Hoe tevreden is jouw klant?

1
Hoe tevreden is jouw klant?
2
Satisfaction_at_KPN

• Hoe kan ik met klantonderzoek de klantgerichtheid
  van mijn organisatie verbeteren?
• Ellen de Lange-Ros
• Ellen_at_Faxion.nlwww.faxion.nl06 3392 3776

3
Inhoud

• Boodschap van deze presentatie
• Hoe is KPN in staat geweest haar klantgerichtheid
  sterk te verbeteren?
• Hoe heeft klantonderzoek bijgedragen aan de
  verbetering in tevredenheid?
• Rol van onderzoeksbureaus in het traject?
• Start en resultaten
• Werk in uitvoering
• Veranderingen in denken over metingen
• Het speelveld wijzigt
• Het meethuis (niet in deze presentatie)
• Eisen aan bureaus
• Lessons learned

4
Focus op Vast
5
De start van het verhaal

• 2000
• KPN had grote financiële problemen (oa vanwege
  kosten UMTS-licenties) en stond op de rand van
  afgrond
• Nieuwe topman Ad Scheepbouwer werd vertrouwd door
  banken en kreeg kredieten
• Start van grote reorganisaties en kosten
  besparingen
• 2002
• Kosten geen brandhaard meer. Kosten blijven
  belangrijk maar sturing op kosten is ingericht
• De volgende grote uitdaging voor KPN de klant
• Meer klantgericht worden!

6
De start vanuit top focus op klanttevredenheid

• Al jarenlange klantmetingen, maar geen echte
  focus vanuit management.
• Klanttevredenheid ligt te laag
• Vanuit Raad van Bestuur focus op tevredenheid
  klanten
• In alles wat KPN doet zijn de wensen en
  behoefte van onze klanten van belang. Alleen als
  de klanttevredenheid zich op het hoogste niveau
  bevindt kunnen we onze strategische doelen
  bereiken.

Pitbulls vanuit de Raad van Bestuur Ad
Scheepbouwer zet KTV op agenda Eelco Blok Houdt
focus op KTV
7
De resultaten van KPN

• Prestaties zijn zichtbaar verbeterd
• Klanten herkennen de verbetering in prestaties
  van KPN
• De tevredenheid is gestegen van 68 naar 78 in
  minder dan twee jaren.
• Tevredenheid anno 2006 nog hoger
• Hoe heeft KPN dit gerealiseerd?

8
Werk in uitvoering klanttevredenheid

• Start in 2003
• Ondersteuning vanuit McKinsey bij opstarten
  nieuwe klantmetingen en uitvoeren
  verbeterprojecten
• Opstart projectorganisatie om grote knelpunten op
  te lossen (drie Commerciële BesturingsTeams)
• Opzetten nieuw meethuis voor alle klantmetingen.
  Nieuwe manier van denken in klantmetingen
• Metingen moeten focus op klant versterken
• Tevredenheid in bonus topmanagement
• Vervolg vanaf 2004
• Aansturing klanttevredenheid wordt onderdeel van
  management reguliere organisatie
• Steeds verder verbeteren van klanttevredenheid en
  klantmetingen
• Tevredenheid in bonus management en medewerkers

9
(No Transcript)
10
Veranderingen in denken over metingen
representatief voor veel management
11
1993 tot2001

• PROCESS METINGEN
• Meten van de belangrijkste interne processen,
  zoals levering vaste telefonie.
• Focus op belangrijkste operationele processen
  vanuit het perspectief van KPN (veel medewerkers,
  hoge kosten)
• Perspectief ISO/kwaliteitsmanagement,
  procesdenken, operational excellence,
  procesbeheersing. Geen focus op aspecten buiten
  het operationele proces die van invloed zijn op
  tevredenheid.
• Als het proces in orde is, zal de klant tevreden
  zijn.
• Apart onderzoek naar imago en prijs.

12
2002

• ALGEMENE TEVREDENHEID
• Meten van tevredenheid over alle aspecten van de
  organisatie
• Naast processen ook aandacht voor prijs, imago,
  aanbod in één meting. Alleen processen zijn niet
  genoeg.
• Aandacht voor tevredenheid over KPN versus
  belangrijkste concurrenten in één meting.
  Floating targets gebaseerd op concurrenten.
• Perspectief totale presetaties van een business
  line. Aandacht voor prestaties van KPN door de
  ogen van de klant in het recente verleden.

13
20032004

• LOYALITEIT EN KLANTWAARDE
• Niet alleen meten van tevredenheid in het recente
  verleden, maar ook de intentie om in de toekomst
  klant te willen blijven. Een tevreden klant van
  gisteren kan ons morgen verlaten.
• Eén meting met tevredenheid over processen,
  prijs, imago, aanbod én loyaliteit. Hoe loyaal
  zijn klanten? Wat bepaalt hun loyaliteit?
• Aandacht voor loyaliteit aan KPN versus
  concurrentie.

14
Vanaf 2005

• CULTUUR CUSTOMER FOCUS
• Strategische orientatie nieuwe markten, lagere
  prijzen en marges.
• Beter zicht op combinatie-events
• Minder/kortere interviews met corporate klanten.
• Lean Sigma projecten
• Focus op klant in plaats van interne manager.
  Klant is belangrijker dan interne processen en
  politiek.
• Wordt eigenaar van de klant. Van volleybal naar
  rugby het probleem van de klant niet snel
  doorpassen naar een collega, maar het probleem
  van de klant onder je arm nemen en niet meer
  loslaten!

15
Commitment van top het spel wijzigt!
Onderzoeksbureau
Opdrachtgever-afdeling
16
Targets klanttevredenheid integraal van belang

• Scheepbouwer target target, dus realiseren
  van targets van groot belang
• Klanttevredenheid zit in targets
• dus realiseren van klanttevredenheid van groot
  belang.
• Gevolg
• Targets worden onderdeel van HR en
  beloningsprocessen.
• Nieuwe overlegrondes met nieuwe partijen.
  Meedraaien in jaarcyclus over targetsetting,
  meedraaien in jaarcyclus van afrekening
  beloningen topmanagement. Controleren targets van
  topmanagement, etc.
• Onderhandelingen met topmanagers over targets
  welke targetitems, welke targethoogte, etc.
• Toelichting geven aan bedrijfsonderdelen over
  systematiek targets en mogelijkheden voor
  verbetering klanttevredenheid.

17
Klanttevredenheid centraal in rapportages lijn

• Klanttevredenheid is naast financien van belang
  voor beoordeling prestaties van managers en
  bedrijfsonderdelen
• Dus klanttevredenheid wordt opgenomen in
  reviewrondes, maandrapportages, etc van
  lijnmanagement. Vlak voor management letters
  rapporteren van meest recente scores.
• Klanttevredenheid wordt een gewoon onderdeelvan
  de bedrijfsvoering.
• Organisatie gaat zelf metingen analyseren en
  leren decentrale lerende organisatie ontstaat.

18
De rapportage-fabriek

• Veel meer partijen geïnteresseerd in resultaten
• Rapportages voor verschillende doelgroepen, van
  RvB en RvC tot operationele managers en
  medewerkers.
• Rapportages moeten voor iedereen in de
  organisatie beschikbaar zijn op het niveau dat
  voor hen van belang is (zeer diverse belangen,
  niveaus en interesses).
• Verzendlijsten voor vertrouwelijke rapportages.
  Beheer verzendlijsten.
• Uitgebreid dashboard klanttevredenheid op
  intranet
• Heldere communicatie op intranet of via mail over
  wijzigingen/vertragingen, etc.
• Eisen aan maken rapportages
• Rapportages moeten precies op tijd zijn.
  Onderzoeksbureau mag geen dag te laat leveren
• Rapportages moeten zeer snel beschikbaar zijn
  (korte doorlooptijd)
• Onderzoeksbureau moet foutloze rapportages
  leveren, direct te printen voor de Raad van
  Bestuur ? geautomatiseerd aanleveren en opmaken

19
Dashboard klanttevredenheid

• Dashboard op intranet voor iedereen in te zien.
  Update als nieuwe versie beschikbaar is. Summary
  van dashboard op telefoon.
• Elke maand databestand van NIPO met alle scores
  en uitsplitsingen.
• Geautomatiseerd inlezen van alle data in
  dashboard.
• Iedereen kan uitsplitsingen maken op eigen
  niveau regio, kanaal, periode, produkt, proces,
  etc.
• Zowel getallen als grafieken te zien.
• Data/grafieken eenvoudig te kopieren naar
  Excel/Word/Powerpoint en zelf verder te bewerken
  door gebruikers.
• Af en toe (1-2x per jaar) nieuwe release ivm
  wijzigingen metingen

20
Combi-events inzichtelijk maken

• In het verleden meten vanuit perspectief KPN...
• maar voor de klant zijn verschillende processen
  één event
• dus meer overgaan op combi-metingen vanuit het
  perspectief van de klant (bijvoorbeeld verhuizen
  niet langer elke dienst apart verhuizen).
• Vereist
• Verschillende BUs moeten samen één meting
  opzetten
• Oude metingen (met trendinformatie) stopzetten
• Hoe combis toewijzen aan afzonderlijke BUs?
• Hoe omgaan met combis versus kale leveringen
  in targets

21
Ontwikkelen interne KPIs

• Interne KPIs laten ander beeld zien dan
  klantmeting of zijn voor klant niet relevant.
• Interne KPIs scoren veelal zeer hoog (gt95),
  terwijl klanttevredenheid uit metingen fors
  lager ligt.
• Blijkbaar zijn interne KPIs slechte voorspeller
  van tevredenheid.
• Noodzaak om nieuwe klantgerichte KPIs te
  ontwikkelen
• Call completion rate (niet doorverbindgen) ipv
  80 opnemen binnen 20 seconden
• clean orders is interne KPI en voor klant
  niet relevant

22
Ontdubbelaar

• Medio 2003 veel nieuwe metingen. Voorkomen dat
  klanten dubbel worden benaderd voor een
  onderzoek ? ONTDUBBELAAR
• Ontdubbelaar
• Database met daarin alle klanten die de afgelopen
  3 maanden voor klantonderzoek zijn benaderd en
  klanten die nooit meer willen worden benaderd.
• Klantbestanden worden door de ontdubbelaar
  gehaald en alle klanten die de afgelopen drie
  maanden al zijn benaderd worden er uit gefilterd.
  
• Geschoonde bestand wordt geautomatiseerd
  doorgestuurd naar het juiste onderzoeksbureau.
• Bij elk ontdubbeld bestand worden diverse
  rapportages opgeleverd.

23
Audits op klantmetingen

• Resultaten van klantmetingen gebruikt in bonus
  managers en medewerkers ? resultaten moeten
  objectief en betrouwbaar zijn ? meetproces
  wordt grondig gecontroleerd ? audit op
  klantmetingen
• KPN Audit
• PriceWaterhouseCoopers
• Audit op klantmetingen was voor alle partijen
  nieuw
• Opzetten proces van audits
• Ontwikkelen van gedetailleerde up-to-date
  procesbeschrijvingen met alle partijen die
  klantbestanden aanleveren voor metingen
• Ontwikkelen van verklaringen bij de audits en
  rapportage met bevindingen
• Opvolging geven op bevindingen nav audits

24
Begrijpen managers klantmetingen wel???

• Managers begrijpen resultaten van metingen heel
  goed
• maar ze houden niet van statistiek
• en leggen onderzoek graag in hun eigen voordeel
  uit! (marges, ontevredenheid, schaalkeuze)
• Vereist
• ondubbelzinnige rapportages (lijsten met open
  antwoorden!)
• heldere conclusies en aanbevelingen
• topmanagement dat geen excuses toelaat.

25
Eisen aan bureaus

• Niet teveel de diepte in mbt ingewikkelde tools
• maar begrijpen van onze business-uitdagingen
• Niet meer opleveren van een onderzoeksrapportage
  maar van een managementrapportage
• Alle rapportages 100 op tijd
• Alle rapportages 100 correct (te printen voor de
  RvB)
• Snel kunnen schakelen mbt onze wisselende eisen
• Zowel operationele onderzoeken als strategische
• Onderzoeken vanuit verschillende perspectieven
  kunnen samenvatten en overzien (Marketing,
  Kwaliteit, Communicatie)

26
De sleutel voor een goede management rapportage?

• Niet doen
• Starten met verantwoording van onderzoek
• Uitgebreid ingaan op opzet vragenlijst en
  steekproefgrootte
• Lange complete rapportage
• Onderzoek los van strategie en jaarplannen
  presenteren
• Losse onderzoeken naast elkaar uitvoeren

• Wel doen
• Starten met conclusies en aanbevelingen
• Opzet vragenlijst en steekproefgrootte op
  aanvraag nasturen, maar niet meesturen (stuk
  wordt te lang!)
• Korte summary met to dos. Lange verhaal op
  aanvraag nasturen
• Conclusies aansluiten op jaarplannen. Daarbij
  concrete to dos formuleren ? vaak onmogelijk
  voor bureau!
• Facts uit verschillende onderzoeken met elkaar
  combineren ? management één totaalbeeld geven.

27
Lessons learned

• Lang leve de pitbulls in de Raad van Bestuur!
• Het is super als je topmanagement
  klanttevredenheid als speerpunt heeft
• maar het is ook a hell of a job!
• Focus op klantmetingen was één van de aanjagers
  om de organisatie in actie te krijgen
• en om de voortgang van acties te meten
• Onderzoek uitvoeren verandert naar aansturen van
  de meetfabriek en de managers in je eigen
  organisatie, daar moet je lol in hebben.
• Je moet je meethuis op orde hebben en steeds
  verbeteren
• De klant merkt het!

28
De resultaten Facts in Action!
www.faxion.nl