijpt de samenhang vn het LK 2.
Attaché kent rol binnen PCM
1.Alle deelnemers kunnen samenhang van LK
uitleggen 2. Attaché kan overzicht van PCM-taken
voorleggen
Korte test bij einde cursus
Attachés blijven minstens gedurende 3 jaar binnen
hun functie
Resultaten
11. Theoretische toelichting PCM-fasen en
LK-stappen 12. Toepassing op strategie/sector
nota 21. Verduidelijkende discussie over rol
Attaché in PCM-fasen 22.SWOT vd procedure
formuleren van voorstellen tot verbetering
Activiteiten
Start- voorwaarden
3
Projecten en projectcycli
  • Verschillende vormen voorstellingen mogelijk
  • Hoe de voorstelling ook is, het hangt van de
    organisatorische procedurele context af hoe de
    principes kunnen toegepast worden

4
Projectfasen (1)
5
Programma- en Projectfasen
6
Principes van Project Cyclus Management
  • Project cyclus fasen gestructureerde aanpak van
    de projectcyclus
  • Partner/stakeholder orientatie betrekken van de
    belanghebbenden in de beslissingsvorming
  • Logframe planning omvattende en consistente
    analyse
  • Duurzaamheid mechanismen instellen om de
    continuiteit van de projectvoordelen te
    verzekeren
  • Geïntegreerde benadering - verticale integratie
    gestandardiseerde documentatie

Basic format
7
PCM versus LK
8
The PCM Toolkit
  • LK tools
  • Stakeholder analysis
  • Problem analysis
  • Analysis of objectives
  • Strategy analysis
  • Logframe
  • Activity planning
  • Resource scheduling
  • Aanvullende tools
  • Participatory workshops
  • Environmental assessment
  • Gender analysis
  • Institutional appraisal
  • Economic financial analysis

9
PCM LK matrix
Identi-fication Formulation Imple-menta-tion Evaluation
Stakeholders analysis
Problem analysis
Objectives analysis
Strategic analysis
Logical Framework
Activities planning
Resources planning
10
Quality Indicators
  • Relevance relates to whether the project
    addresses the real problems of the intended
    beneficiaries.
  • Feasibility relates to whether the project
    objectives can be effectively achieved.
  • Sustainability relates to whether project
    benefits will continue to flow after the period
    of external assistance has ended.

11
Role of PCM
  • PCM provides structure to ensure that
  • Projects are relevant to the real needs of
    beneficiaries this implies that
  • beneficiaries are actively involved in the
    planning process, in implementation and in ME
    from an early stage
  • problem analysis is thorough
  • goals are clearly stated
  • Projects are feasible sustainable efforts are
    made to ensure that
  • outputs objectives are logical
  • risks and assumptions are taken into account
  • monitoring concentrates on relevant issues and
    helps adjusting implementation
  • benefits will continue to flow for the
    beneficiaries after the project
  • results from evaluation are used to learn from
    experience and rethink the content of a project

12
Factors Ensuring Sustainability
  • Policy support
  • Appropriate technology
  • Environmental protection
  • Socio-cultural aspects / gender issues
  • Institutional and management capacity
  • Ownership
  • Economic and financial viability

13
Logframe Approach
PLANNING PHASE
ANALYSIS PHASE
  • Logical framework - defining the project/
    programme structure, testing its internal logic,
    formulating objectives in measurable terms,
    defining means and cost (overall)
  • Activity scheduling - deter-mining the sequence
    and dependency of activities estimating their
    duration, setting milestones and assigning
    responsibility
  • Resource scheduling - from the activity schedule,
    developing input schedules and a budget
  • Stakeholder Analysis - identifying
    characterising major stakeholders, target groups
    beneficiaries, defining whose problems will be
    addressed by a future intervention
  • Problem analysis - identifying key problems,
    constraints and opportunities determining cause
    and effect relationships
  • Analysis of objectives - developing objectives
    from the identified problems identifying means
    to end relationships
  • Strategy analysis - identifying the different
    strategies to achieve objectives selecting the
    most appropriate strategy(ies) determining the
    major objectives (overall objectives and project
    purpose)

14
Vooraf Bepalen van de kernvraag (entiteit)
  • Vooraleer van start kan gegaan worden moet de
    uitgangsproblematiek of het idee duidelijk
    bepaald worden.
  • Een andere basisvraagstelling kan leiden tot een
    totaal ander project.
  • Het is niet uitgesloten dat tijdens de
    probleemanalyse of de volgende stappen de
    entiteit dient aangepast te worden.
  • Vb.
  • Hoe directe armoede bestrijden?
  • Hoe toegang tot basisonderwijs vergemakkelijken?
  • Welke financiële drempels doen zich voor inzake
    toegang tot het basisonderwijs?

15
Belanghebbenden - Stakeholders
  • Elk individu, groep van mensen, instelling of
    organisatie die een relatie kan hebben met het
    project of programma
  • Elk kan daarbij direct of indirect, positief of
    negatief beïnvloed worden door het proces of de
    uitkomst van het project of programma.

16
Types belanghebbenden I
  • Primaire belanghebbenden (eind)begunstigden of
    doelgroepen diegenen voor wie uiteindelijk het
    project bedoeld is en er de positieve vruchten
    zullen van dragen
  • Secundaire of intermediaire belanghebbenden
    betrokkenen in het hulpverleningsproces (project
    partners)
  • Tertiare belanghebbenden Groepen, organisaties
    en instellingen die bijkomende inzichten en
    diensten kunnen leveren aan het project
    (universiteiten, NGOs, consultancybureaus, etc.)
  • Opgepast er kunnen ook belanghebbenden die
    negatief beïnvloed worden door het project

17
Types belanghebbenden II
  • Kernbelanghebbenden (Key stakeholders) diegenen
    die rechtstreeks participeren in de verschillende
    fases van de project cyclus
  • Bij verschillende fases kunnen verschillende
    kernbelanghebbenden participeren

18
Analyse belanghebbenden?
  • Analyse van de belanghebbenden houdt volgende
    stappen in
  • Identificatie van alle belanghebbenden bij de
    entiteit
  • In kaart brengen van de belangen van iedere
    belanghebbende (noden, verwachtingen, aanblik van
    de problematiek, ideeën over de toekomstige
    ontwikkelingsrichtingen)
  • Inschatten van de belangrijkheid en de invloed
    van elke belanghebbende op de problematiek
  • Bepalen van de graad van participatie in het
    ontwerp en de uitvoering van het project.

19
Participatie met wie en hoe
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? In welke mate? - Verschillende vormen van participatie
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? Informatie belanghebbenden hebben toegang tot de informatie over hoe en waarom beslissingen werden genomen
Bij participatie draait alles rond de vraag wie en in welke mate worden belanghebbenden betrokken in het definiëren van het project? Consultatie belanghebbenden worden (vrijblijvend) geraadpleegd
Wie ? Enkel coördinerend agency en de donor? Enkel coördinerende agency, sectorale ministeries, donoren? Ook (eind)begunstigden? NGOs? Andere kern-belanghebbenden? Onderhandeling belanghebbenden formuleren voorstellen en suggesties en onderhandelen hun belangen/ verwachtingen in het project
Wie ? Enkel coördinerend agency en de donor? Enkel coördinerende agency, sectorale ministeries, donoren? Ook (eind)begunstigden? NGOs? Andere kern-belanghebbenden? Gedeelde verantwoordelijkheid belanghebbenden krijgen een medebeslissingsmacht en worden medeverantwoordelijk bij de projectomschrijving en uitvoering.
20
Grid van de belanghebbenden
Belangheb-bende Kenmerken socio-economisch structuur organisatie houdingen Belangen verwachtingen tav het project Mogelijke inbreng (eventuele) mandaten inbreng middelen kennis, ervaring Belangrijk-heid Invloed (macht) Eventuele implicaties voor het project Hoe met de groep omgaan?
Primaire
Secun-daire
Tertiaire
kernbelanghebbenden
21
Belang van participatie voor de kwaliteit van
projecten
  • Voor een suksesvol project zijn acceptatie, een
    draagvlak en commitment essentieel. Enkel echte
    participatie kan dit bewerkstelligen.
  • Participatie moet van bij de start de neuzen van
    alle betrokkenen in dezelfde richting zetten
  • Participatie laat toe het project aan te passen
    aan de sociale, economische en politieke
    realiteiten
  • Participatie verhoogt het ownership van de
    interventie
  • Participatie verhoogt de relevantie, haalbaarheid
    en duurzaamheid van het project
  • Participatie versterkt het leerproces en de
    institution building bij locale partners en
    gebruikers
  • Participatie verhoogt de motivatie van alle
    betrokkenen.

22
Probleemanalyse - wat
  • Het analyseren van de bestaande situatie
  • door het identificeren van kernproblemen
  • zoals ze door de verschillende belanghebbenden
    ervaren worden, en
  • het visualiseren van de problemen en in een
    probleemboom, waarin problemen in een
    oorzaak-gevolg relatie voorgesteld worden.

23
Probleemanalyse - hoe
  • Identificeer de problemen rond de entiteit
    (brainstorming in workshop) met
    kernbelanghebbenden
  • Selecteer een starterprobleem. Plaats andere
    problemen
  • onder het starterprobleem als ze starterprobleem
    veroorzaken
  • boven het starterprobleem als ze het gevolg zijn
    van starterprobleem
  • naast het starterprobleem als er geen verband is
    met starterprobleem
  • Plaats alle geïdentificeerde problemen in
    dergelijke oorzaak-gevolg relaties
  • Verbind de oorzaak-gevolg relaties door pijlen
  • Verifieer op het einde de validiteit van alle
    relaties en de volledigheid van de problemen.

24
Probleemanalyse - principes
  • Verwoordt problemen als negatieve situaties
  • Eén probleem per kaart
  • Identificeer enkel bestaande problemen, geen
    toekomstige problemen
  • Een probleem is geen afwezigheid van een
    oplossing !!Vb.
  • - niet geen pesticides beschikbaar
  • - wel oogst door pest verwoest

25
Probleemboom
26
Objectievenanalyse wat
  • Methodologische stap waarbij
  • de gewenste toekomstige situatie na oplossing van
    de problemen beschreven wordt
  • de objectieven geïdentificeerd worden en
    gehiërarchiseerd
  • de middel-doel relaties in een objectievenboom
    gevisualiseerd worden
  • Op die manier krijgen we een globaal en duidelijk
    inzicht in de positieve situatie die men in de
    toekomst wil bekomen.

27
Objectievenanalyse - hoe
  • Herformuleer de negatieve situaties van de
    probleemboom in positieve, na te streven
    situaties die
  • Gewenst zijn
  • Realistisch haalbaar zijn
  • Verifieer of de oorzaak-gevolg relaties wel
    degelijk middel-doel relaties geworden zijn
  • Verifieer of de doelstellingen uitgedrukt zijn
    als een (bereikte) toestand (voltooid deelwoord)
  • Niet verhoging van de productie
  • Wel productie verhoogd

28
Objectievenboom
29
Analyse van de strategieën - wat
  • Het is de stap die
  • de verschillende mogelijke strategieën
    identificeert om het globale doel te bereiken,
  • op basis van een aantal criteria, de keuze maakt
    welke strategie het project zal uitwerken.

30
Analyse van de strategieën - hoe
  • Groepeer samenhangende objectieven in clusters of
    strategieën
  • Identificeer die objectieven in de
    objectievenboom die niet zullen nagestreefd
    worden (niet gewenst of niet bereikbaar)
  • Beoordeel welke strategie het best tegemoet komt
    aan de vooropgestelde criteria
  • Bepaal het projectobjectief - algemeen doel voor
    het project.

31
Strategische analyse
Strategy B Rice production
Strategy A Hill treatment
32
Analyse van de strategieën mogelijke criteria
  • Relevantie (relevance)
  • Haalbaarheid (feasibility technische,
    economische, politieke, sociale)
  • Duurzaamheid (sustainability)
  • Beschikbaarheid van de middelen
  • Prioriteit voor de belangrijkste
    belanghebbende(n)
  • Tijdsperspectief van de gerealiseerde baten
  • Dringendheid
  • Bijdrage tot meer sociale gelijkheid
  • Complementariteit met andere projecten

33
Analyse van de strategieën - keuze
ALGENENE OBJECTIEVEN
SPECIFIEK OBJECTIEF
RESULTATEN
Keuze gebaseerd op budget, prioriteiten,
beschikbare middelen, sociale aanvaardbaarheid,
urgentie, ...
34
Invullen van het Logisch Kader wat
  • Het Logisch Kader is een samenvatting, volgens
    een vaste systematiek, van de kerngegevens van
    een project. Het vat alle noodzakelijke
    projectinformatie samen in een 4x4 matrix.
  • Het heeft een antwoord op de vragen
  • waarom het project wordt uitgevoerd
  • wat het project geacht wordt te bereiken
  • hoe het project zijn doelstellingen zal bereiken
  • welke externe factoren van belang zijn om de
    doelstellingen te bereiken
  • welke middelen noodzakelijk zijn
  • wat het project zal kosten

35
Logisch Kader
Veronder- stellingen
Verificatie- bronnen
Verifieerbare indicatoren
Interventie logica
Algemene objectieven
Specifiek objectief
Resultaten
Activiteiten
Start- voorwaarden
36
Invullen van het Logisch Kader de interventie
logica (1)
  • Eerste en tevens startkolom voor het invullen van
    het Logisch Kader
  • Wordt in eerste instantie afgeleid uit de
    objectievenboom en aangevuld indien nodig of
    gewenst
  • Belangrijk is dat deze kolom bij opwaarts of
    neerwaarts lezen logisch én volledig is
  • Het projectobjectief moet de voordelen uitdrukken
    die de begunstigden blijvend zullen verkrijgen
    als gevolg van het project.

37
Invullen van het Logisch Kader de interventie
logica (2)
  • Hoe bepalen we de activiteiten?
  • Vanuit de objectievenboom
  • Vanuit voor-onderzoek
  • Vanuit discussies met de belanghebbenden
  • Enkel de voornaamste activiteiten worden vermeld
    in het logisch kader
  • Activiteiten worden volgens de WBS-methode
    afgeleid voor elk tussentijds resultaat
  • Nummer de activiteiten per resultaat.

38
Van objectievenboom naar Logisch Kader
39
Programmes- Projects
40
(No Transcript)
41
WBS-Work Breakdown Structure
42
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (1)
  • Specifiëren hoe we sukses in het behalen van de
    gestelde objectieven (op de verschillende
    niveaus) objectief gaan meten
  • Ze vormen de maatstaf voor het beheer, opvolgen
    en evalueren van het project
  • Per objectief kunnen verscheidene indicatoren
    vastgelegd worden. Samen vormen ze een
    betrouwbare manier om na te gaan of en hoe het te
    bereiken objectief werd bereikt.

43
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (2)
  • Een goede indicator (OVI) moet
  • Specifiek zijn betreffende de kwaliteit en de
    kwantiteit
  • Representatief zijn voor het niveau waarvoor de
    indicator staat
  • Verifieerbaar zijn, dwz er moeten betrouwbare
    gegevens over bestaan of (relatief) eenvoudig
    kunnen aangemaakt worden
  • Als het objectief moeilijk meetbaar is kunnen
    proxy indicatoren worden gebruikt.

44
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (3)
  • SMART
  • Specific meten wat het wordt verondersteld te
    meten
  • Measurable meetbaar zijn
  • Available beschikbaar zijn tegen een redelijke
    prijs en aanvaardbaar voor de betrokkenen
  • Relevant duidelijk slaan op het objectief dat
    men wil meten
  • Time-bound een tijdsdimensie hebben

45
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (4)
  • Criteria waaraan indicatoren moeten voldoen
  • Validiteit geeft de indicator een juiste
    voorstelling van het gewenste resultaat dat het
    wil meten?
  • Objectief is de definitie precies en niet-ambigu
    in wat het wil meten?
  • Betrouwbaar zijn de data consistent en
    vergelijkbaar in de tijd?
  • Nuttig hebben de data enige nutiigheid voor het
    nemen van beslissingen of het leren?
  •  Owned  gaan partners en stakeholders akkoord
    dat deze inidcator zinvol is om te gebruiken?

46
Invullen van het Logisch Kader objectief
verifieerbare indicatoren (5)
  • projectobjectief de graad van pollutie van het
    afvalwater in de Blauwe Rivier is gedaald
  • de indicator Concentratie van zware metalen (Pb,
    Cd, Hg)
  • specifieer de indicator
  • kwantiteit... is gedaald met 75 in
    vergelijking met het niveau van het jaar x ...
    (de basisstartwaarde moet natuurlijk duidelijk
    gekend zijn)
  • kwaliteit ...om tegemoet te komen aan de limiten
    van het irrigatiewater...
  • doelgroep ... , gebruikt door de landbouwers uit
    de streek, ...
  • plaats ... in de Boven-Blauwe Rivier ...
  • tijd ... 2 jaar na de start van het project.

47
Indicators op diverse niveaus (1)
Interventie Logica
Objectief Verifieerbare Indicatoren
  • Indicatoren voor Algemene Objectieven duiden
    toegenomen voordelen aan voor de brede bevolking,
    veranderingen in het gedrag in de samenleving
  • Indicatoren voor het Specifiek Objectief
  • reflecteren de voordelen die toevloeien aan de
    bedoelde begunstigden van het project
  • zijn onafhankelijk van de indicatoren van de
    Resultaten

48
Indicatoren op diverse niveaus (2)
Interventie Logica
Objectief Verifieerbare Indicatoren
  • Indicatoren voor project resultaten omvatten
    graad van bereik van doelgroepen, toegang tot,
    gebruik van, tevredenheid met de projectdiensten
    (begunstigden onderzoek)

49
Indicatoren Project Monitoring Evaluatie
Sectorale indicatoren verschaffen een basis voor
prestatie monitoring van de samenwerkingsprogramma
s.
Discussie over objectieven mogelijke
indicatoren helpen de belangen van de
stakeholders te identificeren en ownership op te
bouwen
Evaluatie laat toe de duurzaamheid en de bereikte
indicatoren na te gaan en de te leren lessen te
achterhalen.
Finale selectie van de indicatoren, identificatie
van de veronderstellingen en ontwikkeling van het
budget verschaffen een basis voor het ME plan
Monitoring vergelijkt de geplande vs de actuele
bereikte doelstellingen (budget,
activiteitenplan, resultaten) teneinde
noodzakelijke aanpassende acties te identificeren.
50
Invullen van het Logisch Kader verificatiebronnen
  • De derde kolom duidt, op het gepaste niveau, aan
    waar en in welke vorm de informatie kan gevonden
    worden om de OVIs te toetsen.
  • In de rij activiteiten wordt een kort overzicht
    van de kosten van het project vermeld.

51
Selecting Sources of Verification
Specific sample surveys
Cost
Beneficiary interviews
Adapted routine statistics
Routine statistics
Management reports
Administrative records
Complexity
52
Invullen van het Logisch Kader
veronderstellingen wat (1)
  • Veronderstellingen zijn
  • Externe factoren die ontsnappen aan de directe
    controle van het project maar die wel het
    bereiken van de diverse objectieven kunnen
    beïnvloeden, zelfs verhinderen.
  • Het is belangrijk ze te vermelden omdat deze
    factoren door het project moeten opgevolgd worden
    om eventuele aanpassingsacties binnen het project
    uit te voeren.
  • Een startvoorwaarde is een veronderstelling die
    moet gerealiseerd zijn vooraleer van start kan
    gegaan worden met het project.

53
Invullen van het Logisch Kader wat (2)
54
Invullen van het Logisch Kader
veronderstellingen - hoe
  • Ga na in de objectievenboom of er objectieven
    zijn die niet opgenomen werden in de stategie en
    die toch van belang zijn voor het sukses van het
    project
  • Ga de belangrijkheid van deze niet nagestreefde
    objectieven na volgens het inschattingsalgoritme
    (zie hierna) en plaats ze op het desbetreffende
    niveau in het Logisch Kader
  • Identificeer eventueel andere externe factoren
    die het sukses van het project kunnen verhinderen
    en volg dezelfde werkwijze
  • Her-verifieer de interventie logica en de
    veronderstellingen op juistheid en volledigheid.

55
Hoe externe factoren beoordelen?
Is the external factor important?
Yes
No
Do not include in logframe
Will it be realised?
Almost certainly
Do not include in logframe
Likely
Include as an assumption
Unlikely
Is it possible to redesign the project in order
to influence the external factor?
Yes
No
Redesign the project by adding activities or
results reformulate the Project Purpose if
necessary
The project is not feasible
56
Veronderstellingen/risikos
Interventie Logica
Veronderstel-lingen
Overall Objectives
?
  • Veronderstellingen (level 4) omvatten critische
    omstandigheden om de algemene doelstellingen te
    bereiken
  • Veronderstellingen (level 2) en (level 3) kunnen
    ondersteunende acties bevatten van andere
    organisaties of projecten die moeten worden
    gemonitored gedurende de uitvoering
  • Veronderstellingen (level 1) moeten vervuld zijn
    vooraleer met het project kan aangevangen worden.

Project Purpose
?
Results
?
Activities
?
57
Management controle en externe factoren
Overall Objective To alleviate poverty in
designated area Welfare of farming community
improves Farm income rises Changes generate
increased physical product Farmers voluntarily
re-adjust Farmers evaluate results from new
techniques or technology Farmers change practice
to try new techniques or technology Farmers
change attitude Farmers gain new knowledge and
skills Farmers attend advisory sessions farm
demonstrations Service prepares delivers
technical messages demonstrations Develop
messages Activity level Efficient delivery of
technical advice to farmers
External factors
Management control
58
Volledig ingevuld Logisch Kader
59
Typische problemen van LKs
  • Begunstigden niet duidelijk geïdentificeerd
  • Als belangrijk aangeduide problemen zijn niet de
    problemen van de nagestreefde begunstigden
  • Objectieven structuur is zwak ontwikkeld
  • Verchillende specifieke project objectieven
  • Veronderstellingen niet goed ontwikkeld
  • Indicatoren niet goed ontwikkeld

60
Van Logisch Kader naar tijds- en middelenplanning
Logisch Kader
Resultaten-gebaseerde werkplannings budgetten
61
Activiteitenplanning - wat
  • Aanhouden van de objectieven-georienteerde
    benadering van het Logisch Kader
  • Detailleren/uitwerken van de activiteiten volgens
    de WBS-benadering, uitwerkt per tussentijds
    resultaat
  • Aanbrengen van de sequentie, de duur en de
    afhankelijkheden tussen de verschillende
    activiteiten
  • Identificatie van de mijlpalen
  • Aanduiden wie verantwoordelijk is voor iedere
    activiteit/taak en in welke hoedanigheid
  • Inbrengen van zg. beheersactiviteiten
    activiteiten/taken die niet leiden tot een
    specifiek resultaat maar toch noodzakelijk zijn
    voor de goede werking van het project en het
    projectteam.

62
Activiteitenplanning -beheersactiviteiten
  • Beheersactiviteiten moeten net als andere
    activiteiten worden gepland omdat ze tijd en
    middelen vragen. Typische beheersactivteiten
    zijn
  • financiële beheersactiviteiten boekhouding, cash
    flow planning, financiële statistieken, opmaak
    gedetaileerde budgetten, aanvragen extra budget,
  • organisatie van het team jobbeschrijvingen
    opstellen, briefing meetings, motivatie van het
    team
  • tijdsbeheer herschikken activiteiten, plannen
    van groepmeetings, follow up activiteiten
  • informationbeheer vergaderingsnotulen, rapporten
  • kwaliteitscontrole opvolging van de objectief
    verifieerbare indicatoren.

63
Activiteitenplanning - stappen
64
Middelenplanning budgettering (1)
  • Aanhouden van de objectieven-georienteerde
    benadering van het Logisch Kader
  • Inbrengen van de noodzakelijke middelen per
    activiteit/taak en dus per tussentijds resultaat
  • Laat een resultaats-gebaseerde budgettering en
    opvolging van de cost-effectiviteit toe
  • Resulteert in een middelenplanning in de tijd
  • Belangrijk onderscheid tussen investeringen en
    operationele kosten

65
Middelenplanning budgettering (2)
  • InvesteringenGemaakte kosten voor goederen of
    uitrusting die een langere levensduur hebben dan
    één boekhoudkundige termijn Typische voorbeelden
    zijn projectvoertuigen, constructiemateriaal,
    computers, allerlei uitrusting.
  • Operationele of terugkerende kostenDeze kosten
    betreffen goederen of diensten die verbruikt
    worden in de periode dat ze aangekocht worden. Ze
    worden normaal uitgedrukt op een tijdsbasis per
    dag, per maand, per jaar.

66
(No Transcript)
67
Middelenplanning - stappen
68
Uitvoering
  • De uitvoering slaat op een systematische
    beheersactiviteit voor (alle niveaus van) de
    projectleiding en omvat alle beheersactiviteiten
    noodzakelijk om het gestelde projectobjectief te
    realiseren.
  • Het omvat dus
  • Leiden
  • Voortgangsbewaking (monitoring)
  • Meten
  • Analyseren
  • Beslissen
  • Interim evaluatie

69
Voortgangsbewaking wat
  • Actuele uitvoering wordt vergeleken met het plan
    en indien nodig moeten aanpassende maatregelen
    genomen worden
  • Het meten van het gebruik van tijd, middelen en
    geld
  • Het nakomen van alle gemaakte afspraken rond
    communicatie (zowel formele als informele
    kanalen), rapportage, realiseren van het
    projectobjectief en het monitoren van de externe
    factoren
  • Richt zich vooral op de niveaus middelen,
    activiteiten en tussentijdse resultaten uit het
    Logisch Kader.

70
Voortgangsbewaking hoe
  • Voortgangsrapporten moeten alle afwijkingen tov
    het plan vermelden
  • Stand van zaken
  • Problemen en knelpunten
  • Beslispunten
  • Te ondernemen stappen
  • Terugkoppelingsformulieren medewerkers
    verantwoorden besteede tijd
  • Financiële voortgang opvolgen
  • Project review meetings met betrokkenen
  • Conflicten behandelen en oplossen
  • Pas op maak de papierwinkel niet te zwaar.

71
Uitvoering interim evaluatie
  • Vooral bij langere projecten zal een interim
    evaluatie dikwijls noodzakelijk zijn
  • De basisvraag is of het bij aanvang gestelde
    objectievenkader nog van toepassing is in de
    huidige situatie en of iedereen nog achter de
    gestelde objectieven kan staan?
  • Met de belanghebbenden wordt in feite de
    analysefase en de planningfase hernomen,
    eventueel leidend tot een nieuw Logisch Kader,
    met een nieuw activiteitenplan en budget
  • Terug onderzoeken van de relevantie, de
    haalbaarheid en de duurzaamheid van het project
    en de consequenties ervan opnemen in het werkplan.

72
Evaluatie wat
  • Het doel van een evaluatie is lessen te trekken
    uit de projectervaring en deze lessen vast te
    leggen voor hergebruik in toekomstige
    (gelijkaardige) projecten of situaties.
  • Projecten moeten worden geëvalueerd op de
    relevantie van hun objectievenkader, de
    efficiëntie van de uitvoering, de effectiviteit
    van het bereikte projectobjectief, de impact en
    de duurzaamheid van de resultaten van het project
    op de ruimere context.
  • De evaluatie moet een invloed hebben op het
    toekomstige beslissingsproces, de planning en de
    uitvoering van toekomstige projecten.

73
Evaluatie - types
Gewenste situatie
Duurzame voordelen en impact
PROJECT
Tijd
Huidige situatie
Ex-post of impact evaluatie
Einde-project of finale evaluatie
Interim evaluatie
74
DAC - Principles of evaluation
  • Integrative part of planning and management
    closely connected to decision making processes
  • Impartiality independence of the evaluation
    process separation of evaluation and
    responsibility for the project/ programme/policy)
  • Credibility depending on expertise and
    independence of the evaluators transparency to
    be seeked through an open process, wide
    availability of results, distinction between
    findings and recommendations
  • Usefulness relevant, presented in a clear and
    concise way, reflecting the interests and needs
    of the parties involved, easily accessible,
    timely and at the right moment ? improved
    decision-making
  • Participation of stakeholders (donor,
    recipient...) if possible views and expertise
    of groups affected should form integral part of
    the evaluation involving all parties ? capacity
    building

75
Evaluatie criteria (1)
Duurzaamheid De kans dat de voordelen zullen blijven toevloeien naar de doelgroep nadat het project is beëindigd.
Impact Het effect dat het projectobjectief heeft op zijn bredere omgeving en zijn bijdrage tot de algemene objectieven levert.
Effectiviteit De mate waarin de tussentijdse resultaten bijdragen tot het bereiken van het projectobjectief en hoe de veronderstellingen de projectresultaten hebben beïnvloed.
Efficientie Evalueert de mate waarin de middelen en de tijd werden omgezet tot tussentijdse resultaten en de kwaliteit van die resultaten.
Relevantie Beoordeling van de mate waarin de diverse objectieven erin geslaagd zijn tegemoet te komen aan de werkelijke problemen van de begunstigden en de fysische en politieke omgeving waarin het project zich afspeelt.
76
Evaluatie criteria (2)
Hebben en zullen de voordelen blijven voortvloeien?
Welke blijvende voordelen vloeien toe aan de bredere omgeving?
Hoe goed droegen de resultaten bij tot het projectobjectief?
Hoe goed werden inputs en activiteiten omgezet in het bereiken van resultaten?
Hoe relevant was het project om de problemen van de begunstigden op te lossen?
duurzaamheid
Algemenedoelstellingen
Impact
verandering
Projectobjectief veronderstellingen
Effectivi- teit
aanwending
Resultaten veronderstellingen
actie
Efficientie
Activiteiten veronderstellingen
toewijzing
Middelen beginvoorwaarden
Relevantie
77
Evaluatie - relevantie
  • Identificatie van de reële problemen en de juiste
    doelgroepen/begunstigden
  • Algemene ontwerpsterkten en -zwakten, zoals
  • Kwaliteit van het Logisch Kader (of Logische
    Kaders als er multi-component sub-projecten zijn)
  • Duidelijkheid en interne consistentie van de
    vemelde objectieven
  • Zijn de indicatoren (OVIs) goed gekozen en is er
    overeenstemming over
  • Realisme in de keuze en de kwantiteit van de
    middelen/inputs
  • Kwaliteit van de veronderstellingen
  • Graad van flexibiliteit
  • Beoordeling van de absorptiecapaciteit van de
    organisatie
  • Kwaliteit van de voorbereidende activiteiten
  • Aangepastheid van de voorbereidende consultaties
    met en de participatie van de belanghebbenden
  • Complementariteit van het project met andere
    ondernomen activiteiten.

78
Evaluatie - efficientie
  • Berekent input/kosten per eenheid output t.a.v.
    van de belanghebbenden
  • Richting gevende vragen
  • Kon er méér bereikt worden met het gegeven
    budget?
  • Hebben vergelijkbare projecten méér bereikt tegen
    een lagere prijs?

79
Evaluatie - effectiviteit
  • Werden de geplande voordelen bereikt en hoe zijn
    ze gespreid over de verschillende tijdsperioden?
  • Waren er ook niet geplande resultaten? Welke
    invloed had dit op de gegenereerde voordelen?
  • Waren de indicatoren passend, en indien niet,
    heeft de projectleiding ze aangepast?
  • Hoe flexibel heeft de projectleiding zich
    aangepast aan de zich wijzigende omgeving? Werd
    ze daarbij gesteund door de kernbetrokkenen?
  • Welke ondersteunende maatregelen werden of hadden
    moeten genomen worden door de projectactoren, en
    met welk gevolg?

80
Evaluatie - impact
  • In welke mate werden de algemene doelen bereikt?
  • Waren de indicatoren op dit niveau passend en
    terecht?
  • Hoe hebben niet geplande impacts invloed gehad op
    de algemene doelen?
  • Hoe flexibel hebben de projectactoren (o.a.
    opdrachtgevende organisatie) ingespeeld op de
    veranderende omgeving?
  • Kon de gewenste impact beter bereikt worden op
    een alternatieve manier?

81
Evaluatie - duurzaamheid
  • Duurzaamheid van het project wordt onderzocht op
    diverse vlakken
  • Het commitment van de belanghebbenden
  • De managementondersteuning tav van het project
  • De institutionele capaciteit van de ontvangende
    organisatie
  • De technologische capaciteit van de ontvangende
    organisatie
  • De financiële duurzaamheid
  • De economische duurzaamheid

82
Annexes
83
Evaluation, Monitoring and Audit
Monitoring
What? mainly analysis of efficiency and effectiveness (i.e. measuring actual against planned deliverables) is a systematic management activity
How? rapid and continuous analysis, immediately useful to improve on-going actions of key importance to improving performance
Who? internal and external (staff, monitors.....)
When? regularly, several times per year
84
Evaluation, Monitoring and Audit
Evaluation
What? mainly analysis of the efficiency, effectiveness, impact, relevance and sustainability of aid policies and actions
How? in-depth analysis
Who? external evaluators specialised in the subjects evaluated
When? once or twice, essentially at the end or 'ex-post' drawing lessons from the past in order to orient future policies and actions but also during implementation mid-term evaluation to (re-) orient implementation
85
Evaluation, Monitoring and Audit
Audit
What? traditionally checks whether financial operations and statements are in compliance with the legal and contractual obligations. More concerned with compliance, but better financial management can also contribute to improving current and future actions. More recently Performance audit is strongly concerned with questions of efficiency amd good management
How? verification of financial records (financial audit)
Who? external, professional auditors
When? during or after implementation
  • .

86
Evaluation of Impact
  • Analysis of the overall effects of the project
  • Analysis of the contribution of the project
    purpose to the overall objectives
  • Focus on long-term changes in the environment of
    the project
  • Collection and analysis of information at the
    levels of communities and society at large
    focusing on the final beneficiaries of the
    project
  • Also analysis of unintended impacts (negative and
    positive)

87
The Logframe and the 3 basicevaluation criteria
Overall Objectives
Overall Objectives
Overall Objectives
Impact
change
change
change
Project Purpose
Project Purpose
Project Purpose
Assumptions
Assumptions
Assumptions
Effective- ness
utilisation
utilisation
utilisation
Results
Results
Results
Assumptions
Assumptions
Assumptions
action
action
action
Activities
Activities
Activities
Efficiency
Assumptions
Assumptions
Assumptions
allocation
allocation
allocation
Means
Means
Pre-conditions
Pre-conditions
88
Evaluation of Efficiency
  • Analysis on how successful the project has been
    in transforming the means (i.e. the resources and
    inputs allocated to the project) through project
    activities into concrete project results
  • Provides the stakeholders with information on
    inputs / costs per unit produced

89
Evaluation of Effectiveness
  • Analysis on how well the production of project
    results contributes to the achievement of the
    project purpose, i.e.
  • Are there clear indications of changes and
    improvements that benefit the beneficiaries of
    the project?
  • Uses base-line information on the pre-project
    situation as a starting point

Overall Objectives
change
Project Purpose
Assumptions
Effectiveness
utilisation
Results
Assumptions
action
Activities
Assumptions
allocation
90
Annex Activiteitenplanning basics (1)
  • Pert Project Evaluation and Review Technique
  • 1958 Planning Polaris ballistische raket
  • Cruciaal aandachtspunt tijd en onzekerheid
  • Vandaar probabilistisch gericht en weining
    aandacht voor middelen
  • CPM Critical Path Method
  • 1956-1959 Dupont-Remington
  • Cruciaal aandachtspunt tijd/kost trade-off
  • Vandaar vooral aandacht voor minimale
    projectkosten
  • Beide maken gebruik van de zg. netwerkplanning,
    een grafische voorstelling van sequentiële
    relaties van de verschillende activiteiten
  • Activity-on-arrow
  • Activity-on-node

91
Annex Activiteitenplanning basics (2)
afhankelijkheden
  • PDM Precedence Diagramming Method
  • Sequentiële activiteiten De eerste activiteit
    (A) moet beëindigd zijn vooraleer de tweede
    activiteit (B) kan starten.
  • Voorafgaande activiteit of voorganger
    Activiteit A is de voorganger van B. Activteit A
    moet beëindigd zijn vooraleer B kan starten.
  • Afhankelijke activiteit Activiteit B is een
    afhankelijke activiteit. Ze hangt af van het
    einde van activiteit A vooraleer ze kan starten.
  • Paralelle activiteiten Activiteiten (A en B)
    kunnen tegelijkertijd plaatsgrijpen. Beide A en B
    zijn onafhankelijk van elkaar en zijn voorgangers
    voor activiteit C.

92
Annex Activiteitenplanning basics (3)
afhankelijkheden
  • Vier types van afhankelijkheden
  • Finish-to-start (FS) B kan enkel starten als A
    klaar is
  • Start-to-start (SS) B moet op hetzelfde moment
    starten als A (als de lag time 0 is)
  • Finish-to-finish (FF) B en A moeten op hetzelfde
    moment klaar zijn (als de lag time 0 is)
  • Start-to-finish (SF) zoals FS maar het plaatst
    activiteit B vóór A.
  • Lag time (verschil in tijd) is de tijd die moet
    verlopen tussen twee afhankelijke activiteiten.

93
Annex Activiteitenplanning basics (4) duur van
activiteiten
  • De duur schatten op basis van ervaring, maar wat
    als er geen ervaring is?
  • Formule
  • Te berekende schatting van de duur
  • Tm meest waarschijnlijke tijd nodig
  • To optimistische (kortste) tijd (waarin 1 van
    gelijkaardige projecten verwenlijkt worden)
  • Tp pessimistische (langste) tijd (waarin 99
    van gelijkaardige projecten gerealiseerd worden)
  • Standaard deviatie
  • in 68,26 van de gevallen zal de taak beëindigd
    zijn in Te of - 2 maal de standaard deviatie
  • in 95,44 van de gevallen zal de taak beëindigd
    zijn in Te of - 3 maal de standaard deviatie

94
Annex Activiteitenplanning basics (5) critisch
pad
  • De minimum projectduur is de kortste termijn
    waarin een project kan beëindigd worden.
  • Hoe berekenen? Voorwaartse pas
  • Bereken de Earliest Start (vroegste start) (ES)
    en het Earliest Finish (vroegste einde) (EF) van
    elke activiteit
  • de EF van de laatste activiteit is de minimum
    tijd waarin een project kan beëindigd worden.
  • formule ES duur EF

95
Annex Activiteitenplanning basics (6) voorbeeld
96
Annex Activiteitenplanning basics (7) critisch
pad
  • Het critisch pad is de sequentie van die
    activiteiten doorheen het netwerk die de minimum
    projectduur bepalen.
  • Hoe berekenen? Achterwaartse pas
  • Bereken van het einde naar het begin toe het
    Latest Finish (laatste einde) (LF) en de Latest
    Start (laatste start) (LS) van elke activiteit
  • formule LF duur LS
  • Waarvoor nuttig? Om het projectmanagement attent
    te maken op die activiteiten die de eigenlijke
    duur van het project bepalen. Uitlopen op die
    activiteiten maakt dat het project in zijn geheel
    uitloopt.

97
Annex Activiteitenplanning basics (8) critisch
pad
  • Voor activiteiten die niet op het critisch pad
    liggen is er een veschil tussen hun ES en LS.
  • Dit wordt float of slack (speling) genoemd en
    duidt de duur aan dat een activiteit mag uitlopen
    zonder dat het project op zijn geheel zal
    vertraagd zijn.
  • Activiteiten op het critisch pad hebben een zero
    speling.
  • Opgepast bij de uitvoering kan het critisch pad
    zich verleggen!

98
Annex Activiteitenplanning basics (9) bron
duur - inzet - werk
  • Bron (resource) de mensen of de uitrusting
    toegewezen aan een taak en de graad van
    toewijzing (units) (100 is full-time).
  • Duur (duration) is de werkelijke tijd die
    verloopt voor een taak is afgelopen.
  • Werktijd (work) is de inspanning die bronnen in
    een taak stoppen. Bijv. twee schilders werken elk
    twee dagen van 8 uur aan een taak. Totale werk 32
    uur.

Bron Toewijzing Werktijd
Jan 100 8 uur/dag
Piet 50 4 uur/dag
99
Annex Activiteitenplanning basics (9) bron
duur - inzet - werk
  • Vaste duur de tijd nodig om te taak te
    beëindigen wordt vastgelegd, ongeacht het aantal
    bronnen dat wordt ingezet.
  • Vaste werktijd de hoeveelheid inspanning
    (werkuren nodig) wordt bepaald. Inzet van méér
    bronnen zal de duur verkorten.
  • Vaste inzet inzet wordt altijd 100 geacht en 1
    dag veronderstelt automatisch 8 uur werk. Als de
    inzet minder dan 100 is zal de (berekende) duur
    langer worden. Een inzet van 1 dag à 50 maakt
    dat de duur van de taak 2 dagen bedraagt.

100
Annex Activiteitenplanning basics (10) bron
duur - inzet - werk
  • Vaste duur 3 dagen
  • Jan 100 x 3d x 8u 24u
  • Piet 100 x 3d x 8u 24u
  • Totaal 48u werk maar een duur van 3 dagen
  • Vaste inzet 3 dagen
  • Inzet is 3 x 8 u
  • Als er slechts partime gewerkt wordt, wordt de
    duur van de taak 6 dagen
  • Vaste werktijd 24 u
  • Met één full-time bron duur van de taak wordt 3
    dagen
  • Met twee full-time bronnen duur van de taak
    wordt 1,5 d
Write a Comment
User Comments (0)
About PowerShow.com