FASE 1 - IDENTIFICACI

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PLANEACIÓN ESTRATEGICA
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
GERENCIA DE PROCESOS
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
TECNOLOGIA
MEDICION
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EMPRESA
Organismo Social con vida jurídica propia
Opera Leyes vigentes
Organiza conocimientos de propiedad pública
con tecnología para elaborar productos o prestar
servicios
Cubrir necesidades del mercado
Retribución
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• Recuperar costos
• Obtener utilidades
• Pago de explotación de marca- patente o
  tecnología (franquicia)
• Canalizar recursos en el mejoramiento continuo
  (procesos- productos- personal)

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CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
De servicio
Industriales
Extracción y transformación de recursos naturales
renovables y no renovables- actividad
agropecuaria-manufacturera
Ofrecen productos intangibles pueden tener fines
lucrativos o no lucrativos
Comerciales
Compra y venta de productos terminados Canales de
distribución mercados mayoristas Minoristas o
detallistas
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Componentes de la estructura
Definición de la visión de futuro, establecer la
misión, auscultan el entorno y miran al interior,
para finalmente definir los grandes objetivos a
mediano y largo plazo y las estrategias que le
permitirán alcanzarlos
Direccionamiento estratégico
Cadena de valor, la estructura de los procesos,
el mapa de procesos corporativo, así como todos
los elementos que hacen parte de la
caracterización de los procesos
Procesos
Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer
las mediciones que permitan hacer una verdadera
gestión por competencias.
Personas
los indicadores de gestión se cuenta con una
herramienta primordial para la implantación de la
planeación estratégica. Los indicadores se usan
para reportar el desempeño de la organización.
Medición
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1. Proceso de Planificación Integrada
MANEJO DE
PLAN ESTRATEGICO
PLAN OPERATIVO
RESULTADOS
Misión
Análisis
Sistema de Control
Metas
Áreas de Resultados Claves
Resultados
Objetivos
Objetivos Operativos
Acción Correctiva
Estrategias
Indicadores de Rendimiento
Proyecciones Financieras
Planes de Acción
Presupuestos
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Factores críticos de éxito para la gestión
estratégica
Objetivos medibles, planes de acción y
presupuestos Difundir entre todos los
trabajadores el conocimiento del plan Hacer del
diseño y la implementación un elemento de trabajo
en equipo Alinear el trabajo diario con la
estrategia corporativa Revisar en forma
sistemática la estrategia
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Sistema de Gestión Estratégica Gerencial
integrada, balanceada y estratégica que permite
comunicar la visión de una organización y ayuda a
la toma de decisiones. Integrada porque permite
ver la organización como un todo. Balanceada
define tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado y de proceso. Estratégic
a relaciona los objetivos a través del enlace
causa efecto.
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Que es Balanced scorecard
Es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de las empresas
que permitirá convertir la visión en acción, por
medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través
de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.
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Complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de
tal forma que la compañía pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su
futuro.
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Pasos para implementar un Balanced scorecard
Análisis externo general/competitivo Visión,
misión, valores Análisis interno
(Debilidades y fortalezas)
Análisis estratégico
Mapas
Formulación de objetivos Estratégicos Propuestas
de valor Procesos involucrados- Alcance
Formulación de Indicadores Meta Responsable
Definición de iniciativas Acciones asociadas a
cada objetivo para la movilización de los
indicadores
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Análisis estratégico

• Análisis externo General/Competitivo

• Ambiente macroeconómico
• Evaluar tendencias del comportamiento de las
  variables macroeconómicas
• Crecimiento
• Expansión y consumo favorable
• Nivel de las Tasas de Interés Evaluar tendencia
  y evolución
• Tasas de cambio
• Inflación

• Ambiente Tecnológico
• identificar el nivel tecnológico de la industria
  y los cambios tecnológicos que se están
  introduciendo, ya que, pueden generar nuevas
  oportunidades para el producto o amenazar con
  dejarlo obsoleto.
• Percibir obsolescencia tecnológica.
• Evaluar el uso y cómo han afectado las
  tecnologías de información y comunicación en la
  industria.

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Análisis estratégico
Ambiente sociocultural Evaluar las tendencias
del ambiente social (salarios, seguridad
industrial de consumo, educación,
medioambientales, del bienestar, etc.)
Ambiente político y legal Estabilidad v/s
inestabilidad política. Regulación que libere
barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)

• Análisis entorno competitivo
• Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas
  (porter) Evitar que la Organización sea
  vulnerable a estas fuerzas
• Entrada de competidores potenciales
• La rivalidad entre las empresas existentes
• El poder de negociación de los proveedores
• El poder de negociación de los compradores
• Los productos sustitutos

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Análisis Estratégico Fuerzas que mueven la
competencia en un sector industrial
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad
entre los Competidores existentes
Poder negociador del los clientes
Poder negociador De los proveedores
PROVEEDORES
COMPRADORES
Amenaza de productos o Servicios sustitutos
SUSTITUTOS
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Análisis estratégico

• La rivalidad entre las empresas existentes se
  desarrolla cuando una o más empresas siente la
  necesidad de mejorar su posición.
• Los movimientos competitivos usualmente conllevan
  a su vez reacciones de las
• firmas rivales. Se utilizan tácticas como la
  competencia en precios
• (comparativo a la entrada almacenes Éxito) ,
  batallas publicitarias, introducción
• de nuevos productos e incremento en el servicio
  al cliente o de la garantía
• Uno o más competidores siente la presión o ven la
  oportunidad de mejorar su
• posición
• Las rebajas de precios son rápida y fácilmente
  igualadas por los rivales, una vez
• igualadas disminuyen los ingresos para todas las
  empresas, a menos que la
• demanda sea demasiado elástica.

16
Análisis estratégico

• Entrada de competidores potenciales los
  competidores potenciales son empresas que en el
  momento no participan en la industria, pero
  tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Su
  ingreso depende en forma considerable de la
  existencia de barreras de entrada, junto con la
  reacción de los competidores existentes.
• Barreras par el ingreso de nuevos competidores
• a. Economías de escala (Reducción de costos
  unitarios de un producto mientras aumenta el
  volumen absoluto por periodo. Las economías de
  escala pueden estar en diferentes partes de un
  negocio (fabricación, compras, investigación y
  desarrollo, mercadeo, distribución etc)
• b. Diferenciación del producto significa que
  las empresas establecidas tienen identificación
  de marca y lealtad entre los clientes (derivado
  de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
  o por ser el primero en el sector), hace que los
  nuevos competidores tengan que hacer grandes
  inversiones. Sectores en los que la
  diferenciación es una barrera muy importante
  Productos para el cuidado del bebé, drogas de
  venta directa, cosméticos, banca de inversión y
  formas de contabilidad

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Análisis estratégico

• Barreras par el ingreso de nuevos competidores
• Acceso a los canales de distribución La nueva
  empresa debe convencer a los canales para que su
  producto mediante la reducción de precios,
  asignaciones para publicidad compartida, lo que
  le reduce sus utilidades, es tan alta esta
  barrera que para salvarla una nueva empresa tiene
  que crear un canal de distribución completamente
  nuevo
• Política gubernamental El gobierno puede
  limitar o impedir el ingreso a industrias con
  controles como requisitos de licencia,
  limitaciones para el acceso de materia prima

18
Análisis estratégico

• El poder de negociación de los proveedores los
  proveedores pueden ejercer poder de negociación
  sobre los que participan en el sector industrial
  amenazando con elevar los precios o reducir la
  calidad de los productos o servicios.
• Un grupo de proveedores es mas poderoso si
• Que esté dominado por pocas empresas y más
  concentrado que el sector industrial al que
  vende.
• Que no estén obligados a competir con otros
  productos sustitutos para la venta en su sector
  industrial.
• Que la empresa no es un cliente importante del
  grupo proveedor. Si el sector industrial es un
  cliente de importancia, los proveedores desearán
  protegerla mediante precios razonables y ayuda en
  actividades de Investigación y desarrollo y apoyo
  técnico.
• Que los proveedores vendan un producto que sea un
  insumo importante para el negocio del comprador.
  (proceso de fabricación o calidad del producto)
• Que los productos del grupo proveedor están
  diferenciados o requieran costos por cambio de
  proveedor.
• Que el grupo proveedor represente una amenaza
  real de integración hacia delante.

19
Análisis estratégico

• El poder de negociación de los compradores Los
  compradores compiten en el sector industrial
  forzando la baja de precios, negociando por una
  calidad superior o más servicios y haciendo que
  los competidores compitan entre ellos.
• Un grupo de compradores es más poderoso si
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con
  relación a las ventas del proveedor
• Las materias primas que compra el sector
  industrial representan una fracción importante de
  los costos o compras del comprador.
• Los productos que se compran para el sector
  industrial son estándar o no diferenciados
• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
• Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y
  suplir sus necesidades.
• Los principales productores de automóviles,
  General motors y Ford, utilizan la amenaza de
• de la auto fabricación como ventaja negociadora.
  En la práctica se dedican a la
• integración gradual, es decir produciendo en su
  interior algunos componentes pasa sus
• necesidades y comprando el resto a proveedores
  externos.

20
Análisis estratégico

• Productos sustitutos Representan sustitutos
  todos aquellos productos que satisfacen las
  mismas necesidades o que puedan desempeñar la
  misma función que el producto de la empresa. Ej.
  Café, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus
  sustitutos de aislamiento celulosa, lana mineral
  (asbestos) y espuma de estireno. Los productos
  sustitutos que merecen la máxima atención son
  aquellos que
• Mejoran su desempeño y precio con relación a los
  existentes
• Ofrecidos por sectores industriales que obtienen
  elevados rendimientos

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Luego de diagnosticadas las causas fundamentales
de las fuerzas que afectan la Competencia en un
sector industrial, la empresa está en posición de
identificar sus fortalezas y debilidades. Para
ello se hace preguntas como Cuál es la
posición de la empresa en relación a Posibles
sustitutos? en relación a las barreras de
ingreso?, al enfrentarse a la competencia por
parte de las empresas establecidas?
21
Análisis estratégico
Misión- Visión- Valores
MISION Razón de ser de la Organización-
Responde al Para que está la empresa en el
Mercado
La MISIÓN se debe construir a partir de la
respuesta dada a las siguientes interrogantes
Cómo creo y crearé valor para la organización?
Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy
o estaré en condiciones de cubrir? Qué espera
el mercado de mi organización? Cuál es y será
mi contribución a la sociedad? (asociando el
concepto de Responsabilidad Social Empresarial)
Geográficamente, qué límites tengo y tendré
para operar? Cuál es la posición competitiva
que tengo y deseo tener el mercado?
22
Análisis estratégico

Visión
La Visión nos debe dar respuesta a los siguientes
puntos En que queremos ser líderes. En donde
queremos estar y a quien queremos llegar . Que
queremos ofrecer . Como vamos a entregar nuestro
productos o servicios.
23
Análisis estratégico

Valores
Representan normas, ideales de comportamiento
reconocidas por la comunidad. Los valores
regulan la vida social. La ubicación de una
persona en la empresa depende de la
identificación que logre con la tradición o
memoria institucional y con el proyecto
colectivo, expresado en la visión y en la misión
24
Análisis estratégico

• A quien le interesan los
  VALORES de la empresa? ACTORES
• Al personal de la empresa (guía para la acción)
  TRABAJADORES
• .
• A los CLIENTES son la fuerza vendedora.
• A los INVERSIONISTAS para crear imagen de la
  empresa.
• A los PROVEEDORES Para tener la seguridad de
  que se negociará a través de una relación gana-
  gana
• El éxito verdadero no viene del proclamar
  valores, sino de ponerlos en práctica todos los
  días

25
Análisis estratégico
Luego de tener claro las declaraciones de
Visión, Misión y Valores, Se deben definir
estrategias globales.
Líneas estratégicas
Para Michael Porter, existen 3 estrategias
genéricas para las empresas. Son tácticas para
superar el desempeño de los competidores en un
sector industrial.
VENTAJA ESTRATÉGICA VENTAJA ESTRATÉGICA VENTAJA ESTRATÉGICA VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO   EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE POSICION DE COSTO BAJO
OBJETIVO ESTRATÉGICO TODO UN SECTOR INDUSTRIAL DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
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Liderazgo en costos
Análisis estratégico
Economías de escala
Costos mas bajos
Mayor rendimiento
Curva de aprendizaje
Control de costos y gastos
U T I L I D A D E S
Bajos niveles de Investigación y desarrollo -
Ventas Publicidad
Fuerte inversión tecnológica
Estrategia de penetración bajo costo
Alta participación en el Mercado
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Análisis estratégico
Clientes poderosos
Proveedores poderosos
Costos bajos
Barreras de entrada a a nuevos competidores
Defienden contra
Productos sustitutos
Cambios tecnológicos
Riesgos
Aprendizajes fáciles y rápidos
28
Análisis estratégico
Estrategia de diferenciación
E X C L U S I V I D A d
Diseño de productos
Imagen de marca
Avances tecnológicos
Servicio Postventa
Canales de distribución
Alta participación en el mercado
29
Análisis estratégico
Competidores Lealtad de marca
Diferenciación
Mayores márgenes
Defienden contra
Lealtad del cliente
No se pueda retener la lealtad de la marca
Decadencia en los clientes por el Factor
diferenciador
Riesgos
Imitaciones
30
RELACIÓN DE CASUALIDADRelacione col. 1 con col. 2

• COLUMNA A
• Formación orientada al cliente
• Satisfacción del cliente
• Eficiencia en costos de producción
• Disminución tiempos de espera
• Fidelización de clientes

• COLUMNA B
• Reducción de costos
• Mejora de la calidad del servicio
• Disminución de quejas
• Aumento de ventas
• Fidelización de clientes

31
RELACIÓN DE CASUALIDADRelacion col. 1 con col. 2

• COLUMNA A
• Formación orientada al cliente
• Satisfacción del cliente
• Eficiencia en costos de producción
• Disminución tiempos de espera
• Fidelización de clientes

• COLUMNA B
• Reducción de costos
• Mejora de la calidad del servicio
• Disminución de quejas
• Aumento de ventas
• Fidelización de clientes

1 y 2
2 y 5
3 y 1
4 y 3
5 y 4
32
RELACIÓN DE CASUALIDADRelacione col. 1 con col. 2

• Proponga los objetivos efectos de los objetivos
  de la col B
• De acuerdo a la relación
• 1. Relación 1 y 2 mejorar la calidad de servicio
  para captar más clientes
• 2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente
  actual y atraer los de la competencia.
• 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos
  sean menores, mantener clientes satisfechos con
  precios bajos
• 4 y 3 Disminuir los tiempos de producción y de
  atención para disminuir las quejas.
• 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para
  aumentar las ventas

33
Análisis estratégico
Estrategia de enfoque o alta segmentación
Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Diferenciación o ventaja de costos En el segmento
elegido
Enfoque o Alta segmentación
Alta participación en el segmento Elegido, baja a
nivel del mercado total
Rendimientos mayores al promedio de su Sector
industrial- a veces
34
Análisis estratégico
ANALISIS DAFO
35
ANALISIS DOFA Formato 1
Análisis estratégico
36
Análisis estratégico
37

• Con el análisis externo, la definición de la
  misión, visión y valores y el análisis Interno,
  se definen por la alta dirección las líneas o
  pilares estratégicos que asegurarán la
  permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de
  la organización en el corto, mediano y largo
  plazo.
• Estos pilares se pueden definir teniendo en
  cuenta
• El tamaño de la brecha entre el desempeño en el
  pasado/presente y el desempeño requerido en el
  futuro
• Requerimientos especiales para lograr la misión
  de la organización
• Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento
• Altos incrementos en la demada del
  producto/servicios
• Necesidades de posicionamiento
• Necesidades de expansión

MAPAS ESTRATEGICOS
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Componentes de los mapas estratégicos

1. Perspectivas
2. Objetivos Estratégicos
3. Indicadores
4. Relaciones causa-efecto
5. Iniciativas

• a. Perspectivas
• Son las agrupaciones lógicas de objetivos en
  general son cuatro
• Financiera
• Clientes
• Procesos Internos
• Aprendizaje y Crecimiento.

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PERSPECTIVA
FINANCIERA Contiene objetivos que se centran en
el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado económico.
Deben dar respuesta a Cómo generamos valor
para los dueños o accionistas Debe mostrar
objetivos a corto plazo de productividad Y
largo plazo crecimiento rentable de los
ingresos
40
PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO Se centran en
la orientación al cliente, principalmente en
desafíos para agregar valor a segmentos
específicos de mercados Objetivos asociados a
Cómo satisfacemos a nuestros clientes
OBJETIVOS A y B son de
resultado

• OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
• Se centran en la excelencia de la operación-
• Que se debe hacer en los procesos de la
  Organización para
• CREAR VALOR A ACCIONISTAS
• SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES

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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LAS
PERSONAS TECNOLOGIA APOYAN LAS
ESTRATEGIAS ENTORNO ORGANIZACIONAL
Capital humano Desarrollo de competencias-
clima Organizacional- planeamiento del recurso-
planes de carrera
Capital Información Plataforma tecnológica
(bases de datos, redes etc) Información para la
Organización
Capital Organizacional Procesos de cambio-
Cultura
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PERSPECTIVAS
crecimiento del volumen del negocio
Crear Crecimiento Del Volumen de negociación
Incremento de la rentabilidad
FINANCIERA
Crecimiento de ventas
Segmentación Del mercado
Fidelización de clientes
Expansión geográfica
CLIENTE
PERSPECTIVAS
Mejorar los Procesos de investigación
Fortalecer La confiabilidad De los procesos
Potenciar la Gestión comercial
PROCESOS INTERNOS
Desarrollar sistemas de información
Incrementar el nivel De formación
Alinear estrategias Con procesos
Generar y mantener clima laboral
Potenciar web
Fortalecer Compromiso personal
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Formulación de objetivos estratégicos
b. Objetivos estratégicos
Que es un objetivo Un objetivo se refiere a un
resultado que se aspiralograr en un periodo de
tiempo determinado Se redacta en una frase e
inicia con un verbo en infinitivo. El objetivo
expresa el QUE debe ser claros, medible,
específico cuantificable y dirigido a la
satisfacción de los clientes internos y/o
externos
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La medición es el primer paso para el control
y la mejora. Si no se puede medir algo, no se
puede entender. Si no se entiende , no se
puede controlar. Si no se puede controlar, no
se puede mejorar. H. James Harrington
45
(No Transcript)