Best-Practice Presentation

1
Gebruiksaanwijzing
LEESWIJZER

2
worden
Wat is een proces- en personeelsplan ?
Goed onderbouwde proces- en personeelsplannen om
tot een slagvaardige organisatie te komen
De slagvaardige organisatie

• Doelstellingen (visie) - processen - middelen -
  organisatiestructuur zijn de vier bouwstenen van
  een organisatie.
• Een slagvaardige organisatie heeft een duidelijke
  visie en doelstellingen.
• Een slagvaardige organisatie is een organisatie
  die haar doelstellingen bereikt volgens de
  criteria van deugdelijk bestuur.
• Het evenwicht bewaren tussen de vier bouwstenen
  is een dynamisch proces.
• Een slagvaardige organisatie waakt op een
  continue manier over dat evenwicht.

3
Wat is een proces- en personeelsplan?
De doelstelling van een proces- en personeelsplan

• Het einddoel van een proces- en personeelsplan
  is
• implementatie van een gestroomlijnd en eventueel
  hertekend proces
• de juiste middelen en organisatiestructuren
  bieden ondersteuning
• de behoeften en de verwachtingen van de
  belanghebbenden zijn vervuld

4
Wat is een proces- en personeelsplan?
STRUCTUUR
Hieronder vindt u de structuur van een
procesplan, een personeelsplan en een
migratieplan.
5
Wat is een proces- en personeelsplan?
STRUCTUUR (vervolg)

• Huidige situatie
• processen
• personeelsbehoeften
• andere middelen

• Toekomstige situatie
• processen
• personeelsbehoeften
• andere middelen

migratieplan
6
Wat is een proces- en personeelsplan?
CRITERIA
Deze definitie is beschreven in het document
Beter Bestuur een visie op een transparant
organisatiemodel voor de Vlaamse administratie
7
Kritieke succesfactoren
Kritieke succesfactoren
Als u rekening houdt met de volgende kritieke
succesfactoren, levert dat een aantal voordelen
op.
8
Kritieke succesfactoren
Kritieke succesfactoren (vervolg)
vervolg
9
Kritieke succesfactoren
Kritieke succesfactoren (vervolg)
vervolg
10
Het projectverloop
Drie grote fasen vormen de bouwstenen van een
proces- en personeelsplanningsproject
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1 de optimale processen bepalen Stap 2 de
organisatiestructuur definiëren Stap 3 de
personele en niet-personele middelen
bepalen Stap 4 een ruw implementatieplan
opstellen
Stap 1 de volledige implementatieaanpak op punt
stellen Stap 2 implementatieplannen opstellen
Stap 3 doeltreffende projectrealisatie
verzekeren Stap 4 voortgangscontrole en
bijsturing van de implementatie verzekeren
Stap 1 de te analyseren processen, de omvang
context ervan definiëren Stap 2 de huidige
situatie evalueren Stap 3 het toekomstbeeld
(visie en doelstellingen)
bepalen Stap 4 een planning voor verder
projectverloop opstellen

• een haalbare projectplanning bepalen
• de taken en de verantwoordelijk-heden van de
  verschillende projectactoren definiëren
• een goede communicatie verzekeren over ieders
  projectrol

Hertekenings- document
Resultaats- verbintenis
Voorbereidende vergadering
De implementatie
11
Het projectverloop
De essentiële validatiemomenten van een proces-
en personeelsplan
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Implementatie

• resultaatsverbintenis
• stuurgroep
• functioneel bevoegde minister

• procesplan
• stuurgroep
• functioneel bevoegde minister

• scope, haalbaarheid,
• impact
• stuurgroep
• functioneel bevoegde minister

• proces- en personeelsplan
• stuurgroep
• functioneel bevoegde minister
• minister van Ambtenarenzaken

Wat ? Door wie?
Het spreekt voor zich dat andere
validatiemomenten met de stuurgroep en/of de
minister kunnen worden ingebouwd.
12
Het projectverloop
De benodigde tijd om het project uit te voeren
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Implementatie

• Om het project te doen slagen is de inzet van een
  voldoende aantal mensen (zowel kwantitatief als
  kwalitatief) vereist.
• De tijd die nodig is om het project te realiseren
  is afhankelijk van de scope van het project.
• Het is essentieel voor het project dat de tijd
  goed wordt beheerd.
• Voor een doorsneeproject duurt de diagnosefase
  tussen de 5 tot 10 weken, exclusief de
  goedkeuring door de minister. De externe
  interviews met de belanghebbenden nemen daarbij
  de meeste tijd in beslag.
• De hertekeningsfase neemt ook 5 tot 10 weken in
  beslag, maar kan sneller verlopen als de
  diagnosefase goed is uitgevoerd.
• De implementatiefase kan enkele maanden tot
  enkele jaren duren, naar gelang van de benodigde
  veranderingen.
• Een zekere dynamiek in het project vermijdt
  projectmoeheid, helpt de deelnemers om zich te
  concentreren op de essentiële zaken en vermindert
  tijdverlies.
• Een gezonde tijdsdruk met duidelijke mijlpalen
  helpt om die dynamiek op te bouwen.

13
Voorbereiding
Voorbereiding
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Implementatie
DOELSTELLINGEN

• de goedkeuring tot opstarten krijgen van de
  functioneel bevoegde minister
• een haalbare projectplanning opstellen
• de taken en de verantwoordelijkheden van de
  verschillende actoren van het project duidelijk
  definiëren
• een goede communicatie verzekeren over ieders
  projectrol

14
Voorbereiding
De goedkeuring tot opstarten krijgen van de
functioneel bevoegde minister
Beoogd resultaat
Projectplan Doelstellingen van het project

• Voor u van start gaat met de diagnosefase,
  bespreekt u, zowel met de stuurgroep als met de
  minister, de scope, de haalbaarheid, de impact en
  het projectplan.
• Met het oog op de sectorale invulling moet de
  functioneel bevoegde minister het projectplan
  goedkeuren.

Stuurgroep
Bespreking met de minister
Goedgekeurd projectplan

• Een stuurgroepvergadering en een bespreking met
  de minister of zijn/haar kabinet

15
Voorbereiding
De taken en de verantwoordelijkheden van de
verschillende actoren van het project

• Bij de start van het project is het belangrijk
  dat een aangepaste en efficiënte
  projectorganisatie wordt opgesteld waarbij
  ondubbelzinnig vorm wordt gegeven aan de
  opdrachten van de verschillende actoren en de
  manier waarop ze samenwerken.
• De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep,
  het projectteam en eventueel ad-hocwerkgroepen.
  De projecten kunnen zowel intern als extern
  begeleid worden.

Mogelijke leden De stuurgroep bestaat uit de
projectsponsor, en doorgaans uit de
administratieve en de politieke
verantwoordelijken van het proces. De
projectverantwoordelijke en een aantal
projectteamleden schetsen een representatief
beeld van het projectverloop. De werkgroep
bestaat uit een projectteamlid en de inhoudelijk
betrokken medewerkers.
Opdracht De stuurgroep keurt de verschillende
rapporten goed, hakt moeilijke knopen door en
waakt over het goed verloop van het
project. Het projectteam heeft de dagelijkse
leiding van het project en voert het project
uit. De werkgroep voert specifieke ad-hoctaken
uit.
Leiding De projectsponsor leidt de stuurgroep en
neemt de verantwoordelijkheid van het goede
projectverloop op zich. Het projectteam staat
onder leiding van de projectverantwoordelijke.
16
Voorbereiding opstart
Een haalbare projectplanning opstellen
Beoogd resultaat

• Er ontstaat een werkbaar schema dat toelaat om de
  doelstellingen te bereiken.
• Daarbij worden de volgende elementen vastgelegd
• een ruw projectplan met de opeenvolging van de
  activiteiten, een tijdpad en mijlpalen
• een inschatting van de in te zetten personele
  middelen.
• Het projectplan bevat een schets van heel het
  projectverloop (diagnose en hertekening) en een
  gedetailleerde eerste fase de diagnosefase.
• Dit projectplan wordt gecommuniceerd aan alle
  deelnemers/medewerkers aan het project en aan de
  onmiddellijke betrokkenen.

• De projectverantwoordelijke stelt samen met de
  sponsor het projectplan op.
• Tijdens de eerste vergadering worden de
  doelstellingen van het project, de
  projectkalender en de verantwoordelijkheden en de
  taken van iedereen toegelicht.

17
Fase 1 Diagnose
FASE 1 DIAGNOSE
Resultaats- verbintenis
DOELSTELLINGEN

• Een inventaris opmaken van de huidige situatie
• het project plaatsen binnen zijn organisatorische
  context
• de huidige toestand van de proces- en
  personeelsdimensie in kaart brengen
• De te behalen baten en resultaten van het project
  inschatten met het oog op
• de geïdentificeerde knelpunten in het
  procesverloop en de mogelijkheden tot verbetering
  ervan
• de ingeschatte toekomstsituatie inzake structuur,
  taken en werkhoeveelheid, rekening houdend met
  externe invloedfactoren
• de behoeften en verwachtingen van de
  belanghebbenden
• Een beeld schetsen van de optimale toekomstige
  situatie (visie, doelstellingen, )
• Bepalen welke processen moeten worden hertekend
• Het project plannen en de vereiste middelen ramen
  om de beoogde resultaten te bereiken
• Projectverantwoordelijken, de politieke en
  administratieve engageren voor het projectplan.

18
Fase 1 Diagnose
Beoogd resultaat

• 1 Overzicht van de te analyseren inhoudelijke
  processen
• finaliteit, doelstellingen en reden van het
  proces
• begin- en eindpunt
• betrokken entiteiten, zoals administraties,
  departementen, afdelingen of cellen
• belanghebbenden en deelnemers/medewerkers
• grote activiteiten (gemiddeld tussen de 3 à 6
  processtappen)
• personele en andere middelen
• 2 Overzicht van de organisatie van de betrokken
  entiteiten
• bepalen van de inhoudelijk processen die door de
  betrokken organisatorische entiteiten lopen
• per grote activiteit kwantitatieve en
  kwalitatieve inschatting van de personele
  middelen in de betrokken organisatorische
  entiteiten

19
Fase 1 Diagnose
1 Overzicht van de te analyseren processen
Beoogd resultaat

• Er ontstaat een synthetische, maar nauwkeurige
  omschrijving van de te analyseren processen.
• De omschrijving omvat
• de doelgerichtheid Welke impact (resultaat)
  wenst men te bereiken met dit proces? (het
  waarom van het proces)
• de doelstellingen Welke dienst of welk product
  (output) levert het proces en aan welke
  kwaliteitsnormen? (tijd, correctheid,
  vriendelijkheid, )
• het begin- en eindpunt de eigenlijke aanzet van
  het proces (bijv. vraag van klant) en het einde
  van het proces (bij afsluiten dossier klant)
• de reden waarom dit proces door de overheid moet
  worden uitgevoerd
• de opsomming van de betrokken entiteiten welke
  organisatorische entiteiten treden op in het
  proces en wat is hun respectievelijk aantal
  voltijdse equivalenten (VTEs) ?
• de belangrijkste (gemiddeld 3 à 6) activiteiten
  van het proces
• de belanghebbenden en de deelnemers/medewerkers
  (onder belanghebbenden verstaan wij individuen
  of groepen van actoren die betrokken zijn (en
  belang hebben) bij het proces en zijn output of
  resultaat)
• de klanten zowel de rechtstreekse als de
  eindklanten (bijv. ziekenhuis en patient)
• de medewerkers die rechtstreeks betrokken zijn
  bij de uitvoering van het proces
• de procesverantwoordelijken (administratieve en
  politieke top)
• de andere middelen (IT, telecommunicatie,
  logistiek, )

PROCES 1
DOELGERICHTHEID VAN HET PROCES
PROCESDOELSTELLINGEN
BEGIN PROCES
BELANGRIJKSTE PROCESSTAPPEN
EINDE PROCES
REDEN VAN PROCES
Decreet nr. Ondersteuning processen /
organisatie ...

• Tijdens een werkvergadering met het projectteam
  worden de invulschemas voor elk proces ingevuld.

20
Fase 1 Diagnose
2 Overzicht van de werkverdeling in de betrokken
entiteiten
Beoogd resultaat

• Stel een goed overzicht op van wie wat doet in de
  betrokken entiteiten om een goede kijk te hebben
  op de impact van het project.
• Bepaal daarom de inhoudelijke processen die door
  de betrokkken organisatorische entiteiten lopen.
• Splits elk van de geïdentificeerde inhoudelijke
  processen op in grote, logisch opeenvolgende
  activiteiten (gemiddeld 3 à 6).
• Bepaal de functies die in de entiteit voorkomen,
  en splits ze op per niveau, rang (A1, A2, A3, ),
  graad en contracttype.
• Bepaal het totaal aantal functiehouders en VTEs
  per functie, niveau, contracttype en geslacht
  dat aantal vormt telkens 100.
• Verdeel die 100 over de tijd, besteed aan
  inhoudelijk processen (tot op het niveau van de
  grote activiteiten), beleidsvoorbereiding,
  projecten en ondersteunende activiteiten.
• Opmerking
• Betrokken entiteiten waarvoor het betreffende
  proces slechts van secundair/minimaal belang is,
  hoeven niet de volledige oefening te doorlopen,
  zij nemen enkel de specifieke betrokkenen op.

• De tabel kan ingevuld worden door het hoofd van
  de betrokken organisatorische entiteit of door
  iemand vanuit de entiteit die een goed zicht
  heeft op de werking van de processen en de
  betrokken personele middelen.
• Een andere mogelijkheid is om een formulier naar
  alle medewerkers te sturen die hun tijdsindeling
  zelf inschatten. Achteraf worden dan de gegevens
  geconsolideerd door een lid van het projectteam
  en ter goedkeuring voorgelegd aan het hoofd van
  de entiteit.
• Achteraf kan de ingevulde sjabloon ter
  goedkeuring aan de leden van het projectteam
  bezorgd worden.

21
Fase 1 Diagnose
Beoogd resultaat
1 geïnterpreteerd overzicht van de output, de
productiviteit en de doorlooptijd van de
processen 2 overzicht van sterke en zwakke
punten, oorzaken van de zwakke punten, de
mogelijkheden tot verbetering 3 overzicht van
de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke
en zwakke punten van het proces, hun behoeften en
verwachtingen 4 volledig overzicht van de
verschillende processen en van de inschattingen
of ze al dan niet hertekend moeten worden
22
Fase 1 Diagnose
1 Overzicht van de output, de productiviteit, de
doorlooptijd en andere parameters van de processen
Beoogd resultaat

• Er ontstaat een overzicht van de parameters die
  de huidige functionering van het proces het best
  kunnen karakteriseren. De belangrijkste zijn de
  output, de productiviteit en de doorloop- en
  behandelingstijd.
• Bepaal voor elk proces de volgende elementen
• de output het volume dat door het proces werd
  verwerkt gedurende het laatste jaar, ingeschat
  naar het beste vermogen (bijv. aantal dossiers)
• de productiviteit output / VTEs
• de doorlooptijd de gemiddelde tijd voor een
  volume-eenheid om het volledig proces te
  doorlopen
• de behandelingstijd de effectieve tijd die
  besteed wordt aan het behandelen van een
  volume-eenheid.
• Voor processen waarvan de inspanning varieert
  naar gelang van het type input, kunnen
  wegingsfactoren worden aangegeven die de
  verschillen in doorlooptijd, de hoeveelheid
  output kunnen verklaren. De inspanning om een
  complex en lijvig dossier te behandelen is
  bijvoorbeeld groter dan de inspanning voor een
  gewoon dossier, wat zich weerspiegelt in een
  grotere doorlooptijd. De wegingsfactor is daar
  respectievelijk een complex, lijvig dossier en
  een gewoon dossier.

PROCES 1
Wegingsfactor
Evaluatie en verklaring
Actuele waarde
Parameter
OUTPUT
PRODUCTIVITEIT
DOORLOOPTIJD
BEHANDELINGS-TIJD

• Het bepalen van deze indicatoren vraagt heel wat
  voorbereiding, die gerealiseerd kan worden door
  een of meer medewerkers van het projectteam.
• Tijdens de projectteamvergadering kunnen
  vervolgens de hieruit voortvloeiende resultaten
  worden geëvalueerd.

23
Fase 1 Diagnose
2 Overzicht van sterke punten en zwakke punten,
de oorzaken ervan en de mogelijkheden tot
verbetering
Beoogd resultaat

• De zwakke punten en de sterke punten van het
  proces worden opgesomd.
• De verschillende criteria van een slagvaardige
  organisatie worden daarbij doorlopen
• Zijn de doelgerichtheid en de doelstellingen van
  het proces duidelijk?
• Beantwoordt het procesverloop werkelijk aan de
  beschreven finaliteit en doelstellingen ?
  Vergelijking van kwantitatieve doelstellingen van
  het proces (bijv. doorlooptijd, procescapaciteit)
  met de realiteit.
• Is er een logische opeenvolging en meerwaarde van
  elke activiteit?
• Zetten wij de juiste middelen in?
• Is het personeel tevreden?
• ...
• Het is essentieel om in deze oefening de
  structurele oorzaken van de zwakke punten te
  duiden. Heel vaak leiden enkele structurele
  oorzaken tot een heel breed gamma van zwakke
  punten (symptomen). Als men echt iets aan het
  probleem wil doen, dan moet er aan die oorzaken
  worden gewerkt.
• Het verbeteringspotentieel is een eerste
  inschatting van de mogelijkheden om het
  procesverloop STRUCTUREEL te verbeteren
• Bij belangrijke zwakke punten is het wenselijk in
  te zoomen door het proces uit te tekenen,
  input/output van de verschillende activiteiten te
  definiëren, de medewerkers/deelnemers in kaart te
  brengen, enz.

PROCES 1
PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN /
NIET-PERSONELE MIDDELEN
ZWAKKE PUNTEN
STERKE PUNTEN
OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN
MOGELIJKHEDEN TOT VERBETERING

• Deze oefening gebeurt in een projectteamvergaderin
  g.
• Het is verruimend om deze oefening door middel
  van een brainstormoefening te doen.

24
Fase 1 Diagnose
3 Overzicht van de perceptie van de
belanghebbenden inzake sterke en zwakke punten,
hun behoeften en verwachtingen
Beoogd resultaat

• Door middel van interviews brengt u de perceptie
  van de belangrijkste belanghebbenden over het
  procesverloop in kaart.
• Onder de belanghebbenden verstaan wij individuen
  of groepen van actoren die betrokken zijn (en
  belang hebben) bij het proces en zijn output of
  outcome. Bijvoorbeeld de burger, de gemeente,
  een vereniging, een prive-onderneming, de
  minister, het betrokken kabinet, de SG, de DG, de
  personeelsleden.
• Het is van cruciaal belang om hun perceptie en
  verwachtingen over de Vlaamse overheid goed te
  kennen en te begrijpen.
• Een aantal interviews bij sleutelpersonen laat
  vaak toe om al een heel goed zicht te krijgen op
  hun visie op het procesverloop.
• De sleutelpersonen zijn representatief voor een
  bepaalde groep die belang heeft bij het proces en
  die een brede kijk heeft op de situatie.
• Soms is het opportuun om de interviews door een
  externe persoon te laten uitvoeren.
• Indien nodig, moet vertrouwelijkheid kunnen
  worden gegarandeerd.

• Streef niet naar kwantiteit, ga selectief te werk
  en interview enkel personen die representatief
  zijn voor een groep en die een klare kijk hebben
  op het proces.
• Verdeel de interviews over de verschillende
  werkgroepleden.
• Scherp de knelpuntenanalyse aan en vervolledig ze
  op basis van de interviews.
• Het gaat om een open interview met een leidraad,
  maar met de flexibiliteit om in te zoomen waar
  dat relevant is.

25
Fase 1 Diagnose
4 Volledig overzicht van het functioneren van de
verschillende processen en hun evaluatie
Beoogd resultaat

• Er ontstaat een algemeen overzicht van het
  functioneren van de verschillende processen op.
  Het is een hulpmiddel om te verzekeren dat u zich
  concentreert op de processen waar de hertekening
  van het proces een echte meerwaarde kan bieden.
• Formuleer eerst of de verschillende processen tot
  de kerntaken van de Vlaamse overheid of de taken
  van de entiteit behoren.
• verbodsteken het proces wordt in de toekomst
  niet meer uitgevoerd en zal daarom niet hertekend
  worden.
• De verdere inschatting van een proces wordt
  weergegeven aan de hand van een symbolisch
  verkeerslicht (zie volgende bladzijde).
• groen verkeerslicht proces wordt niet hertekend
• oranje verkeerslicht proces wordt enkel
  hertekend als het verbeteringspotentieel zich
  bevindt op het niveau van het proces
• rood verkeerslicht proces wordt hertekend.

• Deze stap kan een onderdeel zijn van een
  projectteamvergadering.

26
Fase 1 Diagnose
Om te helpen focussen, is het handig om in elke
stap de behoefte aan verbetering van de processen
in te schatten
Het proces verloopt goed. Er zijn geen
belangrijke knelpunten of mogelijkheden tot
verbetering.
Het proces wordt niet hertekend.
Het proces verloopt redelijk. Er zijn geen
belangrijke knelpunten. Er zijn mogelijkheden tot
verbetering.
Het proces wordt enkel hertekend als het
verbeteringspotentieel zich bevindt op het niveau
van het proces.
Het proces verloopt niet goed. Er zijn knelpunten
en inconsistenties. Er is een groot belangrijk
verbeteringspotentieel.
Het (deel)proces wordt hertekend.
INZOOMEN (zie bijlagen)
Het proces behoort niet tot de kerntaken van de
Vlaamse overheid of tot de taken van de
entiteit.
Het proces zal niet meer worden uitgevoerd door
de publieke sector.
Het verkeerslicht geeft een duiding van de
behoefte om verder op een proces of een
deelproces in te zoomen
27
Fase 1 Diagnose
Wanneer moet de huidige situatie van een proces
en van de middelen worden uitgetekend?
U bent zich bewust van een aantal knelpunten,
maar de oorzaken zijn niet duidelijk. U vermoedt
dat er zich onnodige iteraties, tijdsverlies,
etc. voordoen gedurende het verloop van het
proces.
U wilt een beter inzicht krijgen in de
interacties tussen de verschillende
organisatorische entiteiten en processen om op
die manier een aantal knel- en verbeteringspunten
beter te doorgronden.
In de bijlagen vindt u de werkwijze om een proces
uit te tekenen en om de personele middelen per
activiteit in te schatten.
28
Fase 1 Diagnose
Stap 1
Stap 2
Stap 4
De te analyseren processen, hun omvang
en context definiëren
De huidige situatie evalueren
Het projectplan ontwikkelen
Stap.3
Het toekomstbeeld (visie,
doelstellingen) bepalen
Resultaats- verbintenis
Beoogd resultaat
1 overzicht van de belangrijkste trends en
onzekerheden die een invloed op het proces kunnen
hebben 2 een gemeenschappelijk gedragen
toekomstbeeld van het proces (visie) en/of de
organisatiestructuur vormen 3 de doelstellingen
bepalen die binnen een duidelijk vastgelegde
tijdshorizon moeten worden gerealiseerd, en die
vertaald zijn naar relevante en meetbare
indicatoren met een doelwaarde op vastgelegde
tijdstippen
29
Fase 1 Diagnose
1 Overzicht van de belangrijkste trends en
onzekerheden die invloed kunnen hebben op het
proces
Beoogd resultaat

• Er ontstaat een lijst op van de verschillende
  trends en onzekerheden die een belangrijke
  impact kunnen hebben op het toekomstige verloop
  van het proces.
• Trends en onzekerheden zijn ontwikkelingen waarop
  de organisatie geen vat heeft, aangezien ze
  buiten de organisatie worden gedicteerd.
• Een trend is een evolutie in een duidelijke
  richting waarvan u vrij zeker bent (bijv. de
  gemiddelde levensverwachting van de Vlaamse
  bevolking zal de komende decennia verder
  stijgen).
• Met een trend wordt steeds rekening gehouden bij
  het opstellen van het personeelsplan als die
  binnen de gedefinieerde tijdshorizon valt (zie
  verder).
• Een onzekerheid daarentegen is een evolutie
  waarvan de richting onduidelijk is (bijv. de
  evolutie van het aantal gevallen van Parkinson).
• Een onzekerheid kan opgenomen worden bij het
  opstellen van het personeelsplan op voorwaarde
  dat die duidelijk vermeld wordt. Een onzekerheid
  kan ook gebruikt worden om verschillende
  scenarios (en daarbijbehorende
  personeelsplannen) uit te werken.
• We focussen op de evoluties die een belangrijke
  impact op het proces kunnen hebben.

PROCES 1
Onzekerheid
Omschrijving onzekerheid

• De trends en onzekerheden maken deel uit van een
  brainstormsessie in het projectteam.

30
Fase 1 Diagnose
2 Een gemeenschappelijk gedragen
toekomstbeeld van het proces (visie) vormen
Beoogd resultaat

• Op het einde van deze stap moet u een concreet
  beeld hebben hoe u het proces in de toekomst,
  binnen een welbepaalde tijdshorizon, ziet
  verlopen.
• Dat toekomstbeeld moet ambitieus zijn, maar
  tevens haalbaar.
• Het toekomstbeeld moet robuust zijn in het licht
  van de trends en onzekerheden.
• Het moet een antwoord bieden aan de belangrijkste
  structurele geïdentificeerde structurele
  knelpunten
• Het moet gedragen zijn door de belangrijkste
  belanghebbenden (klanten, medewerkers/deelnemers,
  administratieve en politieke verantwoordelijken).
• De doelstellingen in de visie moeten vertaalbaar
  zijn in concrete meetbare indicatoren.

• Concentreer u op het resultaat, niet op het
  proces.
• Denk in de eerste plaats aan wat u echt wilt
  bereiken, en niet aan wat volgens u haalbaar is.
  Wees ambitieus!
• Concentreer u op wat u wilt bereiken, en niet op
  het vermijden van wat u niet wenst.
• Denk in de tegenwoordige tijd, alsof alles nu
  gebeurt.

• Gezien de cruciale aard van deze stap voor het
  verdere projectverloop, moet er voldoende
  aandacht gaan naar het bepalen van de
  doelstellingen.
• Een vergadering van 1 dag wordt gehouden op een
  afgezonderde neutrale plaats met de
  projectsponsor, projectverantwoordelijken,
  verantwoordelijken van alle betrokken
  organisatorische entiteiten en kabinetsvertegenwoo
  rdigers, en eventueel andere belanghebbenden.
• Een tweede, kortere, projectteamvergadering voor
  de goedkeuring door het volledige projectteam kan
  worden georganiseerd.
• Het uitgewerkt toekomstbeeld kan verder worden
  aangepast op basis van opmerkingen van
  belanghebbenden die niet aanwezig waren op de
  vergadering.
• Het toekomstbeeld moet gecommuniceerd worden aan
  alle betrokkennen.

31
Fase 1 Diagnose
2 Een gemeenschappelijk gedragen
toekomstbeeld van het proces vormen (vervolg)
Mogelijke agenda van een visie-oefening

• 1 situering van het project en definitie van het
  proces
• 2 voorstelling van de knelpuntenanalyse en
  bevindingen van de huidige situatie van het
  proces (inclusief voorlopige verkeerslichten)
  bespreking
• 3 presentatie van de trends en de onzekerheden
  bespreking
• 4 vastleggen van de tijdshorizon (zie volgende
  bladzijde)
• 5 brainstorming over de visie (de
  macrodoelstellingen) die u wilt bereiken in
  tijdshorizon x
• Daarvoor kunnen een aantal typische vragen
  gehanteerd worden
• Hoe wensen wij dat de klant, de medewerkers,
  denken over het proces ?
• Waarin wensen wij ons te onderscheiden van de
  omgeving? Waarin zijn we goed?
• Wat wensen wij niet te doen?
• Wat zijn de belangrijkste karakteristieken van
  onze organisatie op de tijdshorizon x ?
• 6 clustering en synthese van de ideeën tot een
  toekomstbeeld bespreking (haalbaarheid,
  robuustheid van de visie gezien de onzekerheden)
  en controle of al de structurele problemen zijn
  besproken
• 7 vertalen van de doelstellingen in het
  toekomstbeeld naar een aantal cruciale
  indicatoren en definiëren van hun doelwaarden in
  de tijd

32
Fase 1 Diagnose
Een geschikte tijdshorizon bepalen is cruciaal

• De tijdshorizon is de periode waarin de
  doelstellingen van het project gerealiseerd
  moeten zijn.
• Normaliter komt die periode overeen met de
  periode die nodig is om alle veranderingen,
  bepaald tijdens het project, te implementeren.
• Dat impliceert echter niet dat er een aantal
  gemakkelijker te realiseren doelstellingen niet
  sneller geïmplementeerd kunnen worden.
• U moet goed overwegen welke tijdshorizon u voorop
  stelt, aangezien de doelstellingen volgens die
  horizon ingeschat en vastgelegd zullen worden.

Een te korte tijdshorizon remt de creativiteit en
de ambities om een optimaal procesverloop te
definiëren.
Een te lange tijdshorizon maakt het traject
onwezenlijk.
Tussen vandaag en de tijdshorizon moet een
gezonde spanning leven tussen de huidige
realiteit en de te verwezenlijken doelstellingen.
33
Fase 1 Diagnose
Vertaling van de doelstellingen in het
toekomstbeeld (visie) naar meetbare indicatoren
Beoogd resultaat
Invulschema voor doelstellingen en indicatoren

• Er ontstaan concrete en meetbare indicatoren die
  toelaten om de processen te hertekenen, de nodige
  personele en andere middelen te bepalen en het
  project te evalueren.
• De indicatoren zijn een vertaling van de
  doelstellingen, vastgelegd in het toekomstbeeld
  (visie).
• De indicatoren moeten tegemoet komen aan de
  letters van het SMART-acroniem zijn de
  indicatoren van de voortgangscontrole specifiek,
  meetbaar, afgesproken, realistisch en
  tijdsgebonden?
• Voorbeelden - Maximale klantenservice
• Indicator aantal klachten op jaarbasis
  Streefwaarde minder dan 100 klachten
• - Grote
  personeelstevredenheid
• Indicator turnover van personeel
  Streefwaarde turnover kleiner dan 15

34
Fase 1 Diagnose
Stap 1
Stap 2
Stap 3
De te analyseren processen, hun omvang en context
definiëren
De huidige situatie evalueren
Het toekomstbeeld (visie, doelstellingen) bepalen
Stap 4
Het projectplan ontwikkelen
Beoogd resultaat

• 1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor
  hertekening
• 2 Projectorganisatie en -planning
• verschillende projectstappen vastleggen met
  tijdslijn en indicatoren
• benodigde personele en andere middelen bepalen
• projectverantwoordelijken aanwijzen
• 3 Synthesedocument van de eerste fase
• 4 Goedkeuring van het engagement tot het
  projectplan

Resultaats- verbintenis
35
Fase 1 Diagnose
1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor de
hertekening
Beoogd resultaat

• Op basis van de knelpuntenanalyse is er al een
  eerste inschatting van de behoefte aan
  hertekening van de (deel)processen gemaakt (zie
  stap 2).
• Die wordt nu geactualiseerd in het kader van de
  geïdentificeerde opportuniteiten en het gevormde
  toekomstbeeld (visie en doelstellingen) van het
  proces.

• Deze stap kan een onderdeel zijn van een
  werkgroepvergadering.

36
Fase 1 Diagnose
2 Projectorganisatie en -planning
Beoogd resultaat

• U stelt een gedetailleerd projectplan op voor de
  hertekeningsfase en een duiding over de
  implementatiefase.
• Bepaal de opeenvolgende fasen voor het verdere
  projectverloop naar gelang van de omvang van het
  project, de complexiteit en het vastgestelde
  verbeteringspotentieel.
• Geef telkens een aantal meetbare indicatoren aan
  die het controleren/volgen van het actieplan
  mogelijk maken.
• Tracht een tijdslijn op te maken voor elke actie
  en het verdere projectverloop in zijn geheel,
  waarbij bepaalde fasen elkaar kunnen overlappen.
• Focus daarbij voornamelijk op de
  hertekeningsfase.
• Plan de belangrijke mijlpalen en
  beslissingsmomenten in.
• Bepaal de nodige personele middelen per
  projectstap, naast de benodigde andere middelen.
• Zorg dat de verschillende projectverantwoordelijke
  n en projectmedewerkers aangewezen zijn.

• Deze stap kan door de projectverantwoordelijke
  worden opgemaakt en besproken in de projectgroep.

37
Fase 1 Diagnose
3 Resultaatsverbintenis als synthesedocument van
de diagnosefase
Beoogd resultaat

• U stelt een overzichtelijk document op van de
  diagnosefase die ter goedkeuring kan worden
  voorgelegd aan de administratieve en politieke
  verantwoordelijken.
• Er rest enkel de taak om de verschillende
  invulschemas af te werken en te bundelen.
• Het resultaat is een overzichtelijk dossier van
  de projectcontext, de schets en de evaluatie van
  de huidige situatie inzake processen en personele
  middelen, naast het toekomstbeeld, de
  doelstellingen en een projectplan.

Resultaats- verbintenis
Voortgangscontrole
implementatie

• Als in de vorige stappen de invulschemas goed
  zijn ingevuld, kan de projectverantwoordelijke
  het document binnen een korte tijdspanne
  samenstellen.

38
Fase 1 Diagnose
Goedkeuring resultaatsverbintenis
Beoogd resultaat
Resultaatsverbintenis

• Er is een door de minister goedgekeurde
  resultaatsverbintenis.
• Voor u van start gaat met de hertekeningsfase
  moet zowel de stuurgroep als de minister de
  diagnosefase goedgekeurd hebben.

Stuurgroep
Bespreking met de minister
Goedgekeurde resultaatsverbintenis

• Een stuurgroepvergadering van een halve dag en
  een bespreking met de minister of zijn/haar
  kabinet.

39
Fase 2 Hertekeningsfase
FASE 2 HERTEKENINGSFASE
Hertekenings- document
DOELSTELLINGEN

• Goed gestroomlijnde en op elkaar afgestemde
  processen voor de toekomst uittekenen in
  overeenstemming met de visie zoals die tijdens de
  diagnosefase geformuleerd is.
• De benodigde functies en de vereiste
  organisatiestructuur inschatten om de nieuwe
  processen naar behoren te kunnen uitvoeren.
• De benodigde personele en niet-personele middelen
  (kwantitatief en kwalitatief) bepalen.
• Een ruw implementatieplan opstellen ter
  begeleiding en ondersteuning van de invoering van
  de hertekende processen en aanpassing van de
  benodigde middelen.
• Een hertekeningsdocument opstellen dat
  goedgekeurd wordt door de projectverantwoordelijke
  n, politieke en administratieve top.

40
Fase 2 Hertekeningsfase
Stap 4
Stap 1
Bepalen van de optimale processen
Een ruw implementatieplan en het
hertekenings-document opstellen
Hertekenings- document
6 weken
Beoogd resultaat

• 1. Stroomschemas opstellen voor het toekomstige
  procesverloop
• beschrijving proces
• voorgestelde verbeteringen

41
Fase 2 Hertekeningsfase
1 Stroomschemas opstellen voor het toekomstige
procesverloop
Beoogd resultaat

• Stel processchemas op voor de te hertekenen
  processen.
• Op basis van de definitieve projectstatus zoals
  die tijdens de diagnosefase werd toegewezen,
  wordt de beslissing genomen of een proces al dan
  niet wordt hertekend
• groen verkeerslicht proces wordt niet hertekend
• oranje verkeerslicht proces wordt enkel
  hertekend indien het verbeteringspotentieel zich
  bevindt op het niveau van het proces
• rood verkeerslicht proces wordt hertekend
• Op basis van de vroeger vermelde knelpunten, het
  verbeteringspotentieel en de geformuleerde visie
  kan worden overgegaan tot de uittekening van het
  processchema van het optimale proces (zie ook
  bijlagen)
• definiëren van de verschillende activiteiten
• vastleggen van de opeenvolging van die
  activiteiten
• bepalen van de input
• weergeven van de doorlooptijd en productiviteit
  van het hele proces
• Vermeld de voorgestelde verbeteringen en hecht
  hierbij aandacht aan 3 grote categorieën
• De 3 Es namelijk efficiëntie, effectiviteit en
  zuinigheid (economy)
• De 3 Rs namelijk rechtmatigheid, rechtszekerheid
  en rechtsgelijkheid
• Klantgerichtheid geef de verbeteringen weer die
  een klantgerichtere werkwijze tot gevolg zal
  hebben
• Vermeld de randvoorwaarden en hypotheses die u
  gemaakt hebt en geef indien nodig commentaar.

• De uittekening van een proces kan gebeuren in één
  of twee projectteamvergaderingen met
  verschillende intervenanten van het proces (1/2
  dag maximaal) waarbij het aantal deelnemers ten
  opzichte van de toegevoegde waarde dient
  afgewogen te worden. Veel tijd kan echter
  gewonnen worden door de uittekening te laten
  voorbereiden door een projectteamlid die de
  resultaten vervolgens aan de andere projectleden
  presenteert

42
Fase 2 Hertekeningsfase
Stap 3
Stap 4
Stap 1
De optimale processen bepalen
De benodigde middelen bepalen
Een ruw implementatieplan en het
hertekenings-document opstellen
Bepalen van de functies
Hertekenings- document
Bepalen van de niet-personele middelen

4 weken
Beoogd resultaat
1. Overzicht van de functies en competenties
die vereist zijn om aan de hand van de hertekende
processen de visie te kunnen realiseren 2.
Voorstel van een optimale organisatie
43
Fase 2 Hertekeningsfase
1 Vereiste functies en competenties
Beoogd resultaat

• Toekomstige functiebeschrijvingen en
  competentie-profielen kunnen met behulp van een
  benadering in drie stappen bepaald worden. De
  relevantie van de verschillende deelstappen hangt
  af van de specifieke behoeften van het project in
  kwestie en van de mate waarin het toekomstige
  proces afwijkt van het huidige.
• De functiebeschrijvingen evolueren parallel met
  het bepalen van de optimale organisatiestructuur.
  Als die structuur eenmaal vastligt, kan de
  functiebeschrijving afgewerkt worden.
• Functiebeschrijvingen worden enkel opgesteld voor
  nieuwe functies of functies die een belangrijke
  wijziging ondergaan.
• Stap 1 Bepalen van de rollen en functies
• Brainstorm en identificeer de specifieke rollen
  die herkenbaar zijn bij de verschillende
  activiteiten in het optimale proces.
• Rollen zijn een groepering van homogene
  activiteiten met een vergelijkbare doelstelling
  zoals bijv. voorbereiden, begeleiden, advies
  geven, uitvoeren, controleren, coördineren,
  beslissen, volgen, communiceren, enz. Rangschik
  vervolgens alle activiteiten van het ideale
  proces onder elk van deze rollen.
• Eén activiteit kan verschillende rollen omvatten.
• Bepaal welke functies nodig zijn om de
  verschillende rollen uit te voeren.
• Maak een matrix op die een overzicht geeft van de
  verschillende functies met hun rol, per
  activiteit.

Deze stap kan overgeslagen worden als de
competenties al in kaart gebracht zijn.
44
Fase 2 Hertekeningsfase
1 Vereiste functies en competenties (vervolg)
Beoogd resultaat

• Stap 2 Bepalen van vereiste bekwaamheden en
  
• competenties per functie
• Een bekwaamheid of vaardigheid is de zichtbare,
  vroeger verworven kennis, die relatief
  gemakkelijk te ontwikkelen is.
• Een competentie is een intrinsieke eigenschap,
  een kenmerk of motief, die moeilijk te verwerven
  is.
• Bekwaamheden (en competenties) voor moeilijk in
  te schatten of nieuwe functies kunnen worden
  bepaald aan de hand van een brainstormsessie en
  groepsdiscussie met experts (intern, eventueel
  gecombineerd met externen als selectieadviseurs,
  benchmarks, enz.) .
• Voor het inschatten van de vereiste competenties
  kan de lijst als bijlage van de meest voorkomende
  competenties als basis gehanteerd worden hieruit
  worden de vijf à acht meest relevante
  competenties voor de functie bepaald en wordt er
  een verschillende weging aan deze competenties
  toegekend. De competentieprofielen kunnen aldus
  visueel worden voorgesteld door een spinnenweb.
• Stap 3 Opmaak van de functiebeschrijvingen
• De titel en het specifieke doel van de functie
  worden aangegeven.
• Daarnaast wordt de plaats in de organisatie
  aangegeven, eventueel samen met kwantitatieve
  gegevens die specifiek zijn voor de functie.
• De belangrijkste resultaatsgebieden geven een
  overzicht van de taken en beoogde resultaten voor
  de functie ze omvatten de verschillende rollen
  en processen of processtappen aan de functie
  werden toegekend.
• Tot slot worden tevens de bekwaamheden en het
  competentieprofiel, die in de vorige stap werden
  bepaald aan de functiebeschrijving toegevoegd.

De functies en vereiste competenties voor een
proces kunnen worden bepaald in één of twee
werkgroepvergaderingen met verschillende
interveniënten van het proces (1/2 dag maximaal).
Daarbij moet het aantal deelnemers afgewogen
worden tegen hun toegevoegde waarde.
45
Fase 2 Hertekeningsfase
2 Voorstel van een optimale organisatie
Beoogd resultaat

• Een optimale organisatie met de betrokken
  functies voor het uitvoeren van het proces wordt
  uitgetekend.
• Analyseer wat er in de visieoefening naar voren
  is gekomen in verband met de optimale
  organisatiestructuur.
• Geef een overzicht van de huidige knelpunten op
  het vlak van de organisatiestructuur.
• Geef mogelijke verbeteringen aan met hun pros en
  contras.
• Lijn de bestaande of te creëren
  organisatie-eenheden af met aandacht voor de
  onderstaande aspecten.
• De samenhang en compatibiliteit tussen de rollen.
  Actoren die eenzelfde rol vervullen, kunnen
  meestal in één organisatorische eenheid geplaatst
  worden. Verschillende rollen kunnen ook vaak
  gecombineerd worden in één organisatorische
  eenheid, maar waak er dan over dat er geen
  onverwenste vermenging van rollen optreedt (zorg
  bijv. voor een scheiding tussen adviseren en
  evalueren).
• De vereiste competenties. Activiteiten met
  eenzelfde aard van competenties kunnen meestal
  worden samengebracht binnen één structuur.
• De gewenste grootte van de organisatorische
  eenheid. Rollen die weinig worden uitgevoerd,
  moeten misschien met andere rollen gecombineerd
  worden. Veel voorkomende rollen moeten eventueel
  opgesplitst worden (bijv. per provincie)
• Maak een selectie van de mogelijke verbeteringen
  en werk de optimale organisatiestructuur verder
  uit. Geef de plaats van de in de vorige stap
  gedefinieerde functies weer.

Hierbij is het niet de bedoeling om de volledige
organisatiestructuur te bepalen vermits in een
departement, administratie of afdeling
verschillende processen lopen, is het niet
mogelijk om op basis van één of enkele processen
de globale organisatiestructuur te bepalen

• Afhankelijk van de mate waarin het
  organisatorische aspect belangrijk is, zal deze
  stap geen enkele tot verschillende
  projectteamvergaderingen vergen.

46
Fase 2 Hertekeningsfase
Stap 3
Stap 4
Stap 1
Bepalen van de optimale processen
Bepalen van de personele middelen
Opstellen van een ruw Implementatieplan en het
Hertekenings-document
Hertekenings- document
weken
Beoogd resultaat

• 1. Overzicht van de benodigde niet-personele
  middelen
• 2. Raming en kritische evaluatie van de
  toekomstige personeelsbehoeften die noodzakelijk
  zijn om
• de visie te kunnen realiseren
• 3. Bepalen van de personeelskloof
• vastleggen van de kloof in VTEs per functie
• vertaling van de kloof in budgettaire implicaties
• invullen van de sleutelfuncties

47
Fase 2 Hertekeningsfase
1 Niet-personele middelen
Beoogd resultaat

• Er ontstaat een overzicht van de benodigde niet-
  personele middelen om het proces uit te voeren
• Niet-personele middelen kunnen vaak de
  efficiëntie en effectiviteit van een proces in
  een belangrijke mate verhogen.
• Onder niet-personele middelen verstaan we onder
  meer
• ICT informaticasystemen zoals een
  dossierbehandelings- en
  dossieropvolgingssysteem, communicatiesystemen
  zoals Internet en mobiele telefoon, hardware e.d.
• Transportsystemen bijv. wagen, bromfiets, enz.
• Infrastructuur bijv. archiefsysteem
• Analyseer per proces wat er in de visieoefening
  naar voren is gekomen in verband met de in te
  zetten niet-personele middelen.
• Bepaal andere vereiste niet-personele die
  middelen nodig zijn voor het uitvoeren van de
  processen.
• Geef de meerwaarde van het niet -personele middel
  in kwestie aan.

48
Fase 2 Hertekeningsfase
2 Overzicht van de toekomstige
personeelsbehoeften
Beoogd resultaat

• Er is een overzicht van de personele behoeften,
  zowel kwantitatief als kwalitatief voor het
  uitvoeren van het proces.
• Deze oefening kan het best in een Exceltabel
  gebeuren.
• Voor het invullen van de tabel moeten de
  functiegroepen, bepaald in stap 2, worden
  hernomen. Een functie kan naar gelang van de
  moeilijkheidsgraad opgenomen worden door mensen
  van verschillende niveaus.
• Daarnaast voert u de opeenvolging van
  activiteiten van het betreffende proces in.
• Voor elke activiteit wordt de toekomstige output
  (op het moment van de gedefinieerde tijdshorizon)
  in volumebepalende factoren bepaald (bijv. te
  behandelen dossiers op jaarbasis) eventueel
  kunnen wegingsfactoren gedefinieerd worden, die
  rekening houden met het verschil in inspanning
  per output-eenheid (bijv. complexe dossiers
  versus gewone dossiers)
• Vervolgens wordt voor elke functie de optimale
  tijdsbesteding per activiteit bepaald. Die is
  afhankelijk van
• de huidige productiviteit
• de interne en externe variabelen die de
  toekomstige inspanning kunnen beïnvloeden.
• Functies waarvoor het moeilijk is om procesmatig
  een output te bepalen of waarvan de output
  afhangt van een welbepaalde andere functie of een
  ander werkvolume (bijv. aantal secretariaatsfuncti
  es per directiefunctie) kunnen via
  dependentieratios weergegeven worden op
  procesniveau kunnen die uit de tabel van stap 1
  van de diagnosefase afgeleid worden en vergeleken
  worden met de daartoe ontwikkelde benchmarks.
• De vereiste niet-personele middelen, zoals
  bepaald op de vorige bladzijde, worden hier
  opnieuw in kaart gebracht.

Volumebepalende factor de eenheid die
gehanteerd wordt voor het kwantificeren van de
activiteit (bijv. vergaderingen, dossiers,
inspecties, terreinbezoeken, enz.) Wegingsfactor
laat toe om de belangrijke verschillen in
inspanning gemakkelijk in kaart te
brengen door ze apart te behandelen (bijv.
lange vergaderingen (5 uur) en korte
vergaderingen (1 uur), moeilijke, gemakkelijke en
gewone dossiers,enz.)
49
Fase 2 Hertekeningsfase
2 Overzicht van de toekomstige
personeelsbehoeften (vervolg)
Beoogd resultaat (vervolg)

• Bekijk de verkregen resultaten (totaal aantal
  VTEs, competenties, functies, tijd per dossier,
  dossiers per behandelaar, frequenties, etc) op
  een kritische manier door ze te vergelijken met
  de bestaande gegevens
• vergelijking met huidige situatie
• vergelijking met andere processen, afdelingen,
  administraties
• vergelijking met externe informatie, indien
  beschikbaar
• De aanwezige verschillen worden onderbouwd ofwel
  aangepast.
• Als er een overgangsfase wordt gepland tussen de
  huidige situatie, en de situatie te bereiken op
  tijdshorizon x, dan is het noodzakelijk een goed
  beeld te krijgen van het aantal personeelsleden
  die nodig zijn tussen nu en x.
• De oefening wordt daarom herhaald maar met een
  tijdshorizon tussen nu en x. Bijvoorbeeld x is
  over vier jaar en over twee jaar gaat een nieuw
  decreet van start dat invloed heeft op het
  proces, dan is het wenselijk tevens de
  personeelsaantallen voor jaar 2 in kaart te
  brengen.
• Een aantal tips
• Het inschatten van de output op tijdshorizon x is
  niet altijd evident. De trends, bepaald in de
  diagnosefase kunnen daarbij helpen. De
  onzekerheden kunnen tevens een belangrijke impact
  hebben op de verwachte output. Het is daarom
  belangrijk om voor de inschattingen heel
  expliciet te definiëren wat de uitgangspunten
  zijn. Later kan dan bij een gewijzigde situatie
  de output gemakkelijk worden aangepast.
• Los van de huidige situatie, gelden enkel en
  alleen de criteria van deugdelijk bestuur voor
  het bepalen van de functie en de graad van de
  persoon die een bepaalde activiteit moet uit
  voeren.

• De beste manier daarbij is om een werkvergadering
  met de betrokken medewerkers te organiseren en
  hen zelf hun toekomstige tijdsindeling te laten
  inschatten.
• Achteraf worden dan de gegevens van de
  verschillende processen geconsolideerd en
  nagekeken op consistentie door een
  werkvergadering te organiseren met de betrokkenen
  van de verschillende processen.

50
Fase 2 Hertekeningsfase
3 Overzicht van de personeelskloof
Beoogd resultaat
PROCES 1
HUIDIGE verus TOEKOMSTIGE TOESTAND
RANDVOORWAARDEN - HYPOTHESES

• Er is een overzicht van het aantal VTEs per
  functie en per proces, zowel voor de huidige
  situatie (zie stap 1 van de diagnosefase) als
  voor de toekomstige situatie (zie stap 3).
• Vermeld de randvoorwaarden die vervuld moeten
  zijn opdat de toekomstige situatie zou gelden
  (bijv. de invoering van een nieuw
  informaticasysteem)
• Bereken op basis van de financiële kosten per
  functie (per rang) de financiële impact van het
  toekomstig personeelsplan.
• Maak een onderscheid tussen tijdelijke en
  recurrente kosten.
• Vermeld het personeel dat enkel tijdens de
  overgangstoestand nog aanwezig is.
• Vul de sleutelfuncties voor de toekomstige
  processen in. Die zullen ingevuld worden door de
  persoon of door enkele personen die in de
  toekomst verantwoordelijk zijn voor het proces en
  die een trekkersrol spelen bij de implementatie
  van het hertekende proces.

HUIDIG
TOEKOMSTIG
COMMENTAAR
TOTAAL
PROCES 1
TOTAAL
TOTAAL
TOTAAL

• Deze stap kan deel uitmaken van de
  werkgroepvergadering, georganiseerd in de vorige
  stap.

51
Fase 2 Hertekeningsfase
Stap 3
Stap 4
Stap 1
De optimale processen bepalen
De benodigde middelen bepalen
Opstellen van een ruw Implementatieplan
weken
Beoogd resultaat
1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen
tijdens de implementatiefase 2
Hertekeningsdocument 3 Zelfevaluatie van het
proces- en personeelsplan 4 Goedkeuring van het
hertekeningsdocument
Hertekenings- document
52
Fase 2 Hertekeningsfase
1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen
tijdens de implementatiefase
Beoogd resultaat
OMSCHRIJVING PROJECT

• Er ontstaat een overzicht van de belangrijkste
  veranderingen tijdens de implementatiefase door
  een antwoord te formuleren op de volgende vragen
• Welke veranderingen zijn gemakkelijk te
  realiseren en brengen een zichtbare verbetering
  mee?
• Welke veranderingen zijn de meest urgente om te
  implementeren?
• Wat is de logische opeenvolging en timing van de
  belangrijke veranderingen (planning)?
• Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor een
  succesvolle implementatie
• De planning beschrijft de in te zetten middelen
  om de gedefinieerde mijlpalen te halen. De
  duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden
  en taken is daarbij belangrijk.
• De planning moet zorgvuldig en voldoende
  gedetailleerd gebeuren zodat de kritieke
  momenten, middelen en trajecten optimaal kunnen
  worden beheerd.
• Om de vooruitgang en de kwaliteit van het
  implementatieplan te volgen, worden idealiter
  enkele indicatoren gedefinieerd en geregeld
  gemeten. Die kunnen van kwantitatieve of
  kwalitatieve aard zijn en zijn liefst de eerste
  signalen van een potentieel risico. Indicatoren
  helpen zodoende bij het vroegtijdig nemen van de
  correcties om de mijlpalen te halen.
• Verder is het wenselijk om de kritieke
  succesfactoren voor het slagen van het project te
  bepalen. Voor een groot deel zullen die
  betrekking hebben op de veranderingsbereidheid
  van het personeel. Daarbij zullen de kennis van
  de mate van tevredenheid van het personeel en de
  sleutelfactoren die de veranderingsbereidheid van
  mensen bepalen, belangrijke informatie vormen.

Voorstel verandering/waarom
Impact

• Deze stap kan behandeld worden in een
  projectteamvergadering

53
Fase 2 Hertekeningsfase
2 Hertekeningsdocument als synthese-document van
de hertekeningsfase
Beoogd resultaat
Hertekenings- document

• Er rest nu enkel nog de taak de verschillende
  sjablonen af te werken en te bundelen.
• De verschillende Exceltabellen en uitgebreide
  processchemas kunnen het best in de bijlagen
  opgenomen worden.
• De externe lezer moet op basis van het document
  vrij snel een goed overzicht krijgen van wat er
  precies wordt gevraagd en van wat hij daarvoor
  krijgt.

PROCES 1
TOTAAL

• Als in de vorige stappen de invulschemas goed
  zijn ingevuld, kan de samenstelling van het
  document binnen een korte tijdspanne verlopen.

54
Fase 2 Hertekeningsfase
3 Zelfevaluatie van het proces en
personeelsplanningsproject
Beoogd resultaat

• Voor het project wordt ingediend voor goedkeuring
  is het wenselijk dat de projectverantwoordelijke
  zorgt voor de zelfevaluatie.
• De zelfevaluatie bestaat uit twee delen de
  methodologische evaluatie en de inhoudelijke
  evaluatie.
• De zelfevaluatie helpt om na te gaan of het
  project goed is uitgevoerd en om de nodige
  correctieve acties te ondernemen voor het ter
  goedkeuring wordt voorgelegd aan de bevoegde
  instanties.

Zelfevaluatie door het invullen van het
methodologische evaluatieformulier die u in de
lijst als bijlage vindt.

• Als in de vorige stappen de invulschemas goed
  zijn ingevuld, kan de samenstelling van het
  document binnen een korte tijdspanne verlopen.

55
Fase 2 Hertekeningsfase
4 Goedkeuring van het hertekeningsdocument
Beoogd resultaat
Afgewerkt hertekenings- document

• Het hertekende proces- en personeelsplan is
  goedgekeurd.
• Vóór de start van de implementatie van het
  goedgekeurde proces- en personeelsplan, geeft
  Inspectie van Financiën haar goedkeuring waarop
  overleg met de vakbonden volgt en eventueel de
  goedkeuring van de minister van Begroting.

Interne goedkeuring door stuurgroep
Goedkeuring door de functioneel bevoegde
minister (proces- en personeelsplan)
Goedkeuring door de minister van Ambtenarenzaken
(enkel personeels-plan)
Goedgekeurd proces- en personeelsplan
56
Fase 3 Implementatiefase
FASE 3 IMPLEMENTATIEFASE
De implementatie volgen en controleren waar nodig
DOELSTELLINGEN

• De invoering van de hertekende processen en de
  aanpassing van de benodigde middelen begeleiden
  en ondersteunen door
• een algemene implementatieaanpak uit te stippelen
  die aangepast is aan de specifieke kenmerken van
  de processen in kwestie
• implementatieplannen uit te werken die de in te
  zetten middelen beschrijven om de gedefinieerde
  mijlpalen te behalen
• de projectrealisatie te verzekeren
• de controle op de implementatie te organiseren
  zodat men zich ervan verzekert dat de
  implementatie effectief volgens plan verloopt

57
Fase 3 Implementatiefase
1 De implementatieplannen in orde brengen
Beoogd resultaat

• De verdere verfijning van de invulschemas,
  opgesteld in stap 4 van de hertekeningsfase.
• Merk hierbij op dat de implementatiefase een
  project op zich is. Ze heeft haar eigen
  doelstellingen, eigen organisatie, eigen middelen
  en planning. Ook hier is het belangrijk om een
  gezaghebbende projectverantwoordelijke te
  benoemen.

• Het projectplan wordt opgesteld door de
  projectverantwoordelijke in samenspraak met de
  opdrachtgever.
• Het projectplan wordt nadien gevalideerd door de
  stuurgroep.

58
Fase 3 Implementatiefase
2 De projectrealisatie verzekeren
Vertalen van huidige situatie in toekomstige
situatie
Communiceren
In functie stellen personen en middelen
Beoogd resultaat

• STAP 1 De resultaten communiceren naar
• - de medewerkers binnen de administratie
• - het kabinet
• Deze stap heeft als bedoeling om alle interne
  belanghebbenden snel en correct te informeren
  over de resul