Strategic Management: Competitiveness and Globalization

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The Strategic Management Process
Chapter 2 The External Environment
Strategic Intent Strategic Mission
Strategic Inputs
Chapter 3 The Internal Environment
Strategy Implementation
Strategy Formulation
Chapter 11 Organizational Structure and Controls
Chapter 10 Corporate Governance
Chapter 6 Corporate- Level Strategy
Chapter 5 Competitive Rivalry and
Competitive Dynamics
Chapter 4 Business-Level Strategy
Strategic Actions
Chapter 12 Strategic Leadership
Chapter 13 Strategic Entrepreneurship
Chapter 9 Cooperative Strategy
Chapter 8 International Strategy
Chapter 7 Acquisition and Restructuring Strategies
Strategic Competitiveness Above-Average Returns
Strategic Outcomes
Feedback
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Análise Externa e Interna
Através do estudo do contexto interno, as
empresas identificam o que podem fazer
Recursos únicos, aptidões e competências
nucleares (vantagem competitiva sustentada)
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Os 3 Factores Condicionantes da Gestão dos
Recursos, Aptidões e Competências Nucleares

• Incerteza sobre as características do contexto
  externo, da indústria, da concorrência e das
  preferências dos consumidores
• Complexidade das inter-relações e dos nexos de
  causalidade que condicionam o contexto e as
  percepções da empresa
• Conflitos Intra-Organizacionais entre os
  decisores

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Componentes da Análise Interna
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A empresa tem de optimizar os seus recursos
(activos), incluindo os humanos e o valor da marca
Os recursos são inputs do processo produtivo
activos fixos, qualificação da mão-de-obra,
marcas, capacidade financeira e qualidade de
gestão
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As aptidões (competências) tornam-se importantes
quando trabalhadas em combinações únicas que
permitam a criação de competências nucleares
geradoras de valor e de vantagem competitiva
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As competências representam o que a empresa faz e
a sua capacidade ou aptidão para integrar
recursos por forma a atingir os objectivos
desejados
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As competências nucleares são recursos e aptidões
que funcionam como fonte de vantagem competitiva
sobre os concorrentes As competências nucleares
distinguem a postura competitiva da empresa A
McKinsey recomenda o uso de três a quatro
competências na definição da matriz estratégica
da empresa
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Competência Nuclear Aptidão Estratégica
Sim
Sastisfaz o critério de vantagem competitiva
sustentada?
Não
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Implicações no Desempenho
Difícil de imitar?
Insubstituível?
Implicações no Desempenho
Consequências Competitivas
Valiosa?
Rara?
Desvantagem Competitiva
Resultados abaixo da média
Não
Não
Não
Não
Sim/ Não
Equilíbrio Competitivo
Resultados médios
Sim
Sim
Sim
Sim/ Não
Vantagem temporária
Resultados acima da média
Sim
Sim
Não
Vantagem Sustentável
Resultados bem acima da média
Sim
Sim
Sim
Sim
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A Cadeia De Valor
Margem
Margem
Serviço
Marketing
Inovação tecnológica
Logística de Vendas
Actividades de Suporte
Infra-estruturas
Gestão de RH
Procurement
Operações
Logística de inputs
Actividades primárias
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Outsourcing
Outsourcing é a aquisição ao exterior de uma
parte da cadeia de valor Normalmente acontece
quando o fornecedor é especializado e capaz de
prover partes do processo de modo mais eficiente
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Razões para o outsourcing

• Apurar o enfoque do negócio
• Permite à empresa concentrar-se em áreas
  estratégicas e deixar a terceiros a gestão de
  detalhes operacionais
• Possibilitar o acesso a competências de classe
  mundial
• O recurso ao outsourcing especializado permite o
  acesso às melhores competências numa vasta gama
  de fases do processo produtivo

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Razões para o outsourcing

• Acelerar os benefícios da re-engenharia
• Permite a obtenção rápida de benefícios de
  re-engenharia externos
• Reduz as necessidades de investimento e torna a
  empresa mais flexível, dinâmica e capaz de se
  adaptar às rápidas mutações do mercado

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Razões para o outsourcing

• Recursos livres para outros propósitos
• Permite à empresa redireccionar os seus esforços,
  das actividades acessórias àquelas que contribuem
  directamente para a percepção de valor.

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Outsourcing

• Mais valor
• A terciarização deve somente ser assegurada por
  empresas que possuam uma competência distintiva
  na fase relevante do processo produtivo
• Avaliação de recursos e competências
• Não se devem terciarizar as actividades onde a
  própria empresa está em condições de criar e
  capturar valor
• Ameaças do contexto externo
• Não se devem terciarizar as actividades que
  possam ser usadas para neutralizar as ameaças à
  concorrência

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Outsourcing

• Funções estratégicas
• Não se devem terciarizar as funções relacionadas
  com os factores críticos de sucesso
• Base de conhecimento empresarial
• Não se devem terciarizar as actividades que
  estimulem o desenvolvimento por terceiros de
  novas competências

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Competências nucleares precauções e recomendações

• Nunca se dê como adquirido que as competências
  nucleares continuarão a ser fonte de vantagem
  competitiva
• Todas as competências nucleares se podem
  transformar em factores nucleares de rigidez
• Os factores estruturais de rigidez já foram, no
  passado, competências nucleares e, hoje, geram
  inércia e inibem a inovação