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Stratégie électronique des revues (Revue
Gestion) Professeur Jacques Robert Travail
présenté par Alberto Gonzalez Aomar
Boukhezar Eddie Ghassan Tarek Guedri
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METHODOLOGIE ET PLAN

• Le cheminement méthodologique empruntera une
• ligne conductrice comprenant les étapes
  suivantes
• Définition du profil concurrentiel du secteur
• de lédition dans le modèle de Porter
• Le positionnement et la visibilité stratégique
• de la revue gestion
• Le processus réussi (Succes Story) de migration
• vers lunivers notamment
• Un modèle daffaire composite (riche de
  fonctionnalités
• optimisation de la chaîne de valeur
  virtuelle
• Le profil de performance (Les indicateurs de
  succès
• le profil concurrentiel performant)
• Propositions et perspectives davenir

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METHODOLOGIE ET PLAN (suite)

• Ce travail doit répondre à une triple exigences
  
• Avoir une coloration pédagogique de connexion
  avec le contenu du cours
• Le modèle de Michael Porter  le modèle du cycle
  des achats de Black Ives , le modèle des besoins
  des usagers de Jodie Dalgleish  le modèle
  concurrentiel des E-web Don
• Répondre aux questions clés du guide pédagogiques
  du professeur
• Sappuyer sur des références les plus
  significatives par rapports à la problématique du
  travail.
• Ce travail est une tentative de synthèse,
  avec une valeur ajoutée personnelle remodelée
  dans un moule de présentation ciblant la réponse
  aux questions posées du professeur.

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P L A N

• LE POSITIONNEMENT ET VISIBILITE STRATEGIQUE DE
  LA REVUE
• ANALYSE DU PROCESSUS REUSSI (SUCCES STORY) DE
  MIGRATION VERS L UNIVERS INTERNET
• ANALYSE DU MODELE D AFFAIRES DE LA REVUE
• EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA REVUE 
• QUELQUES PISTES POUR UN MEILLEUR AVENIR
  STRATEGIQUE NOYAU DE PROPOSITIONS
• D AMELIORATION

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LE POSITIONNEMENT ET VISIBILITE STRATEGIQUE
SECTORIELLE DE LA REVUE GESTION (MODELE DE PORTER)
1.1.La configuration des acteurs de lindustrie
dans le schéma de Michael porter 1.2.La
nouvelle morphologie de la chaîne des valeurs
dérivant de la migration des modèles
traditionnels daffaires de lindustrie sur le
net. 1.3.Le sens du déplacement des forces
compétitives dans le cadre danalyse de Michael
Porter  de nouveaux enjeux stratégiques. 1.4.Le
particularisme stratégique du secteur de la
revue, dans le cadre global de
lindustrie 1.5.Le positionnement et la
visibilité stratégique de la revue Gestion
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1.1. la configuration des acteurs de lindustrie
dans le schéma de Michael porter
Les anciens acteurs et les nouveaux joueurs
(intermédiaires agrégateurs et syndicateurs)
qui se positionnent entre les fournisseurs de
contenu et les éditeurs et les clients peuvent
être projetés comme illustré dans le graphique
ci-après, qui représente une version adaptée du
Modèle de porter au cas de cette lindustrie.
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1.1. la configuration des acteurs de lindustrie
dans le schéma de Michael porter (suite)
Source  Cefrio  les affaires électroniques dans
lindustrie de lédition  Sept. 2003.
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1.2. La nouvelle morphologie de la chaîne des
valeurs dérivant de la migration des modèles
traditionnels daffaires sur le net.
Source  Cefrio  les affaires électroniques
dans lindustrie de lédition  Sept. 2003. Le
graphique montre bien les maillons de la chaîne
qui ont été encapsulés dans la zone de
virtualisation
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1.3. Le sens du déplacement des forces
compétitives dans le cadre danalyse de M.
Porter  de nouveaux enjeux stratégiques.
Le graphique montre la nature des incidences
positives ou négatives au niveau des forces des
différents acteurs de lindustrie.
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1.4. Le particularisme stratégique du secteur de
la revue, dans le cadre global de lindustrie

• Le secteur de la revue présente des
  caractéristiques qui le particularisent dans
  lensemble de la population des entreprises de
  lindustrie.
• Existence dun potentiel concurrentiel des
  produits et services de substitution 
• Avancée significative en termes de taux de
  pénétration dans Internet
• Compression vertigineuse des coûts et une
  modification nette de leur structure
• Raccourcissements des cycles dapprovisionnement,
  de production et de distribution.

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1.4. Le particularisme stratégique du secteur de
la revue, dans le cadre global de lindustrie
(suite)
Les Statistiques et les schémas qui suivent
précisent le profil statistique du secteur des
périodiques par rapport à ces tendances
observées.
12
1.4. Le particularisme stratégique du secteur de
la revue, dans le cadre global de lindustrie
(suite)
13
1.4. Le particularisme stratégique du secteur de
la revue, dans le cadre global de lindustrie
(suite)

• De source Cefrio, il a été constaté (voir
  graphique)
• Une compression vertigineuse des coûts et une
  modification nette de leur structure.
• Un Raccourcissement temporel des cycles
  dapprovisionnement, de production et de
  distribution.

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1.5. Le positionnement et la visibilité
stratégique de la revue Gestion

• Dans lensemble, la stratégie de la revue
  de gestion, a respecté tendanciellement les
  règles du jeu concurrentiel du secteur  double
  arrimage stratégique qui fonde son succès 
• Un arrimage de sa stratégie au niveau des
  grandes tendances de lindustrie et des best
  pratices de son secteur.
• Un arrimage de sa stratégie Internet à la
  stratégie de lentreprise conçu et réalisé par
  une équipe et un leadership de qualité (Michel
  Vézina) avec lappui conceptuel, logistique et
  synergique dune école de Business school de
  prestige  Hec Montréal.
• Positionnement stratégique différencié,
  inimitables capable de la distinguer
  favorablement des autres revues de même nature
  (détail dans lanalyse du profil concurrentiel)

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2. ANALYSE DU PROCESSUS REUSSI (SUCCES STORY)
DE MIGRATION VERS L UNIVERS INTERNET

1. Carte didentité managériale de la revue
2. Les raisons de la migration
3. Une stratégie Internet intégrée et cohérente
   arrimé sur la stratégie globale de lentreprise.
   (voir shéma ci-après)
4. Une application intégrée et cohérente des
   concepts de stratégie Internet
5. Une démarche stratégique applicative mesurée et
   prudente, par étape (arrimage sur la stratégie
   de lentreprise)

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2.1. Carte didentité managériale de la revue

• Date de naissance 
• 1976, année de sa création par Pierre Laurin,
  directeur des HEC de lépoque.
• Mission de la revue 
• diffuser la connaissance dans les domaines de
  gestion
• lien entre luniversité et le monde des affaires
• Clientèle cible  universitaire et corporative
• Rayonnement géographique et linguistique
• Offerte en français uniquement, une image de
  marque très largement répandue dans le public au
  Québec et dans dautres régions francophones du
  monde.

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2.2. Les raisons de la migration

• Les signes avants coureurs dune faillite
  potentielle commençait à se manifester,
  matérialisé par la conjonction de trois facteurs
  
• Lapparition dun déficit financière qui a
  atteint le montant culminant de 42 000 dollars
  pour 2002-2003 (déficits répétitifs enregistrés
  en 1995, 1997, 1998 et 1999.
• Lérosion par abandon de sa base de clientèle
  traditionnelle constituée essentiellement
  détudiants de 2ème et 3ème cycle, qui a suivi
  une courbe descendante pour atteindre 2500 en
  2001 (le maximum atteint était de 5000).
• Larrêt de loctroi dune subvention triennale de
  19 000 dollars par les organismes
  subventionnaires (FCAR) qui apprécie la qualité
  de la revue de Gestion en tant que revue de
  transfert.

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2.3. Une stratégie Internet intégrée et cohérente
arrimé sur la stratégie globale de lentreprise.
(voir shéma ci-après)

• Un plan stratégique centré sur un noyau de quatre
  objectifs  laugmentation de la clientèle,
  lamélioration la qualité, de lefficience des
  processus interne et de la santé financière.
• Un plan arrimé à une stratégie électronique a
  été converti en actions opérationnelles à
  réaliser (indiqués dans le 1er cadran médian de
  la Figure ci-après) qui regroupent lessentiel
  des fonctionnalités à intégrer dans le site.
• Ces dernières actions sont elles mêmes
  décomposées en actions dérivées de support ou de
  moyens de réalisation.

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2.3. Une stratégie Internet intégrée et cohérente
arrimé sur la stratégie globale de lentreprise.
(suite)
grandes lignes du plan stratégique de Gestion 
1 Source Vézina M.,  Modèle daffaires
électronique et virage technologique. Le cas de
la revue Gestion  (document PowerPoint),
déjeuner dArchimède, HEC Montréal, Février 2004.
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2.4. Une application intégrée et cohérente des
concepts de stratégie Internet. 
La stratégie Internet appliquée à utiliser de
façon explicite ou implicite, les instruments
conceptuels doptimisation des sites et de
virtualisation de la stratégie bâtie sur le
modèle physique daffaires traditionnel pour
maximiser la création de la valeur ajoutée
globale de lentreprise en exploitant leffet de
levier offert par le Web.
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2.5. Une démarche stratégique applicative mesurée
et prudente par étape (arrimage sur la stratégie
de lentreprise)
1ere étape  développement dune plateforme
axé sur le logiciel Teximus, et dont la base de
données relationnelle permettait de générer des
informations significatives pour satisfaire les
requêtes basiques du lecteur potentiel 
2ème étape  Implantation de lapplication du
module client avec la panoplie de fonctionnalités
classiques associées au cycle de distribution
et de vente en ligne  3ème étape 
Implantation également du module automatisation
du processus de soumission et dévaluation des
articles, qui constituait un goulot
détranglement nodal dans le cycle de publication
de la revue. 4ème étape la conception et
la mise en œuvre dun mix de marketing offensif,
pour élargir lassiette de la clientèle et
garantir une rentabilité financière durable.
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3. ANALYSE DU MODELE D AFFAIRE ELECTRONIQUE DE
LA REVUE
3.1. Optimisation de la chaîne de valeur 3.2.
Modèle daffaire de la revue
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3.1. Optimisation de la chaîne de valeurs de la
revue Gestion
chaîne de valeur traditionnelle de la revue
Gestion.

• Létape dévaluation darticles constitue le
  core business de la revue.
• Les affaires électroniques peuvent être
  utilisées dans toutes les étapes de la chaîne de
  valeur de la revue (sauf limpression).
• La stratégie dutilisation du Web doit
• Créer de la valeur pour la revue et les
  intervenants impliqués dans sa chaîne de valeur
  (lecteurs, auteurs, évaluateurs, etc.)
• Permettre à la revue de capter une bonne partie
  de la valeur crée.
• Source  Vézina M., Côté L., et Sabourin
  V.  Ladoption des affaires électroniques dans
  le secteur de lédition  Facteurs clés de succès
  et barrière à ladoption . Le cas Gestion, Revue
  Internationale de Gestion. 2003.

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3.1. Optimisation de la chaîne de valeurs de la
revue Gestion
Auteurs
Partenaires
Revue virtuelle
Extranet / Intranet de la revue
Lecteurs
Production
Impression
Distribution et vente
Marketing
Chaîne de valeur virtuelle de la revue gestion

• La revue Gestion est entrain de digitaliser son
  processus de gestion des articles
• Au niveau de lapprovisionnement et de
  lévaluation Extranet
• Au niveau de la gestion interne des articles
  Intranet

Source  Vézina M., Côté L., et Sabourin
V.  Ladoption des affaires électroniques dans
le secteur de lédition  Facteurs clés de succès
et barrière à ladoption . Le cas Gestion, Revue
Internationale de Gestion. 2003.
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3.1. Optimisation de la chaîne des valeurs
(suite)

• LExtranet permet
• aux auteurs
• - de senregistrer et de soumettre leurs articles
  en ligne
• de suivre létat de leurs articles dans le
  processus de soumission
• de consulter les commentaires des évaluateurs.
• aux personnels de la revue
• de visualiser les articles déposés,
• de traiter les éléments de confidentialité
• de choisir un comité de rédaction pour
  lévaluation de la recevabilité de larticle.
• aux évaluateurs d effectuer leurs évaluations.
• aux partenaires de suivre leurs dossiers.

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3.1. Optimisation de la chaîne des valeurs
(suite)

• LIntranet permet de
• décider quand à la recevabilité de larticle
• daffecter les évaluateurs à un article une fois
  accepté pour évaluation.
• de prendre une décision quand à lacception
  finale ou conditionnée dun article,
• de proposer des fonctionnalités aidant le
  personnel de la revue dans la gestion quotidienne
  de tout les processus liés à la gestion des
  articles ainsi que dautres outils tels que la
  gestion des partenaires, des auteurs, des
  paramètres du sites, la génération de
  statistiques, etc.

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3.1. Optimisation de la chaîne des valeurs
(suite)  

• Les deux outils Intranet/Extranet et la revue
  virtuelle ont pour objectif
• de réduire les coûts
• daugmenter la productivité et lefficacité
• de mieux servir les partenaires et les lecteurs.

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3.2. Analyse stratégique  

• La stratégie électronique de la revue consiste à
  développer une revue électronique et construire
  un nouveau canal de distribution complémentaire à
  la revue imprimée.
• La revue sest bâtie un modèle hybride lui
  permettant la migration vers un modèle  click
  and mortar 
• Lobjectif étant de créer de la valeur pour les
  clients ainsi que les autres participants.

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3.2.1. Interface client

• Linterface client de la revue électronique
  permet la présentation de larticle en primeur du
  numéro et laccès a tous les articles du numéro
  courant.
• Elle présente une fonction de recherche
  performante permettant de chercher un article par
  secteur dactivité, par type dindustrie, par
  mots clés relatifs au titre, au résumé ou par
  auteur ou année.
• Elle permet de faire des abonnements en ligne, et
  faire lachat dun ensemble darticles par carte
  de crédit ( Une solution MiraPay supportée par
  la Banque Nationale a été implantée pour assurer
  lachat sécurisé).
• Pour les visiteurs non abonnées, linterface leur
  permet de faire des recherches et de lire juste
  les résumés.

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3.2.2. Cœur stratégique

• La création de la revue virtuelle, capable
  doffrir un contenu créateur dune valeur de
  haute qualité pour le client, constitue le cœur
  stratégique de la revue.
• La revue électronique a permit de profiter des
  caractéristiques dInternet pour acquérir une
  nouvelle clientèle.
• Les services complémentaires qui enrichissent
  loffre Web de la revue ont permis à la revue de
  se différencier de la masse tout en restant en
  conformité avec sa mission et sa finalité.
• En restant fidèle à ses valeurs, la revue devient
  un distributeur de connaissance sur des supports
  à la fois multiples et complémentaires.

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3.2.3. Compétences, processus clés

• Suite au succès du module client, le rédacteur en
  chef a décidé de développer le module gestion des
  articles pour permettre de concevoir un outil
  (Intranet/Extranet) qui répond aux besoins
  quotidiens et évolutifs de la gestion du
  processus dévaluation des articles, et de garder
  le savoir faire la revue au sein de
  lorganisation.
• Le module de gestion des articles à pour objectif
  de
• faciliter la gestion des articles soumis
• réduire le délais dévaluation des articles
• accélérer le processus de révision en proposant
  une interface Web permettant à lauteur de
  soumettre un article, de consulter son état et
  daccéder aux évaluations effectuées, et aux
  évaluateurs dévaluer les articles.

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3.2.4. Réseaux de partenaires

• La Revue Gestion jouit dune excellente relation
  avec des partenaires de qualité et bien impliqués
  dans le développement et lévolution de son
  business.
• HEC Montréal a mis à la disposition de la revue
  Gestion
• un serveur dont la valeur est de 20 000
• un accès aux services Internet dont le coût
  annuel est estimé à 25 000
• un abonnement corporatif qui regroupe 12000
  étudiants
• Pour le développement du site Web, la revue
  électronique a choisi comme partenaire Teximus,
  qui offre un logiciel pour la gestion des
  connaissances.
• Pour les autres services impartis comme
  limpression et la distribution, revue Gestion a
  toujours eu un regard sur la qualité des
  prestations fournies par ses partenaires.

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3.2.5. Création de la valeur

• La création dune revue électronique a permis
• le développement du concept dabonnements
  corporatifs et la capture de nouveaux clients.
• davoir une meilleure connaissance de la
  clientèle à travers des statistiques recueillies.
• augmenter la visibilité de la revue
• louverture sur une clientèle internationale
• la réalisation de compagnes de marketing
  ciblées et peu coûteuses à fin daugmenter leur
  fidélité.
• de bénéficier dun gain defficience au niveau
  de la recherche darticles sur le site de la
  revue

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3.2.5. Création de la valeur (suite)

• un accès en tout temps (7j sur 7 , 24h sur 24)
• la rétention des lecteurs en créant un effet de
  lock-in en offrant un accès gratuit à toutes les
  fonctionnalités du site et à une base de
  connaissance plus large aux abonnées de la revue
  imprimée
• offrir le paiement en ligne qui facilitera aux
  nouveaux lecteurs surtout étrangers de sabonner
  à la revue.

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4. EVALUATION DE LA PERFORMANCE
4.1. Les indicateurs de succès 4.1.1.
Approche clientèle dévaluation de la performance
(Tous les chiffres proviennent de la source
Revue Gestion) 4.1.2. Lapproche financière
dévaluation de la performance (Tous les
chiffres cités proviennent de la source Revue
Gestion) 4.2. Un profil concurrentiel performant
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4.1. Les indicateurs de succès

• Plusieurs indices permettent de mesurer la
  performance dun modèle daffaire. Deux
  synthétiseurs du profil de la performance 
• La consistance de la base clientèle
• Les résultats financiers.
• 4.1.1. Approche clientèle dévaluation de la
  performance (Tous les chiffres
  proviennent de la source Revue Gestion)
• La commodité pratique des fonctionnalités
  implantées dans le site (notamment la solution de
  paiement en ligne) assortie des propriétés
  dinstantanéité, linteractivité et la
  connectivité dans le réseau,
• Les dividendes substantiels de la numérisation
  de la revue sont corroborés par des chiffres
  démonstratifs 

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4.1. Les indicateurs de succès (suite)

• la visibilité de la revue a augmenté et le nombre
  des abonnées est passé de 2 100 à plus de 23 000
  actuellement.
• Le nombre de clients corporatifs est actuellement
  de 12 000 pour HEC, 6 500 pour lordre des
  administrateurs agréés du Québec (ADMA) et de 2
  500 pour Bell.
• Le nombre de nouveaux clients est de 980 et le
  nombre de personnes qui ont fait une transaction
  en ligne est de 125 en 5 mois.
• Laugmentation du nombre dabonnés a entraîné une
  augmentation de 40 du chiffre daffaires de la
  revue  (source revue gestion).
• Lamélioration de la qualité des services
  offerts à la clientèle, un des facteurs
  contributifs à lélargissement de lassiette
  clientèle confirmée par des indices de la
  qualité du service clientèle.

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4.1. Les indicateurs de succès (suite)

• Lamélioration de la qualité des services offerts
  à la clientèle,
• un des facteurs contributifs à lélargissement
  de lassiette
• Clientèle confirmée par des indices de la qualité
  du service clientèle.
• Au niveau du respect de la date dapparition des
  numéros, une analyse montre que la revue est
  expédiée en moyenne plus de 9 jours avant la date
  limite prévue.
• Le délais de publication dun article lorsquil y
  a des modifications mineurs a apporter est de 7
  mois, et il est de 14 mois lorsquil y a des
  modifications majeures. Le cycle des dossiers
  thématique qui étaient de 24 mois a été
  considérablement réduit

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4.1.2. Lapproche financière dévaluation de la
performance (Tous les chiffres cités proviennent
de la source Revue Gestion)
La stratégie électronique de la revue a
porté ses fruits un engin de profit naviguant
maintenant dans une zone de profit et
fonctionnant au rythme de rendement du capital
investi évalué à 48 et de rendement net sur
les ventes estimé à 80. En premier
lieu, La revue est en effet sortie de la zone de
rentabilité négative En second lieu,
revue a pu réaliser la rupture du lien de
dépendance financière avec une subvention dont
loctroi est assujetti à une évaluation effectuée
par les organismes subventionnaires sur la
qualité de la revue de Gestion. En
troisième lieu, la conjonction de laugmentation
des revenus et de la compression des coûts, lui
a permis de générer corrélativement un surplus
financier en croissance continu.
40
4.1.2. Lapproche financière dévaluation de la
performance (Tous les chiffres cités proviennent
de la source Revue Gestion) SUITE

• Les revenus et les gains, les économies
  générées par la plateforme électronique de la
  revue sont dorigine multiples.
• Sur le plan des revenus, La stratégie de prix
  adoptée a permis de générer des revenus évalués à
  65 000 pour les abonnements corporatifs, 4 500
  pour les abonnements individuels et 2 000
  pour lachat de forfaits. Lhébergement de la
  revue Mangement International génère annuellement
  des revenus de 1 000 .

41
4.1.2. Lapproche financière dévaluation de la
performance (Tous les chiffres cités proviennent
de la source Revue Gestion) SUITE

• Sur le plan des économies et de la compression
  des coûts,
• le Web permet à la revue de faire des économies
  déchelle au niveau de la production dun numéro
  et de la vente dun article
• Exploitation de leffet de levier financier lié
  au coût marginal nul de la création dune revue
  supplémentaire en ligne.
• Des économies de personnel réduit à noyau minimal
  ont été enregistrées.
• Grâce à ladoption du nouveau canal de
  distribution, la revue a pu réaliser des
  économies relatives à la gestion des opérations.
  42 000 déconomies sont liées à la manutention
  et à lexpédition, 147 000 sont liées aux frais
  dimpression et de 5 000 sont relatifs aux
  dépenses de marketing totalisant un montant
  global déconomie de 194 000 .
• Dautres mesures de performances sont
  directement accessibles sur le site et
  pourraient être ajoutées pour confirmer
  lévaluation sommaire de la performance que nous
  avons effectuée.

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4.2. Un profil concurrentiel performant

• Le profil concurrentiel de la revue peut
  être caractérisé par un certain nombre
  déléments distinctifs dont le regroupement
  synergique lui confère un avantage compétitif et
  une position stratégique protégée.
• Un leadership qualifié exercé à la
  conceptualisation stratégique et entouré dune
  équipe dynamique et dévouée capable de releverles
  défis technologique dans lunivers très
  compétitif du Net.
• Le support financier et logistique de lécole
  des HEC  octroi dun serveur dhébergement et de
  laccès aux services Internet. De même, les 12
  000 membres de lassociation des étudiants des
  HEC ont permis de créer un noyau de clients
  corporatifs garantissant un revenu stable.

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4.2. Un profil concurrentiel performant (suite)

• Labsence de concurrents potentiels en Amérique
  du nord au niveau des revues de gestion en
  français.
• La revue jouit dun avantage comparatif
  équivalent en terme de contenu par rapport au
  cinq revues anglophones (McKinsey Quaterly,
  Harvard Business Review (HBR), The Economist On
  line, Marketingprofs.com, Business-digest.fr et
  Ivey Business Journal) et une revue française
  (la Revue Française de Gestion).
• La menace concurrentielle de ces revues
    rouleaux compresseurs  natteint pas la
  cible de la clientèle de la Revue gestion, en
  raison de son profil de besoins particularisés,
  doublement protégé par la qualité intrinsèque du
  contenu de la revue et par la barrière
  linguistique.

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4.2. Un profil concurrentiel performant (suite)

• A cela sajoute de multiples barrières à
  lentrée 
• Swichting cost et le lock in sur une masse
  critique deffets effet réseau de clients acquis
  de longue date.
• Le branding dune maison de prestige HEC dont
  elle est lambassadrice complète la panoplie des
  protections.
• La revue a lancé une offensive pour une grande
  visibilité sur les espaces clients étrangers en
  rendant disponible ses articles depuis janvier
  1997 sur la banque darticles francophones Eureka
  et récemment sur la banque de données des
  articles surtout anglophones ABI/INFORM Global
  (Proquest).
• La revue fait coexister synergiquement et
  profitablement le mode traditionnel et le mode
  virtuel de distribuions.

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4.2. Un profil concurrentiel performant (suite)

• La politique des prix discriminante, inspiré
  aussi de la technique du versionning permet
  dextraire le maximum de valeur, en segmentant de
  façon étanche les cibles de clientèles fortement
  différenciées (cibles universitaires et
  corporatives)
• Le profil compétitif de la revue est appuyé par
  une stratégie cohérente de marketing articulée
  autour de la recherche de nouveaux
  commanditaires, et lélaboration de compagnes
  ciblant la clientèle de type corporatif et
  lhébergement des trois autres revues de lécole
  des HEC.
• La promotion en ligne seffectue par le canal
  des courriels personnalisés de type pull qui
  proposent des liens sur des articles
  correspondant au domaine dintérêt des lecteurs
  et utilise la publicité par courriel de type
  push pour les informer sur les nouveaux
  numéros et événements

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5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR
AVENIR STRATEGIQUE.

• Des marges damélioration et des gisements
  de productivité et de créativité que recèle sa
  chaîne des valeurs peuvent être exploitées de
  façon plus systématique. Quelques pistes et
  avenues daméliorations pourraient être
  suggérées 
• Renforcement de la pénétration dans le marché de
  la francophonie qui dispose dun gisement de
  lecteurs potentiels considérable
• Action de marketing offensif dans le marché de
  langlophonie avec une version traduite en
  anglais et ou dans les deux langues.
• Des sites régionaux, configurés selon les
  caractéristiques linguistiques et culturelles
  méritent de faire lobjet détudes de faisabilité.

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5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR
AVENIR STRATEGIQUE. (suite)

• Sophistication des mécanismes de fonctionnement
  des communautés virtuelles qui doivent dépasser
  le simple espace de préoccupations dévaluation
  des articles, pour intégrer les frontières de
  recommandations et les feedback multiples afin
  denrichir, par exemple, le contenu en termes
  dorientation de la ligne éditoriale de la revue.
• Organisation annuelle dun colloque international
  sur un thème porteur dont le prix de la
  participation inclut labonnement à la revue.
• Système démulation concurrentiel assorti de
  récompenses pour la production des meilleurs
  articles évalués par la communauté virtuelle.

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5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR
AVENIR STRATEGIQUE. (suite)

• Standardisation revues électroniques de HEC
  Montréal ainsi que la possibilité dintégration
  des connaissances (articles, cas, formations)
  dans un site  fédérateur  doté dun méga moteur
  de recherche pour toutes les revues hébergées par
  la revue Gestion.
• Maintien et consolidation des acquis par une
  actualisation et une réévaluation constante du
  mix de marketing en particulier la variable prix
  qui est dune sensibilité déterminante pour les
  lecteurs sollicités au cours de leur navigation
  par un inflation exponentielle des revues
  virtuelles.

49
5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR
AVENIR STRATEGIQUE. (suite)

• Réactivation de la capacité de mobilisation du
  réseau des diplômés dHEC, pour propulser
  davantage la revue dans les différentes sphères
  dactivités où ce réseau dispose de
  ramifications.(Effet réseau)
• Mise en place dun processus de veille
  technologique pour être à laffût des innovations
  protectrices de rentes de situation, et
  danticiper sur des applications alignées sur des
  profils concurrentiels de revues avant gardistes.
  
• Utilisation de leffet de levier de la
  syndication qui permet délargir létendue de la
  visibilité et daccroître le champ des
  opportunités de générer des revenus additionnels

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R E F E R E N C E S

• Ce travail est une tentative de synthèse,
  avec une valeur ajoutée personnelle, remodelée
  dans un moule de présentation ciblant la réponse
  aux questions posées du Professeur.
• Le cours et les différentes lectures de textes
  ayant trait au thème traité. 
• Les travaux de Michael Porter   La concurrence
  selon Porter  Edition Village Mondial 1999 et
   On competition and strategy  Harvard Business
  review 1992
• Etude Cefrio septembre 2003  Les affaires
  électroniques et lindustrie de lédition au
  Canada  une étude sectorielle 
• Industrie Canada  Vue densemble du commerce
  électronique dans lindustrie de lédition au
  Canada  février 2004

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R E F E R E N C E S

• Cefrio  ladoption des affaires électroniques
  dans le secteur de lédition  facteurs clés
  succès et barrières à ladoption  le cas
  gestion, Revue internationale de Gestion Cas
  produit par Michel Vezina, Vincent Sabourin et la
  collaboration de Estelle Kamal.
• - Vézina M.,  Modèle  daffaires électroniques
  et virage technologique. Le cas de la revue
  Gestion  (document PowerPoint), déjeuner
  dArchimède, HEC Montréal, Février 2004.
• - Vézina M.,  Gestion, Revue Internationale de
  Gestion, Plan stratégique triennal , HEC
  Montréal, Montréal, Novembre 2002, 39 pages.
• - Vézina M., Côté L., et Sabourin V.  Ladoption
  des affaires électroniques dans le secteur de
  lédition  Facteurs clés de succès et barrière à
  ladoption . Le cas Gestion, Revue
  Internationale de Gestion. 2003.
• Le cadre théorique de lanalyse de la revue
  Gestion basé sur le modèle de Gary Hamel.