Rick Maurers forandringscyklus

1
Rick Maurers forandringscyklus
2
Forandringens cyklus med henblik på

• At erkende at forandringer sker i cykliske
  bevægelser
• At skabe et overblik over, hvad der sker i de
  forskellige stadier
• At tilbyde en forklaring på, hvorfor modstand
  opstår
• At pege på hensigtsmæssige handlinger og
  opmærksomhedspunkter undervejs

3
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
4
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Forskellige sporadiske tegn på behov for
forandring. Disse tegn kobles dog endnu ikke
sammen til en meningsfuld historie. Aktørerne
kan ikke se nødvendigheden eller muligheden.
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
5
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Et fælles billede af situationen er begyndt at
tegne sig. Erkendelsen er det mest kritiske
stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan
begynde at se det samme billede af situationen,
kan det blive muligt at samstemme personerne til
at bevæge sig rundt i cirklen sammen.
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
6
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
De fleste begynder fejlagtigt her med et
hvordan. De involverede begynder at blive
utålmodige og har lyst til at komme igang.
Det er vigtigt at få brugt denne energi
konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger.
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
7
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Nu er man for alvor begyndt at udføre nye
handlinger og tiltag. På dette tidspunkt skal
forventninger om planer, mål, succeskriterier og
relevante handlinger i overensstemmelse afstemmes.
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
8
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Forandringen, de nye måder at gøre tingene på, er
nu blevet rutine - en naturlig måde at gøre
arbejdet på. Forandringen er ikke længere en
special event.
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
9
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Forandringens bæredygtighed skal nu prøves og
vurderes. Evaluering af hvordan og hvorvidt
forandringen lever op til de mål, der er
sat. Samtidig kan nye vilkår, krav eller
betingelser betyde, at der skal ske nye
forandringer.
Integration
Rick Maurer Forandringens cyklus
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
10
Forandringer uden transitioner
Det er ikke modstand mod forandring i sig selv,
men lederens måde at håndtere modstanden
på... Rick Maurer Beyond the wall of resistance
Kun 20 to 30 forandringsprojekter bliver en
succes Hal Lancaster Reengineering Authors
Reconsider Reengineering
Rick Maurer Modstand mod forandring
Kun 43 af alle kvalitetsforbedringstiltag
skaber tilfredsstillende fremskridt Linda Moran
et al Winning Competitive Advantage

• 2/3 af alle forandringsprojekter/-initiativer
  lever ikke op til forventninger fordi
• Forandringer kræver mere tid og opmærksomhed end
  man tror
• Modstand ignoreres
• Inddragelse undgås

11
Forvirring så (igen) hvorfor gør vi det
her? Øjeblikkelig kritik hvad end det er er
jeg imod det! Ondsindet efterlevelse vi smiler
og siger ja, men gør kun et minimum Sabotage
vi sender det åbne/tydelige signal Afledning
vigtigt emne! Lad os tale om noget
andet! Tavshed - ! I-dit-ansigt kritik nu
skal jeg kr. fortælle dig noget!
Modstand hvordan viser det sig?
Rick Maurer Modstand mod forandring
12
Vi bruger magt det er MIG der bestemmer Vi
manipulerer dem der er imod her har du de
første 1000 gode (indviklede begrundelser Vi
ignorerer modstanden Vi udnytter vores
relationer det skylder du mig Vi dræber
budbringeren det var så det sidste vi hørte til
ham Vi giver op for hurtigt det går helt
sikkert galt lad os lade være
Modstand hvordan reagerer vi?
Rick Maurer Modstand mod forandring
13
En ubevidst og automatisk psykologisk mekanisme,
der beskytter os mod at mærke smerte og ubehag.
50 vil være neutrale og afventende. 30
bakker op og arbejder med. Almindeligt, at 20
arbejder imod forandringer.
Modstand er forudsigeligt
Rick Maurer Modstand mod forandring
14
3 niveauer af modstand mod forandringsprocesser

• 1. Manglende forståelse (facts, data, ideen)
• Manglende information.
• Uenighed om selve ideen.
• Hele ideen/grundlaget kommunikeres ikke.
• Jeg forstår det ikke!

• Manglende tillid til lederen
• Den personlige historie.
• Dét, du repræsenterer (kulturelt, fag-, køns-
  eller magtforskelle).
• Signifikant uenighed om værdigrundlag
• Jeg kan ikke lide dig!

• 2. Emotionel reaktion mod forandringen
• Tab af magt, kontrol, status, privilegier.
• Tabe ansigt eller respekt.
• Orker ikke mere (for meget forandring).
• Jeg kan ikke lide det!

Rick Maurer Modstand mod forandring
15
At sikre vid adgang til information om
udfordringer, vilkår, visioner, mål. Kommuniker
via forskellige kommunikationskanaler At sikre
et hvorfor før et hvordan At sikre fælles
betingelser for at kunne skabe mening og
retning At give mulighed for at drage de
involverede ind i analyser og planlægning i de
indledende faser Åbne dialoger som skaber fælles
mening om baggrund, hensigt og perspektiv på både
kort og lang sigt
Håndtering af den kognitive modstand
Rick Maurer Modstand mod forandring
16
At skabe et forum, hvor det er tilladt at
udtrykke tvivl, usikkerhed, angst At gå aktivt
i dialog om oplevelser af trussel om tab, frygt,
stress alle de følelser, som ligger i
maven At gå i dialog, og løbende lytte på
bekymringerne med ægte interesse møde de
berørte, der hvor de er følelsesmæssigt på
deres boldbane At involvere i planlægning af
fremtidige rammer og muligheder, processer og
metoder. Det mest afvæbnende af alt er
lydhørhed (Peter Høeg)
Håndtering af den emotionelle modstand
Rick Maurer Modstand mod forandring
17
At lytte til erfaringer og historier er der
misforståelser, vrede, oplevelser af at blive
såret eller snydt.. At undersøge støjen i
relationen og adfærden dvs finde
hængepartierne At rumme mistilliden og erkende
tidligere fejl Om muligt, at lave en kontrakt om
professionel adfærd og gensidig ærlighed At få
interessenter på banen, som nyder organisationens
tillid
Håndtering af den personrettede modstand
Rick Maurer Modstand mod forandring
18
Rick Maurer 5 touchstones
19
Kotters teorier om forandringsledelse

• Repræsenterer en strategi og struktureret
  tilgang til forandring gennem 8 trin.
• Fokus på hvad man gør og hvordan, sat i forhold
  til hvor langt man er med forandringen.
• En tjek-liste, så man allerede tidligt kan
  planlægge indsatser og forarbejde
• Inspiration til intervention, når forandringen
  går i stå

20

• Trin 1
• Etablering af en oplevelse af nødvendighed
• The Burning platform
• Få skabt klarhed mht. forandringens nødvendighed
• Identificering og diskussion af problemer og
  muligheder
• Her
• Besparelser, fusioner, omlægninger fra regionen
  og sundhedsstyrelsen
• Ændring af specialer, uddannelsesstillinger
  flytter rundt, overlægestillinger nedlægges .

• Kilder til selvtilfredshed
• Fravær af en større og synlig krise det går jo
  meget godt.
• For mange synlige ressourcer
• Lave præstationsnormer
• Interne vurderingssystemer der fokuserer på
  forkerte præstationskriterier
• Mangel på tilstrækkelig feedback fra eksterne
  interessenter
• En kultur præget af mangel på åbenhed og
  konfliktskyhed slå budbringeren ihjel

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
21

• Trin 2
• Oprettelse af en beslutnings-dygtig koalition
• Mhp at skabe opbakning i organisationen
• Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig
  indflydelse
• Få gruppen til at trække på samme hammel - fælles
  billede af opgave og vision
• Her
• Udannelsesansvarlige overlæge, ledende overlæge,
  yngre uddannelsesansvarlige og andre
  nøglespillere.

• 4 kriterier for sammensætning af styrende
  koalition
• Stillingsindflydelse Er der tilstrækkelig mange
  nøglespillere med?
• Ekspertise er de forskellige synsvinkler for
  opgaven dækkende repræsenteret, således at der
  træffes velbegrundede beslutninger?
• Troværdighed har medlemmerne et godt ry i
  organisationen, således at deres udtalelser
  respekteres?
• Lederskab Er der nok kompetence og formel
  indflydelse til at kunne gennemføre
  forandringssprocessen?

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Beslutnings-dygtig koalition
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
22

• Trin 3
• Udvikling af en vision og en strategi
• Udvikling af en vision, der kan styre
  forandringsarbejdet
• Formulering af strategier/handleplaner for
  realisering af visionen
• Beskrivelse af hvor vi vil hen og hvordan
• Husk inddragelse af interessenter!

• Karakteristika ved en effektiv vision
• Tænkelig formidler et billede af hvordan
  fremtiden ser ud
• Ønskelig appellerer til interesser hos alle
  interessenter
• Gennemførlig indeholder realistiske, opnåelige
  mål
• Fokuseret klar nok til at vejlede ved
  beslutningstagning
• Kan kommunikeres er nem at kommunikere uden
  forståelsesproblemer på under 5 minutter

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Begyndende handlinger
Imple-mentering
23

• Trin 4
• Kommunikation af forandringsvisionen
• Brug forskellige informationskanaler til at
  kommunikere den nye vision og strategierne
• Lade den styrende koalition fremstå som
  formidlere samt forbillede for den adfærd, der
  forventes

• Effektiv kommunikation af vision
• Enkelhed al jargon og teknologiske slangudtryk
  skal undgås
• Metaforer og eksempler illustrerende billeder og
  historier er bedre end tusind ord tal til
  hjertet!
• Forskellige fora store møder, små møder, memoer
  nyhedsbreve, formel og uformel interaktion m.m.
• Gentagelser igen og igen . og igen
• Forklaring af tilsyneladende inkonsistens
  Usikkerhed og uoverensstemmelser, der ikke tages
  op, truer hele projektets troværdighed
• Interaktion Information, kommunikation og
  tovejskommunikation

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Kommunikere vision
Begyndende handlinger
Imple-mentering
24

• Trin 5
• Motivation til at følge forandrings-visionen
• Grundlag for handling
• Identificering og fjernelse af barrierer
• Ændring af systemer eller strukturer, som
  underminerer forandringsvisionen til nye
  hjælpsomme og underbyggende strukturer
• Opmuntre risikovillighed, kreativitet og
  utraditionelle idéer, aktiviteter eller handlinger

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Kommunikere vision
Begyndende handlinger
Empower-ment
Imple-mentering
25

• Trin 6
• Generering af kortsigtede gevinster og sejre
• Identificering og synliggørelse af de små sikre
  sejre
• Synlig anerkendelse og belønning af de
  medarbejdere, som muliggjorde succeser

• De kortsigtede gevinsters rolle
• Giver bevis for at ofre ikke er forgæves og at
  forandringen er på rette spor
• Giver øget energi i en hård tid
• Giver fremdrift og gør i højere grad negative og
  passive deltagere til aktive medspillere

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Kommunikere vision
Begyndende handlinger
Kortsigtede gevinster
Empower-ment
Imple-mentering
26

• Trin 7
• Konsolidering - Styrke forbedringer og generering
  af mere forandring
• Ændring af systemer og strukturer, som ikke er i
  overensstemmelse med forandringsvisionen
• Anerkendelse og udvikling af de medarbejdere,
  der bidrage til at implementere
  forandringsvisionen
• Nye ideer til yderligere forbedring efterspørges
  og igangsættes
• Uddeleger gerne opgaver og ansvar nedad i
  hierakiet - f.eks mere ansvar ude i de lokale
  afdelinger, til de yngre uddannelsesansvarlige

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Konsolidering af resultater
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Kommunikere vision
Begyndende handlinger
Kortsigtede gevinster
Empower-ment
Imple-mentering
27

• Step 8
• Forankringen i kulturen.
• Kommer sidst, ikke først
• Afhænger af resultater, når det er tydeligt, at
  de nye metoder fungerer bedre end de gamle
• Kræver fortsat dialog og opmuntring
• Kan indebære udskiftning af nøglemedarbejdere

Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Forankring i kultur
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Konsolidering af resultater
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Kommunikere vision
Begyndende handlinger
Kortsigtede gevinster
Empower-ment
Imple-mentering
28
Tilfældige hændelser
Aftagende aktiviteter
Brændende platform
Forankring i kultur
Beslutnings-dygtig koalition
Udvikle vision
Konsolidering af resultater
Integration
John Kotter 8 trin i forandringsprocesser
Erkendelse
Kommunikere vision
Begyndende handlinger
Kortsigtede gevinster
Empower-ment
Imple-mentering