STRATEGY IMPLEMENTATION IMPLANTACI

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STRATEGY IMPLEMENTATION IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ALEXIS MORALES TONY SIERRA DEBORAH ANDRADE WALTER
ORTIZ

• CAPITULO 11 - MANAGEMENT

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IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA

1. Una exitosa implantación de la estrategia depende
   en parte de la estructura organizacional
2. Es preciso que se institucionalice la estrategia
   (sistema de valores, normas y funciones)
3. La estrategia debe ser operativa (políticas,
   procedimientos, reglas específicas)
4. Los administradores deben estar concientes de las
   barreras internas y externas

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IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA (cont.)
Intervenciones evolutivas ocurren cuando los
problemas de la organización son pequeños y no
existe gran presión por resolverlos. Intervencione
s secuenciales ocurre cuando se subdivide el
problema que se enfrenta y se resuelve cada una
de sus partes por turnos. Intervenciones
complejas ocurre cuando se realizan grandes
cambios en forma simultánea, se torna en una red
de decisiones interdependientes que pueden
generar un cambio drástico en el ambiente.
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IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGICA (cont.)
El éxito de la implantación de la estrategia
depende en parte de cómo se dividen, organizan y
coordinan las actividades de la organización. La
estructura debe concordar con la estrategia.
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TESIS DE CHANDLER

• Tesis de Chandler la estructura organizacional
  refleja el crecimiento de la estrategia en la
  empresa. Las organizaciones recorren tres (3)
  fases de desarrollo
• Estructura de unidad
• Estructura funcional
• Estructura multidivisional

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TESIS DE CHANDLER (cont.)

• Integración vertical Ampliación del área de
  operación de una organización mediante la compra
  de un distribuidor o de un proveedor que se
  traducirá en una más eficiente producción de
  productos primarios y de una mejor oferta de
  servicios.
• Organización funcional Un tipo de
  departamentalización en el que todos los
  involucrados en una actividad funcional, tal como
  mercadotecnia o finanzas, están agrupados en una
  unidad.
• Empresa multidivisional Una organización que
  se ha expandido en distintas industrias y que ha
  diversificado sus productos.

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TESIS DE CHANDLER (cont.)
Chandler ha observado que los empresarios con
frecuencias no quieren cambiar la estructura para
adecuarla a la estrategia. Raymond Miles y
Charles Snow opinan que las organizaciones de
éxito logran un buen ajuste de la estrategia con
su ambiente de mercado, y que apoyan sus
estrategias con estructura y procesos
administrativos diseñados adecuadamente. Wrigley
a mayor diversificación mayor probabilidad de
estructurar de forma multidivisional Rumelt
observó mediante estudios ese comportamiento
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TESIS DE CHANDLER (cont.)
Otros estudios fueras de E.U. apuntan a que
además de la diversificación se tienen que dar
presiones competitivas para que se opte por una
forma multidivisional (Ej. Japón y sus formas de
organizaciones.) Las europeas combinaban compañía
controladora en las operaciones internacionales y
una funcional para las operaciones
nacionales. Otros ejemplos recientes apuntan a
actualizar al personal e implantar nuevos
sistemas administrativos en vez de cambiar la
estructura.
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MODELO DE LA SIETE-ESES
McKinsey and Co. ha propuesto este modelo con
factores claves que no se deben pasar por alto.
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MODELO DE LA SIETE-ESES (cont.)

1. Estructura Se pueden realizar cambios temporales
   en su estructura organizacional para lograr
   ciertos objetivos estrategicos
2. Estrategia En la práctica el desarrollo de
   estrategias plantea menos problemas que su
   ejecución.
3. Sistemas Los procedimientos formales e
   informales (presupuesto de capital, capacitación,
   sistema de contabilidad)
4. Estilo Patrón de acciones sustantivas y
   simbólicas (comunica las prioridades)
5. Personal La clave del éxito está en desarrollar,
   conservar y proteger al recursos más valioso el
   personal.
6. Habilidades Actividades que mejor realiza la
   organización (competencia medular)
7. Metas Superordinarias Conceptos guías, valores y
   aspiraciones que dirigen a la organización hacia
   un propósito común.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA

• Al hacer énfasis en los sistemas, estilo,
  personal, habilidades y metas superordinarias, el
  modelo Siete-S comenzó a ver como se
  institucionaliza la estrategia.
• Institución es un conjunto de valores, normas,
  roles, y grupos que se desarrollan con el objeto
  de cumplir una meta.
• Con el propósito de institucionalizar una
  estrategia, los lideres de las organizaciones
  tienen que desarrollar asimismo un sistema de
  valores, normas, roles y grupos que deberán
  alcanzar las metas estratégicas.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)

• El rol del director general (CEO)
• Debido a que los directores generales se pasan la
  mayoría de su tiempo desarrollando y guiando la
  estrategia, resulta inevitable el que sus metas y
  valores personales contribuyan significativamente
  en la formación de las estrategias
  organizacionales.
• Tres cosas que hacen importantes a los directores
  generales en lo relativo a la formulación de
  estrategia
• Interpretan las estrategias y son los últimos
  jueces cuando los administradores no están de
  acuerdo acerca de como implantar la estrategia.
• Representan por medio de sus palabras y acciones
  la seriedad del compromiso de una organización
  con su estrategia.
• Son agentes motivadores, y son el origen de
  incentivos intangibles que van mas allá del
  salario o de los bonos.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)

• El rol de los administradores
• En teoría, los administradores generales se
  desempeñan mejor cuando sus habilidades,
  actitudes y practicas concuerdan con la ubicación
  competitiva y la estrategia de su organización.
• Muchas veces el dilema que se presenta al momento
  de elegir a un administrador clave es el relativo
  a la decisión de promover a algún miembro de la
  empresa u optar por la contratación de una
  persona ajena a la compañía.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)

• CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXISTENTES
• Ventajas
• Conocimiento del personal clave, de las practicas
  y de las condiciones imperantes.
• Capacidades personales bien conocidas y
  comprendidas por parte de los socios.
• Relaciones establecidas anticipadamente con los
  colaboradores, subordinados, proveedores,
  compradores ect.
• Desventajas
• Menos adaptable a los cambios estratégicos de
  importancia debido al conocimiento, las actitudes
  y los valores.
• Los compromisos previos pueden obrar en contra de
  las decisiones difíciles que implica la
  implantación de una nueva estrategia.
• Menor capacidad de inspiración y de credibilidad
  al momento de establecer la necesidad del cambio.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)

• CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXTERNOS
• Ventajas
• Puede ser participativo y haber vivido la nueva
  estrategia.
• No tiene compromisos previos con ninguna otra de
  la compañía.
• Aborda sus actividades con un mayor compromiso y
  entusiasmo.
• El recurrir a una persona de afuera le hace ver a
  los integrantes de la organización que el cambio
  es inminente.
• Desventajas
• A menudo resulta costoso
• Candidatos adecuados, con experiencia resultan
  difíciles de encontrar, lo que causa compromisos
  en la elección.
• Incertidumbre en cuanto a la contratación de la
  persona adecuada.
• Costos de animo de las personas internas que
  deseaban un puesto que le fue asignado a una
  persona de afuera de la compañía.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)

• Según John Pearce y Richard Robinson es posible
  tener cuatro posiciones distintas al tratar con
  las decisiones de asignación de personal
• Situación de cambio situación de la estrategia
  en la que un bajo desempeño implica cambios
  significativos que no pueden ser manejados por
  miembros de la organización.
• Situación de mezcla selectiva situación de la
  estrategia que implica grandes cambios en la
  estrategia organizacional que lleven a una mezcla
  de personas externas e internas de la compañía
  con el fin de tomar medidas correctivas.
• Situación de estabilidad situación estratégica
  en la que un buen desempeño en el pasado y la
  poca importancia de los cambios requeridos hacen
  que los elementos pertenecientes a la compañía
  sean la mejor opción para implantar la
  estrategia.
• Situación de reorientación situación de la
  estrategia en la que un mal desempeño, a pesar de
  contar con una estrategia adecuada, exige que el
  cambio a realizarse lo implante personal que no
  pertenecía a la compañía.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Las estrategias establecen metas
• Para cumplir con estas metas y poder aplicar el
  plan estratégico se utiliza un plan operativo o
  operacional plan que proporciona los detalles
  necesarios para incorporar la estrategias a las
  operaciones cotidianas de la organización.
• Dos clases fundamentales de planes operativos
• Planes de uso único se elaboran para alcanzar
  propósitos específicos y se disuelven una vez que
  estos se consiguen.
• Planes permanentes son procedimientos
  estandarizados para manejar situaciones
  recurrentes y previsibles.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Planes de uso único son cursos de acción usados
  solo para atender situaciones particulares.
• Programas Plan de un solo uso que abarca un
  grupo relativamente amplio de actividades
  operativas y a la vez nos muestran
• Los pasos principales que se requieren para
  conseguir un objetivo
• La unidad o miembro de la organización encargado
  de cada paso
• El orden y la sincronización de cada paso.
• Proyectos son las partes más pequeñas e
  independientes de los programas. Cada proyecto
  posee una extensión limitada y directivas bien
  definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
• Presupuesto son estados de recursos financieros
  que se reservan para determinadas actividades en
  un periodo especifico de tiempo. Son ante todo
  medios de controlar las actividades de una
  organización y constituyen componentes muy
  importantes de los programas y proyectos.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Plan permanente Utilizado para la toma de
  decisiones de situaciones semejantes, situaciones
  que se dan o suceden con recurrencia, así
  ahorrando tiempo a los administradores para el
  empleo de tiempo para la planeacion. Es de mucha
  importancia que se evalúen periódicamente los
  planes permanentes con el fin de garantizar su
  eficiencia.
• Los tipos principales de planes permanentes son
• Políticas
• Procedimientos
• Reglas

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Políticas es una guía general para la toma de
  decisiones. Establece los limites de las
  decisiones, especificando aquellas que pueden
  tomarse y excluyendo las que no se permiten.
• Generalmente son establecidas de manera formal y
  deliberada
• Por que son establecidas?
• Creen que mejorara la eficacia de la organización
• Quieren que algún aspecto de ella refleje sus
  valores personales
• Necesitan resolver algún conflicto o confusión
  que se han presentado en un nivel mas bajo.

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OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Procedimientos Estándar Ofrecen un conjunto de
  instrucciones detalladas y concisas para ejecutar
  una serie de acciones que ocurren a menudo o
  periódicamente.
• Reglas establecen parámetros para decretar si
  acciones especificas deben o no llevarse a cabo
  en determinadas situaciones. La única opción que
  dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie
  particular de hechos.

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JERARQUIA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES
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EMPLEO DE PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Objetivos anuales.
• Administración por objetivos (APO).
• Sistema de recompensa.

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OBJETIVOS ANUALES

• Estrategias funcionales detalladas.
• Metas estratégicas anuales.
• Objetivos específicos a los administradores.
• Aclaran las labores de los administradores.
• Mejor comprensión de la estrategia de la
  organización.
• Aumento en la motivación.
• Facilita la detección de problemas.
• Base cuantitativa de supervisión del desempeño.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

• Conjunto formal de procedimientos que empieza con
  el establecimiento de metas y prosiguen hasta
  llegar a la evaluación.
• Trabajo en equipo, administradores y
  subordinados.
• Objetivos como mecanismo para medir el desempeño,
  éstos establecidos por los administradores y
  subordinados.
• Concentra e integra los esfuerzos de todos los
  miembros de la organización.
• Participación activa.

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ELEMENTOS DEL SISTEMA APO

• Adhesión al programa
• Establecimiento de metas en el mas alto nivel.
• Metas individuales.
• Participación.
• Autonomía en la realización de planes.
• Evaluación del desempeño.

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SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

• Contribuyen a la implantación de estrategias.
• Son consistentes con los objetivos y estructura
  de la organización.
• Motivación a los empleados para el desempeño de
  las metas.

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ASPECTOS CLAVES DE LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS

• Aspectos de políticas
• Instrumentos financieros
• Mediciones del desempeño
• Grados de discreción al entregar bonos como
  premios
• Tamaño y frecuencia de los premios

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PROBLEMA CON PLANES CONVENCIONALES DE INCENTIVOS

• Pueden correlacionarse equivocadamente con el
  tamaño absoluto de la empresa.
• Pueden enfatizar el desempeño a corto plazo.
• Incentivos pueden estar atado a las medidas de
  contabilidad.
• Retienen a los administradores en el mismo nivel
  de desempeño.

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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Restricciones ambientales
• Cinco grandes elementos del entorno
• (Peter Lorange)
• Escasez
• Políticas
• Actitudes
• Virajes del poder
• Tecnología

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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Restricciones internas
• Inflexibilidad
• Obsolescencia ejecutiva
• Áreas especificas
• Valores, estilos, tradiciones
• Poder

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ESTUDIO DE CASO

• SEGA ENTERPRISES

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Sega Enterprise

• 1990 Sega entra al mercado de EEUU
• Nintendo cuenta con entre el 80 y 90 del
  mercado de alrededor de 3.5 billones
• Sonic el Erizo
• Nintendo Mario
• Sega Sonic el Erizo
• 1991 Nace Sonic
• Sega se convierte en un fuerte competidor para
  NES de la noche a la mañana

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Sega Enterprise

• Aumenta la popularidad de Sonic durante los
  próximos 3 años
• Un estudio de Marketing Evaluation sitúa a Sonic
  cerca de Arnold Schwarzenegger y Michael Jordan y
  favorito entre los niños de 6 y 7 años
• Sonic, personaje de videojuegos mas popular y
  Tails, otro personaje de Sega, sale en 2 lugar
• Mario se sitúa en el lugar 24

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Sega Enterprise

• Antes de reconocer la necesidad de un icono, Sega
  hace movidas para ganar mercado basadas en la
  tecnología
• 1986 Introduce su Master System con mejores
  graficas que NES
• 1989 desarrolla el Genesis System, armada con
  un microprocesador que genera graficas y sonido
  superiores a NES
• NES Cuenta con el 85 del mercado con un
  sistema inferior a Sega

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Sega Enterprise

• Sega además de crear a Sonic contaba con una
  estructura organizacional descentralizada como
  elemento a su favor
• Thomas Kalinske, Director Ejecutivo de Sega
  America operaba con libertad para tomar
  dediciones estratégicas en EEUU
• Creo un personaje, Sonic el Erizo
• Redujo el precio del Genesis de 199 a 149 para
  competir con los 100 del NES
• 1993 3 años en el mercado
• Aumenta de 7 al 50 del mercado, mientras NES
  baja del 90 al 50.
• Aumenta de 280 millones a 1 billón

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Sega Enterprise

• Nintendo confronto problemas para responder al
  mercado por su intrincada burocracia
• Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of
  America, pasaba horas consultando a sus
  superiores en Japón para hacer dediciones
  estratégicas

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Sega Enterprise

• La estrategia de Sega es una angular. Es decir,
  la compañía aborda a los clientes desde todos los
  ángulos
• Usa todas las herramientas a su alcance y las
  implanta
• Sega se diversifica
• Se une a Time Warner TCI para crear el Sega
  Channel que debuta en 1994
• Se une a ATT en la creación del Edge 16 para
  que sus clientes jueguen usando la línea
  telefónica
• Crea juegos basados en éxitos cinematográficos
  como Jurassic Park y Aladdin
• Crea un equipo con Circus Circus para crear un
  parque de diversiones en Las Vegas