Responsable D

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Responsable Développement CommercialTitre II
Session 2012/2013

• Bloc B  Mener des négociations commerciales
  complexes 
• Module 2 Préparer et conduire une négociation

Aurélie Ogoudjian Petit - aogoudjian_at_cfa-bourges.
fr
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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• - La préparation est un préalable indispensable
  on ne part pas  la fleur au fusil , au
  contraire, on prépare méthodiquement ses actions.
• - Se préparer investissement (vs  perte de )
  en temps, gagnant car générateur de bénéfices!

Bénéfice defficacité
Bénéfice dimage
Bénéfice de confort
Perte de temps
Image perso. professionnalisme
imprévus
Erreurs - oublis
assurance
Image de lentreprise
Dispersion
anticipation
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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• On se prépare en répondant à différentes
  questions telles que
• Pourquoi contacter tel client (ou prospect) ?
• Cest-à-dire
• Pour quel objectif allons-nous lui porter intérêt
  et lui consacrer du temps, de lénergie ?
• Attention on parle dobjectifS au pluriel on
  ne se fixe pas quun seul objectif sinon on
  senferme dans une stratégie de succès (obj.
  atteint) ou déchec (obj. Non atteint)!

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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• Vous partez voir un acheteur centrale grande
  distribution avec comme objectif de lui vendre
  tout un semi de fourniture (ambitieux!)
• or objection majeure il est en situation de
  sur stockage
• vous avez prévu ce risque donc vous lui proposez
  une seule palette dun nouveau produit (réaliste)
• or seconde objection le produit lintéresse
  mais il nest pas référencé chez lui
• vous rentabiliser votre visite en vous repliant
  sur un objectif plus modeste (minimum) qui
  consiste à obtenir toutes les informations qui
  vous aideront à obtenir ce référencement .
• vous nêtes pas en échec et vous pouvez
  valoriser les informations que vous avez pu
  recueillir!

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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• on imagine donc plusieurs objectifs !

Objectif n 1
ambitieux
Stratégie de repli
Objectif n 2
réaliste

Objectif n 3
minimum
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À lentreprise Sa vocation Sa gamme de produits et services Son secteur dactivité Sa culture Son appartenance à un groupe Ses filiales éventuelles
À ses performances Son organisation Ses chiffres clés
A ces circuits de décision Organigramme Décideurs, prescripteur, utilisateurs Recherche des influences
À ses fournisseurs Lesquels Quel profil commun Historique, fidélité Niveau de satisfaction
Mais où trouver toutes ses informations ?
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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• Quand le contacter ?
• Période la plus propice (saisonnalité) ?
• Moment de la semaine ?
• Quel est le cycle de vente/achat ? Où en est le
  client dans son cycle de vente/achat ?
• Où le rencontrer ?
• Se déplacer sur son site ?
• linviter sur le nôtre (démonstration par exp.)
• chez un client fidèle
• sur un salon

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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• Comment appréhender, anticiper la situation ?
• Il sagit dun travail stratégique danticipation
  puisquil sagit de
• Repérer ses forces et ses faiblesses
• préparer des questions pertinentes
• préparer les réponses précises aux questions
  quil risque de poser
• préparer son argumentation
• Rassembler les preuves des arguments avancés
• Repérer les avantages que le client retirera de
  loffre
• connaître la concurrence (points forts et points
  faibles)
• connaître son offre !!!!! Avoir un book
  client!!!!!
• un outil lAIH (Atouts, Inconnus, Handicaps)

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Les bonnes préparations font les bonnes
négociations

• Etape 1 je récence tous les éléments

Etape 2 je les classe en 3 catégories AIH
Atout () - - -
Inconnu (?) - - -
Handicaps (-) - - -
Etape 3 de ce diagnostic, je construis
plusieurs types doutils
Les objections probables
Mes arguments clés
Ce que je dois découvrir
Plan de découverte AHOS ( activité, hommes,
objectifs, solutions)
CAP - SONCAS
Tactiques de réfutation
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Stratégies et tactiques de négociation

• Stratégie, tactique et technique ?

Attention au bloubiboulga !
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Un exemple

• pour vous messieurs !

Un entraineur dune équipe sportive va établir,
échafauder une stratégie reposant sur lexamen
des vidéos de léquipe adverse, sur lanalyse de
ses forces et faiblesses et va construire et
mettre en place un plan stratégique destiné à
conduire son équipe à la victoire. Cest sa
stratégie. En cours de match, en fonction de la
situation ou de lévolution du jeu, il va changer
un ou deux joueurs, replacer certains autres,
peut-être modifier son schéma de jeu, rendre son
équipe plus offensive ou plus défensive, cest
son sens tactique.
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Stratégies et tactique de négociation
Fonctions Valeurs mobilisées
Stratégie Quelles orientations? Quels objectifs ? Comment atteindre ses objectifs ? Esprit visionnaire Réflexion Sens de lanticipation Sens de la préparation
Technique Quel savoir-faire ? Quels outils mobiliser ? Connaissance Entrainements
Tactique Quelles actions entreprendre en réponse à une situation ponctuelle ou à une opportunités ? Improvisation Réactivité Opportunisme
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Stratégies et tactique de négociation

• 8 phases de négociation
• Phase 1 le négociateur instaure un climat de
  confiance. Il positionne son image et celle de
  son entreprise mise en situation
• Phase 2 le négociateur se fait explorateur et
  découvre les besoins, les attentes, les
  motivations, les insatisfactions de son
  interlocuteur identification

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Stratégies et tactique de négociation

• Phase 3 de cette exploration, le négociateur va
  récolter des informations, il va en faire un
  résumé, une synthèse diagnostic
• Phase 4 à partir de ce diagnostic, le
  négociateur se fait conseiller, il va suggérer
  une solution proposition
• Phase 5 le négociateur va sattacher à
  démontrer que cette solution est adaptée, pour ce
  faire, il prouvera les avantages de la
  proposition argumentation

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Stratégies et tactique de négociation

• Phase 6 le négociateur affirme et valide son
  offre, cette offre est complète et globale
  intégrant tous les paramètres financiers directs
  et indirects valorisation
• Phase 7 le négociateur engage son client et
  sengage sur un accord réciproque et équitable
  conclusion
• Phase 8 le négociateur conforte, sattache à
  confirmer ses engagements et à laisser ainsi une
  image positive et professionnelle au moment de
  prendre congé consolidation

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Pourquoi respecter scrupuleusement ces phases ?

• toujours pour vous messieurs!

Un homme entre dans une concession automobile et
sattarde auprès dun nouveau modèle, une petite
citadine un jeune et fringant commercial
accourt et argumente  comme un fou  sur la
maniabilité, la praticité, lesthétique, la tenue
de route, le freinage etc. Quand (enfin!) notre
homme a un soupçon despace pour sexprimer,
cest pour lui dire  je me suis approché de ce
véhicule par curiosité, mais vous savez jai 5
enfants alors parlez-moi plutôt de votre
monospace! 
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Phase 1 la mise en situation

• Pendant la négociation, cest un moment bref
  dobservation durant lequel les acteurs vont se
  photographier et cette photographie va
  influencer psychologiquement la suite de la
  relation. Il convient donc dinstaurer un climat
  de confiance.

Nous avons déjà abordé cette mise en situation
en partie I communiquer dans le but de
persuader analyser, faire preuve dempathie, de
cohérence, la synchronisation, lécoute active,
la communication non verbale Cest donc le
moment den envisager les conséquences dans un
contexte De négociation commerciale!
Une poignée de main ferme et le plus souvent à
linitiative de linterlocuteur
Attendre pour sasseoir dy être invité
Un regard droit et franc
Mais attention il ne sagit pas dun défi !
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Phase 1 la mise en situation

• Quelle place occuper ?
• A quelle notion vue en partie I la place
  vis-à-vis du client (utilisation de lespace)
  fait-elle référence ?

Préférez une posture de face, une prise de notes
confortable et Transparente (cest-à-dire
visible sur le bureau / la table), autrement dit
une occupation équitable de lespace.
Client
Limite fictive à ne pas dépasser
Fournisseur
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Phase 1 la mise en situation

• Et si vous avez un ordinateur portable ?

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Phase 1 la mise en situation

• Cest un moment-clé de la prise de parole. Il
  sagit den avoir linitiative et de se présenter
  et de présenter son entreprise de façon
  synthétique et précise, dannoncer clairement
  lobjet de lentretien dans le respect dun temps
  imparti quil convient de préciser. Au-delà du
  fond, la forme aussi est importante.
• Tous les enseignements de lexpression orale
  (voix-langage-terminologie) doivent sappliquer
  (voir le chapitre dédié à ce sujet, le sourire,
  le tonus sont des atouts supplémentaires).

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Phase 1 la mise en situation
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Phase 1 la mise en situation
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Phase 1 la mise en situation

• Ce qui implique donc en terme de documents et
  supports
• Ils doivent être disposés de façon calme, posée
  et organisée. Linterlocuteur se rendra
  immédiatement compte que vous nêtes pas venu les
  mains dans les poches, en touriste. L outil
  primordial est le bloc-notes, car la prise de
  notes est un atout essentiel dont les principaux
  avantages développés ci-après.
• Vous valorisez votre interlocuteur puisque vous
  lui prouvez que ce quil va
• vous dire est important (cest la preuve de
  lécoute active).
• Vous allez capitaliser un maximum
  dinformations utiles pour développer
• ensuite votre argumentation.
• Vous allez vous faciliter la tâche car la
  mémoire a ses limites.
• Vous allez donner une image positive de
  professionnalisme.
• Il faut organiser la prise de notes en préparant
  à lavance une trame, un canevas, des repères,
  soit pour ne rien oublier, soit pour se
  constituer un guide dentretien structuré et
  chronologique (AHOS)

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Phase 1 la mise en situation

• Bien sûr le maître mot est aussi de sadapter,
  réagir en fonction du contexte (sens tactique)
• linterlocuteur na quune minute ou deux on
  oriente très vite lentretien sur une prise de
  RDV
• Linterlocuteur dispose de plus de temps mais un
  temps court tout de même on oriente lentretien
  sur lidentification, la découverte

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Phase 2 lidentification (ou découverte)

• Cest elle qui conditionne la réussite ou léchec
  dune négociation.
• Lidentification, cest lessence même de
  largumentation. Sans découverte, largumentation
  deviendra aléatoire, hasardeuse, elle sera sans
  consistance tout simplement parce que cest
  lidentification qui permet dobtenir la matière
  du négociateur.
• Que faut-il découvrir ? Tout, cest-à-dire
  lentreprise, son organisation, les attentes, les
  enjeux, les projets de linterlocuteur, ses
  besoins et ses motivations, ses insatisfactions
• Or le temps imparti au négociateur nest souvent
  ni conséquent, ni extensible, il sagit donc de
  poser les bonnes questions au bon moment.

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Phase 2 lidentification (ou découverte)

• Sappuyer sur une structure de questionnement et
  approfondir la connaissance de lentreprise pour
  amener conseil et valeur ajoutée dans loffre.
• Ne pas se perdre dans le lot dinformations à
  collecter et de rester souple et à lécoute du
  client.
• Ne rien oublier (4 cases à parcourir) et se
  rendre compte en un clin doeil de la répartition
  des questions dans lentretien et décider
  immédiatement des thèmes à approfondir.
• Ne pas aller trop vite aux produits et services
  que vous négociez, mais de comprendre les
  objectifs quils doivent satisfaire. L activité
  dune entreprise entraîne des projets qui
  correspondent à des tâches qui entraîneront des
  décisions dachat déquipement. Il est donc
  déterminant de comprendre ces interrelations.
• Faire une prise de note en croix qui permettra
  une bonne synthèse des besoins.

27
(No Transcript)
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Phase 2 lidentification (ou découverte)

• Une enquête rapide et facile à retenir LES 3C
• CONTEXTE (photographie de lentreprise)
  marché/projets/saisonnalité/groupe/effectifs
• CONSOMMATION DE prévision des besoins/raisons
  des choix/avantages et inconvénients/moment
  dachat/attentes
• CIRCUIT DE DECISION qui décide de quoi en
  matière de

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Phase 2 lidentification (ou découverte)

• Le sens dun entretien commercial est contenu
  dans la réponse aux questions suivantes
• quels sont aujourdhui vos objectifs
  prioritaires ?
• quelles sont les contraintes qui vous empêchent
  de les atteindre ?
• que pouvons-nous entreprendre pour vous
  permettre dy parvenir ?

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Conduire la négociation

• On va se focaliser sur le processus dachat
• cela nécessite plus de préparation et
  dopportunisme
• cette approche permet déviter les  ils nont
  besoin de rien! ,  trop tard il viennent juste
  de changer de fournisseur! 
• lapproche permet également de savoir se
  positionner et gérer la relation client sur TOUT
  le processus dachat.

Lancer un opération de prospection
Emporter la décision
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Conduire la négociation

• Le processus dachat met en avant cinq phases
  incontournables pour un prospect
• ?Il na pas de besoin.
• ?Il a identifié un besoin, mais plusieurs
  solutions sont possibles.
• ?Il est prêt à acheter une solution mais il nen
  est pas encore
• complètement sûr.
• ?Il est sûr de sa solution, il doit maintenant
  retenir un fournisseur.
• ?Il met en place la solution.
• À chaque étape, le prospect attend concrètement
  quelque chose de la part du vendeur.

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Lhorloge de la prospection
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Conduire une négociation

• le processus de décision peut être comparé à une
  journée nous lappelons lhorloge de la
  prospection.
• Dans cette course contre la montre, le
  prospecteur repère chaque étape dans le processus
  dachat, adopte la bonne stratégie, en alternant
  des rôles aussi variés que ceux de médecin,
  consultant, stratège, négociateur ou encore
  formateur.

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Conduire une négociation

• Pour chaque étape de la prospection, on peut
  distinguer 5 phases clés à respecter
• 1. ce que dit le prospect ou ce quil pense
• 2. le levier dinfluence le plus utile dans ces
  moments
• 3. le rôle du vendeur
• 4. le plan de vente adéquat
• 5. quelques conseils à faire/à éviter.

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Il est 8h, il ny a pas de besoin
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Il est 8h il ny a pas de besoin

• À cette heure-ci, il y a inadéquation entre
• Le vendeur déterminé à vendre pour atteindre ses
  objectifs
• le client satisfait de sa situation actuelle
  (frs actuel) donc situation déquilibre pas de
  besoin.
• Pourtant, arriver très tôt constitue un avantage
  incontestable pour découvrir le prospect et
• créer un véritable réseau relationnel.

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Il est 8h il ny a pas de besoin

• Ce que dit le prospect ou ce quil pense
  pourquoi changer ?
• Je nai besoin de rien
• À elle seule cette phrase résume la situation. Le
  prospect trouve un équilibre entre le besoin
  quil a éprouvé dans le passé et la solution mise
  en place par le fournisseur quil a retenu.
• Est ce un problème qui mérite daller plus
  loin?
• Ici il sagit dun autre état desprit. Acheter
  est un acte difficile. Cette fois la véritable
  motivation du prospect est de minimiser ses
  efforts même si la solution actuelle nest
  évidemment pas parfaite.
• Changer pour gagner quoi?
• Ne rien changer apparaît comme la solution sage,
  car elle ne
• risque pas de révéler une éventuelle erreur
  passée. Cest aussi la solution
• de facilité pour éviter dassumer seul la
  responsabilité dun échec avec
• un nouveau fournisseur.
• Combien ça coûte?
• Si le prospect demande des prix dès le début de
  lentretien, cest soit
• pour gagner du temps car il sait déjà ce quil
  veut acheter (et avec qui), soit pour vérifier
  quil a bien acheté. Dans les deux cas,
  lacheteur quil
• est, comme lindividu, cherche à se conforter
  dans son choix. Il nest pas
• prêt à écouter et à dialoguer. Il se livre peu.
  Il énonce des faits, et donne
• des informations générales.

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Il est 8h il ny a pas de besoin

• On doit lamener à se poser la question suivante
  Que se passe-t-il si je ne change rien?
• on a su linterpeller dès les premiers instants.
  En réalité, le prospect accepte lui même de
  rompre sa situation déquilibre. Le bon vendeur
  est celui qui amène le prospect à se poser cette
  question.
• À 8 heures, le prospect nest donc pas conscient
  de ses besoins. Il nest
• pas sensible à une proposition. Entre la
  nécessité de changer et le confort de ne rien
  changer, son choix est fait. Pourtant, le
  prospect a accepté le dialogue. Il veut toujours
  au minimum se rassurer sur son choix a-t-il
  bien acheté? La solution en place chez lui
  est-elle toujours la plus rentable ou la plus
  appropriée? Son fournisseur actuel est-il
  toujours au dessus de ses concurrents? Il nous
  rencontre pour sen assurer.

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Il est 8h il ny a pas de besoin
4 types de prospects à cette heure-ci 4 types de prospects à cette heure-ci
Le client  projets  -il exprime ouvertement ses projets il reconnaît volontiers que sa solution actuelle est insuffisante Il recherche une solution La probabilité de faire des affaires est forte! Le client  problème  Il a des problèmes et de linsatisfaction vis-à-vis dune solution qui nest pas idéale. Mais  quand  sera-t-il prêt à faire quelque chose ? Les probabilités daffaires restent correctes mais il va falloir gonfler les conséquences négatives dune attente!
Le client  arrogant  Il nous reçoit pour se conforte r dans ses choix et nous prouve quil fait beaucoup mieux que ce quon pourrait lui offrir. Les chances de business sont nulles! Il faut éviter ce type dindividu et écourter la conversation ( perte de temps) Le client  pas de besoin  Tout va bien pour lui Les chances daffaires sont minces. 2 possibilités soffrent à nous Changer dinterlocuteur chez le prospect - Arriver à le déstabiliser, à leffrayer (retard pris sur les concurrents, risques pour son poste, son entreprise, etc.). Cest une carabine à un coup en général, mais que risque-t-on ? De ne pas faire de business avec quelquun avec qui on nen fait pas de toute façon ?
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Il est 8h il ny a pas de besoin
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Il est 8h il ny a pas de besoin

• Le levier dinfluence le plus utile la
  sympathie
• La qualité relationnelle est prépondérante dans
  cette étape avec le prospect qui na pas encore
  su exprimer ses besoins. En réalité, il recherche
  une personne capable de lécouter, de le
  comprendre et de laider à évaluer sa propre
  situation.
• Le physique
• la similarité (trouver rapidement des points
  communs avec son interlocuteur pour faciliter le
  relationnel et la mise en confiance (Internet,
  observation du bureau, livrer des choses sur soi
  lors de sa présentation, synchronisation)

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Il est 8h il ny a pas de besoin

• Le rôle du vendeur le médecin
• Quelle est la différence entre un mauvais, un bon
  et un très bon médecin ?
• Tel un médecin, le prospecteur doit sintéresser
  à lenvironnement
• général (externe et interne) du prospect et
  identifier les processus dachats (centralisé ou
  décentralisé?). Pour progressivement arriver à ce
  diagnostic, sans éveiller la méfiance, le
  prospecteur doit alterner des questions dordre
  général (lhistoire de la société, par exemple)
  puis mettre en confiance en demandant les
  avantages de la solution actuelle. Puis seulement
  des questions plus dérangeantes sur les
  insatisfactions ou les préoccupations avant
  daller encore plus en avant et faire découvrir
  les conséquences néfastes dun non changement.

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Il est 8h il ny a pas de besoin

• Arriver en amont dun projet de changement est un
  réel avantage car
• cest loccasion de découvrir le prospect.
• Pour augmenter les chances de trouver des
  besoins, il peut être utile
• de se focaliser sur les utilisateurs.
• Mais avant de sintéresser à déventuels besoins,
  dans la vente de services il est essentiel de se
  focaliser sur les enjeux du prospect. Quelle est
  sa problématique actuelle? Quelles sont ses
  contraintes? Quelle est son obsession
  actuellement? Quel est le sujet dont tout le
  monde parle dans lentreprise? En effet une
  proposition dun fournisseur sera toujours mieux
  écoutée ou regardée si elle est en phase avec les
  priorités de lentreprise. Lart du prospecteur
  est de comprendre finement ces priorités par une
  bonne écoute. Cest en sappuyant sur ces enjeux
  que lon pourra mieux dramatiser.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions
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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Ce que dit le prospect ou ce quil pense Changer
  pour quoi?
• Changer, pourquoi pas?
• Ne prendre aucune décision coûte cher ou encore,
  changer est générateur déconomie. En réalité,
  tout ne fait que commencer car prendre conscience
  du besoin est une chose, trouver la meilleure
  solution en est une autre.
• Comment font les autres qui ont connu la même
  situation?
• Cest la situation refuge par excellence. Cette
  question permet au prospect de garder la maîtrise
  de lentretien, sans prendre de grand risque. En
  fait, les rôles sont inversés. Cette fois, le
  prospect a intérêt à apprendre grâce à son
  interlocuteur.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Je suis bien avancé maintenant. Quelles sont
  les solutions possibles? ou comment mettre en
  place les solutions ?
• Cest un sentiment étrange de frustration
  quéprouve le prospect. Il a, à la fois, le
  sentiment davoir progressé avant il ne
  percevait même pas la nécessité de changer tout
  en étant désarmé car il ne sait pas quoi faire.
  Écouter le vendeur qui la aidé à y voir plus
  clair, cest certainement la solution de
  facilité, mais est-ce la seule solution? En fait
  le prospect est perdu mais il ne doit pas le
  laisser paraître à son interlocuteur.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le prospect vient de reconnaître explicitement le
  désir de changer. Il est demandeur.
• Ici, il a besoin de gagner du temps car il na
  pas la moindre idée des solutions ou de la mise
  en place possibles. Sa priorité est alors
  didentifier les bons critères de choix.
• Retenir les bons critères dachat est une
  obsession pour un acheteur. Les comprendre est
  lobsession du vendeur.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Attention critères dachat besoin !!!

Vous avez besoin dune voiture pour aller au
travail
Acheter cette voiture en Fonction de sa
marque, Son prix, le S.A.V
En acheter une répond à un besoin qui
disparaît fois la voiture achetée
on se conforte avec des critères pour justifier
sa décision. Les critères perdurent même après
avoir pris sa décision. Ces critères sont un
mélange de motivations irrationnelles,
émotionnelles, de valeurs, de croyances. Il
semble même que lon vend davantage sur ces
critères que sur des besoins rationnels.
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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le levier dinfluence le plus utile la preuve
  sociale
• la priorité pour le vendeur est à présent de
  consolider le sentiment de confiance. Cest par
  une attitude rassurante et en partageant son
  expérience avec le prospect que le vendeur peut
  progresser. Le levier de la preuve sociale est
  alors un atout puissant.
• On considère souvent que la vérité cest les
  autres ou que ce qui est bien, cest ce que font
  les autres (exp en voiture lorsque lon ne
  connaît pas le chemin).
• Ce levier alors repose sur linconscient
  collectif. Cest finalement plus rassurant de
  sen remettre à lavis des autres car en cas
  derreur, on nest pas tout seul à assumer.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le levier dinfluence le plus utile la preuve
  sociale
• Le prospect est dans le même état desprit. Il a
  besoin, à travers le vendeur, de se constituer un
  référentiel. Savoir comment dautres clients ont
  géré une situation comparable, devient un
  objectif. Le prospect est alors demandeur de
  références, non pas de références prestigieuses
  ou renommées mais de références proches de ses
  préoccupations. Le prospect na que faire de la
  liste des clients qui ont acheté telle solution
  ou tel produit, il veut, en fait, des références
  de clients qui sont, ou ont été, dans la même
  situation que lui, avec les mêmes problèmes et
  les mêmes besoins à gérer.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le levier dinfluence le plus utile la preuve
  sociale
• Le moindre détail peut susciter une
  identification lappartenance à un secteur
  dactivité, la taille de lentreprise,
  lorganisation. Le prospect veut pouvoir dabord
  bénéficier de lexpérience des autres pour
  identifier un concept de solution. Ensuite il
  sélectionne les bons critères dachat pour
  envisager la solution à mettre en place.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le levier dinfluence le plus utile la preuve
  sociale
• Doù lintérêt de connaître ses clients pour être
  en mesure de faire part de lexpérience quils
  ont pu acquérir grâce aux solutions quon leur a
  vendues.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Dans cette deuxième étape du processus de
  prospection, le prospect arrive rapidement à un
  concept de solution. Ce concept reprend tous les
  avantages de sa solution actuelle, améliore ses
  points dinsatisfaction ou les failles
  identifiées tout en garantissant un excellent
  retour sur investissement!

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Plus la vente est à valeur ajoutée, plus les
  interlocuteurs seront nombreux. En effet, changer
  revient à prendre des risques et il est hors de
  question dassumer seul les conséquences sur
  certains dossiers. Le moyen de se rassurer
  consiste donc, pour le prospect, à impliquer
  dautres acteurs du processus dachat.
• Parce quun concept reste une idée générale,
  floue, il faut sintéresser aux objectifs non
  encore avoués par le prospect et aux luttes
  dinfluence dans lentreprise ou lorganisation.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Hormis les critères classiques (prix,
  après-vente, performances, etc.), il y a toujours
  des fondements plus profonds pour justifier le
  changement dune solution en place. Ces raisons
  profondes sont liées aux enjeux de lentreprise
  ou de lorganisation, donc à la politique
  générale, à la productivité, à la compétitivité,
  à la sécurité Pour cela, tel un consultant, le
  vendeur doit donc comprendre lenjeu pour le
  prospect qui peut être un enjeu pour lentreprise
  comme un enjeu pour linterlocuteur (enjeu
  personnel de pouvoir, de carrière, etc.).

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Ce rôle de consultant comprend trois étapes.
• Dans un premier temps, le vendeur-consultant doit
  envisager avec le prospect plusieurs scénarii
  possibles, puis sefforcer de reformuler les
  concepts de solutions envisagées afin de cerner
  lenjeu. Ainsi, le vendeur consolide la relation
  avec le prospect, lequel est encore plus ouvert
  car il doit se projeter dans le futur en
  envisageant des solutions, même les plus
  originales. Cette étape est très valorisante pour
  le prospect car cest une étape de construction
  de la solution.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Dans un deuxième temps, il convient de fixer le
  prospect sur un seul concept. Cette phase est
  très subtile car il sagit damener le prospect à
  définir un concept de solution dont les
  caractéristiques, et cest voulu, sont proches de
  celles de loffre quon commercialise. En fait on
  amène le prospect à définir une solution de A à Z
  dans le domaine quon maîtrise cest le
  principe du sur mesure!

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Dans un troisième temps, enfin il faut passer du
  stade de concept à celui de solution
  opérationnelle. Cest la phase qui consiste à
  repérer et à hiérarchiser les critères dachats
  du prospect.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Pour découvrir le projet dans sa globalité, il
  faut répéter ces questions ouvertes quest ce
  qui est le plus important dans ce projet? Et pour
  vous personnellement? ou que recherchez-vous
  exactement? ou encore quelles sont les
  priorités à respecter?

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le rôle du vendeur le consultant
• Le vendeur est comme un facilitateur qui vient
  aider le prospect à construire la solution en ne
  négligeant tout dabord aucune piste de
  réflexion, puis en passant de lébauche au cahier
  des charges. Le prospect est prêt à acheter.

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À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Le plan de vente adéquat la méthode PULL ou
  faire parler le client
• A 10 heures, on peut appliquer un plan de vente
  classique en quatre étapes
• capturer lintérêt
• cerner les priorités du prospect et le
  processus de décision
• co-construire avec le client la solution
• conclure.

62
À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Attention un concurrent a pu aussi arriver
  très tôt, en amont du processus dachat !
• Quest-ce que le prospect retient et apprécie
  dans les solutions présentées par les
  concurrents?
• Pour linstant le prospect est encore très
  ouvert, il na pas une idée précise de la
  solution mais juste des tendances. Il constitue
  son cahier des charges.
• Apporter une idée nouvelle, une autre vision
  permet dentrer dans la course même si lon
  arrive en retard par rapport à dautres
  concurrents.

63
À 10 heures le besoin est identifié mais pas
les solutions

• Cest le moment également
• dappuyer là où ça fait mal, particulièrement à
  ce moment du processus où le client commence à
  envisager possible une alternative à sa solution
  et son fournisseur en place. Toute la stratégie
  du commerciale sappuie sur la malédiction du
  fournisseur en place !
• Sétonner des insatisfactions (on encourage le
  syndrome du client qui sendort sur ses
  lauriers!)
• Sétonner des conditions commerciales (on
  encourage ici le syndrome fournisseur qui
  profite et se paie sur notre sueur toujours
  très consensuel dans une entreprise)
• Mettre lemphase sur les serpents de mer (on
  multiplie ses chances de faire basculer le client
  dans un effet de seuil ou dirréversibilité. Le
  syndrome de la goutte qui fait déborder le vase
  ).
• - Jouer sur les ambitions personnelles
  (Personne na envie dapparaître comme acheté
  par le fournisseur en place ou compromis avec lui
  . La légitimité à lentreprise est toujours plus
  forte que lattachement à un fournisseur. Cest
  le syndrome du fusible .

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Ce que dit le prospect ou ce quil pense la
  solution envisagée est-elle la meilleure?
• Que proposez-vous de plus?
• - Cest la suite logique du processus dachat
  pour le prospect. Il vient de réfléchir avec le
  vendeur consultant et de réussir à définir les
  bons critères dachat, il a besoin de concrétiser
  un cahier des charges en solution opérationnelle.
• - Il veut être sûr de ne rien avoir oublié. Le
  processus nest donc pas fini. En effet, une
  nouvelle fois le prospect est tiraillé entre deux
  sentiments soit il choisit la solution
  préconisée par le vendeur consultant et il
  conclut très rapidement, soit il veut aussi
  sassurer davoir les meilleures conditions
  commerciales et il doit alors entrer dans le
  processus de consultation de plusieurs
  fournisseurs pour avoir la possibilité de
  comparer plusieurs offres.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Faîtes moi des propositions, je suis ouvert
• Souvent le prospect consulte uniquement en vue
  dobtenir une simple remise en faisant jouer la
  pression concurrentielle.
• Le prospect propose alors le cahier des charges
  quil a pu définir au préalable avec laide dun
  fournisseur arrivé très en amont du projet de
  changement.

67
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Comment faire le tri?
• Les réponses des fournisseurs sont parfois
  difficilement comparables point par point. Le
  prospect établit alors une grille danalyse en
  fonction de ses critères dachats.
• Cette approche normative est complétée par des
  entretiens visant à affiner la compréhension des
  offres mais aussi à négocier les conditions
  commerciales.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Dans cette phase, le prospect procède comme dans
  une démarche de recrutement. Lorsquon a beaucoup
  de candidats pour un seul poste, on procède
  dabord par une étape négative (éliminer) dans le
  but détablir une short list ou liste réduite de
  candidats. Cest une manière de limiter le risque
  derreur. Ce nest quensuite que la démarche
  devient positive choisir le fournisseur.
• Le prospect est disposé à tester les solutions
  proposées mais aussi à écouter le vendeur qui les
  défend. La préoccupation du prospect est de
  sassurer de la viabilité de la solution retenue
  à court, moyen et long terme.

69
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Le levier dinfluence le plus utile la
  cohérence
• Le prospect veut pouvoir rationaliser sa
  décision. Ce désir de paraître cohérent constitue
  un moteur sur lequel le vendeur doit jouer à ce
  moment précis du processus dachat.
• De nombreux théoriciens considèrent que le désir
  de cohérence est un des moteurs essentiels de
  notre comportement. Linfluence incroyable
  quexerce la cohérence dans nos comportements
  sexplique par la grande estime que la
  collectivité accorde à la logique. Elle est
  tellement valorisée, quelle va de pair avec
  lintelligence et la force de caractère.

70
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Une conséquence de cette image valorisante que
  lon se fait de la cohérence, est que lorsque
  lon a pris une décision, on a tendance à vouloir
  la maintenir même si elle na pas les résultats
  attendus.
• Cest lengagement qui déclenche le déclic
  automatique de la cohérence. Si lon peut pousser
  quelquun à un engagement quelconque,
  cest-à-dire prendre position publiquement, on
  aura préparé le terrain.

71
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Ce besoin de cohérence chez le prospect est
  aubaine pour le vendeur qui saura renforcer ce
  sentiment. En effet, comment un prospect peut-il
  renier une solution quil a lui même défini?
• Outre lengagement, leffort est aussi un levier
  qui contribue à renforcer le sentiment de
  cohérence surtout dans les ventes à cycles longs.
  Plus le prospect a dû fournir des efforts tels
  que réunir plusieurs participants, faire des
  enquêtes qualité, rédiger un cahier des charges,
  plus il se doit de poursuivre sa logique. Dans le
  cas contraire, il aura limpression davoir fait
  tous ces efforts pour rien ce qui traduit un
  manque defficacité et nest jamais satisfaisant
  sur un plan personnel.

72
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Le vendeur doit donc sefforcer, au maximum,
  dobtenir des engagements et des efforts de la
  part de son prospect, même minimes.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Le vendeur doit rencontrer plusieurs types
  dinterlocuteurs dans le groupe réel dinfluence
  et de décision. Après les utilisateurs, les
  prescripteurs, il est temps de rencontrer les
  décideurs pour mettre en avant les avantages de
  sa proposition.
• Plus que vendeur, cest en stratège quil
  convient dagir. Dans un groupe de décision il
  est rare de faire lunanimité. Certains
  interlocuteurs sont des alliés, dautres sont
  neutres ou ont peu de poids dans la décision
  finale, tandis que dautres encore sont de
  farouches opposants.
• Pour mener le projet à son terme, les alliés
  doivent neutraliser les opposants, et, au final,
  le projet doit apparaître comme le plus cohérent
  pour faciliter la prise de décision.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• En réalité plus on se rapproche de la décision,
  moins le vendeur a loccasion de défendre lui
  même son projet. Son rôle consiste à vendre
  pour revendre en faisant passer des messages à
  des interlocuteurs qui, eux, défendront le
  projet. Sassurer de la bonne compréhension,
  choisir son porte-parole, valider la bonne
  compréhension des arguments donner les réponses
  aux objections possibles constituent un facteur
  clé de succès.
• Cest à cette étape que proposer plusieurs
  interlocuteurs au prospect peut-être judicieux
  pour lui montrer limplication de toute
  lentreprise.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Le plan de vente adéquat largumentaire
  comparatif
• Bien évidemment une grande difficulté apparaît
  lorsque, en tant que vendeur, on arrive chez le
  prospect à 14 heures. Un autre vendeur la sans
  doute conduit dans une grande cohérence, celle de
  la solution retenue. Lintérêt est alors de
  surfer sur cette cohérence sans jamais la
  contrer mais en identifiant des services
  supplémentaires, non proposés, une valeur ajoutée
  plus pertinente.
• Plus quun plan de vente, le vendeur a besoin
  dune véritable stratégie dargumentation tenant
  compte à la fois des critères dachat du prospect
  et des atouts de la concurrence. Une des grandes
  difficultés est alors de faire face aux
  objections du client, sans doute déjà séduit par
  un concurrent, ou déjà engagé dans sa cohérence
  de choix.

76
Traiter les objections

• Attention si vous vous énervez ou vous dénigrez
  la concurrence, alors le prospect pensera quen
  cas de difficulté, vous ne saurez pas gérer la
  situation. Revenir sur la cohérence globale du
  projet est plus important que de se perdre dans
  les détails.
• Dune manière générale une objection nest pas
  une attaque personnelle. Cest un signal quil
  convient de décoder. Cest déjà la preuve que le
  prospect a écouté.

77
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Relativiser les critères
• Si un vendeur arrive à ce stade du processus de
  décision, la priorité consiste à établir
  rapidement la hiérarchie des critères dachat. Si
  les concurrents sont mieux placés sur un critère
  important pour le prospect, la stratégie de
  contre argumentation ne sert à rien car elle
  risque dévoluer vers le dénigrement. En
  revanche, sefforcer de modifier lordre de
  certains critères est plus productif. Tout le
  talent de vendeur et les techniques de persuasion
  seront utiles pour faire revenir en arrière le
  prospect sur sa propre hiérarchisation.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Mettre des mines à la concurrence
• Quand on arrive un peu tard sur laffaire, à ce
  stade du processus, il est certain que le client
  a déjà fait un bout du chemin avec un concurrent,
  soit avec le fournisseur en place soit avec un
  autre challenger arrivé avant nous.
  Largumentation différenciée est donc un point
  clé et on peut aller un peu plus en avant pour se
  démarquer en prenant plus de risques afin de
  renverser la situation. Une bonne proposition ou
  argumentation différenciée doit permettre
  damener du neuf par rapport aux autres
  compétiteurs.

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À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• On doit donc avoir lobsession de se démarquer
  tant dans la forme de toutes nos présentations
  que sur le fond en lâchant quelques mines pour
  les confrères
• insister sur un point de détail en le présentant
  comme très critique dans notre métier. Les
  concurrents nen parleront probablement pas et ne
  manqueront pas de se voir poser la question
  Et sur ce point que comptez vous faire ? . Avec
  un peu de chance, les concurrents napporteront
  pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup
  moins argumentée que la notre,) laissant au
  client un sentiment dà peu près. Gênant.

80
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• On peut aussi remettre en cause une pratique de
  notre métier, commune à tous les compétiteurs, en
  la présentant de façon argumentée comme
  totalement obsolète, quévidemment on ne pratique
  plus pour notre part puis en rajoutant sur le ton
  du faux modeste Dailleurs ce nest pas propre
  à nous, il ny a plus un seul concurrent sérieux
  sur le marché qui ait encore cette pratique .
• Les concurrents probablement diront pour leur
  part quau contraire ils la pratiquent et ne
  comprendront pas les sourires et remarques du
  client Et pourquoi vous noptez pas pour telle
  nouvelle pratique ? Avec un peu de chance, sur
  ce point non plus, ils napporteront pas de
  réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins
  argumentée que la nôtre) laissant au client un
  sentiment de justification pour ne pas innover
  et se remettre en cause. Très gênant.

81
À 14 heures une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?

• Il ne sagit pas de dire ouvertement du mal de
  ses concurrents mais de faire en sorte que le
  groupe de décision puisse dire du mal du
  concurrent quand il débattra pour la décision .Il
  sagit donc dattirer lattention du client sur
  des points sombres du métier ou des faiblesses
  que lon connait des compétiteurs identifiés.
• On gagne ainsi des affaires en semant le doute
  chez le client à un moment qui se rapproche de sa
  prise de décision et où la peur de mal choisir
  peut le tenailler.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur
83
À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Ce que dit le prospect et ce quil pense
  comment et qui choisir?
• Faites moi une proposition qui répond à ma
  demande.
• Pour le vendeur qui est arrivé dès les phases
  précédentes, cela semble logique.
• Pour le vendeur qui arrive à ce moment dans le
  processus de décision, il nen est pas forcément
  de même. Il se peut que son offre ne soit pas
  compétitive par rapport à la demande du client.
• De plus, le prospect retrouve un rôle classique
  acheter, négocier. Son comportement peut donc
  être un peu arrogant ou désinvolte devant les
  fournisseurs quil sollicite. Le prospect se sent
  en position de force car il sait à ce moment
  précis quil reprend le pouvoir sur le vendeur.
• Il napprécie plus les longs entretiens et les
  méthodes de vente classiques, de découverte des
  besoins du client qui sont particulièrement
  inadaptées.
• Souvent le prospect se contentera dindiquer ce
  que dautres fournisseurs proposent pour obtenir
  du nouvel arrivant uniquement de meilleures
  conditions commerciales.

84
À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Dans tel contexte, est-ce que vous savez
  faire?
• les rôles son inversés.
• En phase de découverte cest le fournisseur qui
  avait besoin de connaître le fonctionnement du
  prospect pour identifier les besoins à cette
  étape cest le client qui souhaite savoir comment
  fonctionne le fournisseur.
• Au-delà des critères lui servant à apprécier la
  solution proposée, le prospect a aussi besoin de
  critères pour apprécier le fournisseur potentiel.
  Tout est bon pour évaluer le process de
  fonctionnement du fournisseur réactivité,
  présentation des documents, clarté de loffre,
  traduction dans une langue étrangère.
• Faites vite.
• Le prospect doit gérer son choix en résistant à
  la pression liée à léchéance d la décision. À ce
  stade le prospect doit lui aussi respecter des
  délais pour que le projet sinscrive dans sa
  stratégie financière. Il est donc
  particulièrement pressé, désireux de passer à
  laction. Dans des circonstances exceptionnelles,
  ou avec certains acheteurs amateurs, il se peut
  que lunique choix du fournisseur soit celui qui
  sait tenir les délais. Le prospecteur peut avoir
  intérêt à jouer avec ce levier du temps.

85
À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Les leviers dinfluence les plus utiles la
  réciprocité et lautorité
• Lors de cette phase de gestion de la sélection
  pour le prospect, on est confronté aux enjeux
  même de la négociation. Pour arriver à un
  compromis
• gagnant - gagnant , il convient de faire des
  concessions de part et dautre, cest le principe
  même de la réciprocité.
• Le levier de la réciprocité fonctionne à
  merveille car il provoque le sentiment dêtre
  redevable.
• Dans une négociation, si lon fait un effort, on
  montre sa volonté de construire la décision mais
  on incite aussi lautre à agir de la sorte pour
  que le mécanisme de léchange fonctionne.
• Dans le cas contraire, si lon refuse de faire un
  effort, cela est perçu comme une situation de
  blocage et on ne se sent pas redevable. Pousser
  lautre à se sentir redevable, cest le pousser à
  agir.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Cependant lorsque lon arrive à 16 heures, un
  autre levier est utile celui de lautorité.
  Nous apprenons depuis notre naissance que la
  soumission aux autorités compétentes est louable
  et la désobéissance condamnable. La religion,
  léducation y sont pour beaucoup.
• Quelques outils permettent au vendeur de faire
  preuve dautorité particulièrement lors de cette
  phase. Les titres, les références sont des
  symboles dautorité très efficaces. La force des
  titres est telle quil peuvent même influencer la
  perception de la taille.
• Dans une expérience menée en Australie, on
  présentait à cinq classes détudiants un visiteur
  en provenance de lUniversité anglaise de
  Cambridge. Son statut était présenté différemment
  dans chaque classe. Selon les classes, il était
  présenté comme étudiant, préparateur, lecteur,
  assistant ou encore comme professeur titulaire.
  Lorsquil quittait les classes on demandait à
  chaque classe destimer sa taille. Il apparut
  quà chaque degré franchi dans la hiérarchie,
  lhomme grandissait aux yeux des élèves de plus
  dun centimètre, si bien quen tant que
  professeur titulaire, il avait six centimètres de
  plus quen tant quétudiant.

87
À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Jouer des titres, se servir de positions de
  manager en sollicitant laide à lintérieur de
  son entreprise est particulièrement utile dans
  ces moments pour pouvoir être écouté.
• De même, montrer son professionnalisme, en
  insistant sur sa qualité de leader du marché, ses
  références en utilisant un vocabulaire technique
  du jargon du client sont des moyens dasseoir son
  autorité.
• Bien sûr cela ne doit jamais être de
  lagressivité, mais simplement de lassurance
  la force tranquille.
• Lautorité professionnelle peut alors être utile
  pour effrayer le client sur la solution quil
  envisage et à revenir avec nous en amont sur
  létude de ses besoins. Cest le dernier joker,
  solidement argumenté pour faire capoter un appel
  doffre lorsque lon arrive trop tard sur une
  affaire comme nous le verrons plus loin.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Le rôle du vendeur négociateur
• À ce stade, on a passé le cap de la vente et des
  stratégies dargumentation. La seule chose qui
  intéresse le prospect ce sont les conditions de
  loffre (prix, remise, délais de paiement, etc.).
  
• Le prospect a maintenant un négociateur en face
  de lui.
• Parce que le prospect a validé les bienfaits du
  changement dans les phases préalables, il lui
  reste seulement les enjeux financiers à
  maîtriser. Le vendeur doit être prêt à tout car
  lenjeu justifie pour le prospect davoir
  recours aux techniques de déstabilisation pour
  obtenir la moindre concession.
• Cest certainement la phase où il convient dêtre
  très solide psychologiquement pour garder toute
  sa lucidité dans le processus de négociation
  obtenir la décision finale sans trop dégrader la
  rentabilité de lopération à cause de concessions
  dangereuses.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Le plan de vente adéquat Push
• On peut préparer la négociation en respectant les
  étapes suivantes
• ?Recenser les points de discussion.
• ?Se créer des marges manœuvres
• ?Préparer des arguments.
• ?Lister et hiérarchiser les contreparties à
  demander
• ?Lister et hiérarchiser les concessions à
  accorder
• ?Faire des concessions décroissantes.
• ?Sattendre au pire et ne douter de rien.
• ?Conclure des accords partiels à chaque fois que
  cest possible.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Dans cette phase de négociation avec le prospect,
  le curseur du temps dans le rapport de force de
  la négociation est particulièrement utile.
• Plus le prospect approche de sa décision, plus il
  est pressé. Si on arrive en retard par rapport à
  ses concurrents trois stratégies peuvent être
  mises en œuvre

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• Accélérer encore la prise de décision. Après tout
  le prospect sait exactement ce quil veut. Peu
  importe de découvrir les besoins ou dargumenter.
  Se mettre immédiatement daccord est la solution
  pour ne plus perdre de temps. Cest un moyen de
• griller la concurrence. Cette stratégie est
  particulièrement adaptée pour des ventes simples
  où lon a accès au décideur signataire. Cela se
  fait avec des conditions tarifaires agressives ou
  un service supplémentaire inclus (après tout, on
  a économisé toute la phase amont et les démarches
  commerciales pour valider le besoin, on peut donc
  faire des efforts). Au pire si lon ne signe pas
  les concurrents seront obligés de descendre leurs
  prix Il faut toujours sassurer que lon a, en
  face de soi, le vrai décideur, si non cette
  stratégie est inutile.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• 2. Retarder léchéance de la décision. Reculer au
  maximum la date de décision en tardant sur ses
  réponses (avec de bons prétextes!), obligera le
  prospect à négocier au dernier moment dans de
  mauvaises conditions. Cette stratégie est
  particulièrement utile quand on sent que notre
  probabilité dêtre choisi est particulièrement
  forte car on répond le mieux au cahier des
  charges avec des avantages discriminants sur les
  concurrents.

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À 16 heures appel doffres, il faut faire le
choix du fournisseur

• 3. Ajourner la décision. Cest souvent la
  stratégie la plus efficace mais aussi la plus
  difficile. Il sagit là deffrayer ou de faire
  peur au prospect sur la solution quil envisage.
  On remet complètement en question lanalyse du
  besoin faite par nos concurrents et le cahier des
  charges défini. Soit la solution envisagée est
  sous-évaluée par rapport à la problématique, soit
  elle est surévaluée. Dans les deux cas on dispose
  dun levier puissant. Il faut bien évidemment
  disposer ou se créer des failles importantes avec
  beaucoup dautorité. On oblige ainsi le prospect
  à refaire un tour dhorloge avec nous et à
  revenir à 10 heures. Et lon a marqué un avantage
  décisif en ayant empêché le prospect de partir
  sur une fausse piste. Beaucoup de conviction est
  nécessaire à ce moment-là pour créer le doute.

94
Plusieurs types de négociation
95
La vente perdante

• Image négative
• Vente manipulatrice
• Recettes, trucs ficelles, etc..
• Le meilleur vendeur est celui qui vend un
  produit dont le client na pas besoin
• Vendeurs et clients adversaires
• Vendeur gagnant, client perdant

96
La vente gagnante

• Confiance du client
• Client partenaire
• Prise en compte réelle des objections
• Recherche de solutions
• Qualification
• Gagnant-gagnant ()
• Intérêt mutuel
• Capitalisation sur le passé

97
La méthode basée sur le pouvoir. Méthode
Gagnant/Perdant

• Ce procédé de résolution du problème se fonde sur
  lutilisation du pouvoir, du rapport de force
  pour imposer une solution.
• Je dois accepter ta solution, mais je méprise
  ton utilisation du pouvoir contre moi et je
  trouverai bien une façon de gagner la prochaine
  fois.
• Nous appelons ces méthodes de négociation des
  jeux à somme nulle. C'est-à-dire que ce que lun
  gagne, lautre le perd. Il ny a pas de
  maximisation des gains mutuels.

98
Deux styles fondamentaux de négociations

• Le style COMPETITIF ou antagoniste.
• Le style COOPERATIF ou collaboratif
• Il est important de comprendre les facteurs qui
  influencent ces 2 différents styles. En les
  comprenant et donc en les contrôlant, vous pouvez
  choisir ou adapter votre style à la négociation.
• Les attitudes compétitives engendrent des
  attitudes compétitives
• Les attitudes coopératives conduisent à des
  négociations GAGNAN/GAGNANT

99
Une négociation réussie

• Un accord gagnant-gagnant qui satisfait les
  attentes les plus importantes du client, du
• chargé de clientèle et de leurs entreprises.

100
Un jeu de pouvoir

• Le résultat de la négociation dépend des pouvoirs
  exercés par les acteurs en présence, de leur
  propension et capacités à les utiliser.
• on distingue 6 facteurs stratégiques de pouvoir
  pour le client

101
Les 6 facteurs de pouvoir

• Le poids
• Ce pouvoir est d autant plus grand si ce que
  représente la décision de lautre dans les
  objectifs et enjeux du négociateur est important
  et lourd de conséquence.
• Le choix
• Le plus fort, dans une négociation est celui qui
  dispose de la meilleure solution de repli (Best
  Alternative To a Negociated Agreement). Ce
  pouvoir dépend de la différenciation ou de la
  normalisation des propositions, des concurrences
  possibles, de la capacité du client à produire en
  interne la prestation, mais aussi du carnet
  daffaires ou de commande du commercial.

102
Les 6 facteurs de pouvoir

• L information
• Celui qui détient le plus haut niveau
  dinformation (marché, techniques, méthodes,
  prestataires) réduit les marges de manœuvre de
  lautre.
• Linfluence
• Lensemble des relations du négociateur
  rep