Conceptos Asociados al An

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Planificación Estratégica de la empresa
Análisis de macro y micromercados
Análisis del atractivo
Análisis de la competitividad
Análisis de posicionamiento
Análisis de la cartera de los producto mercado
Elección de estrategias
Plan de marketing
Producto
Precio
Plaza
Comunicación
ejecución y control del plan
2
Conceptos Asociados al Análisis Externo

• Grupo Estratégico
• Subconjunto de empresas dentro de una misma
  industria, que siguen un patrón de estrategias
  similar.
• Ej. Mercedes y BWB corresponden a un grupo,
  mientras Daewoo y KÍA corresponden a otro
• Para analizar el atractivo de un grupo
  estratégico se puede utilizar el mismo esquema
  de las 5 fuerzas de Porter, donde las barreras a
  la entrada son reemplazadas por el concepto de
  barreras a la movilidad.

3
FACTORES CLAVE DE ÉXITO

• Del Análisis del Entorno, la empresa debe
  determinar los Factores Críticos de Éxito (las
  principales oportunidades y amenazas).
• Los factores claves del éxito de la estrategia
  de la empresa son aquellos que, en última
  instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en
  un mercado tan competitivo. Y para lograr este
  objetivo, la empresa debe cumplir dos
  condiciones
•   Suministrar a los consumidores lo que
  necesitan, lo que desean adquirir.
•   Sobrevivir a la competencia.

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Para dar a los consumidores lo que ellos quieren,
la Dirección de la empresa debe conocer en primer
lugar cuáles son sus clientes, y considerarlos la
base de su supervivencia. Una vez que sabe
cuales son los clientes, deberá estudiar sus
necesidades y sus comportamientos, es decir, el
porqué decide escoger una oferta en lugar de
otra. A partir de este momento, la empresa
podrá trazar su estrategia basada en la ventaja
competitiva que le haga lograr el objetivo de la
supervivencia.
5
En un mercado tan competitivo como el actual, la
empresa debe ingeniárselas para aguantar la
presión que efectúan sus competidores. Por
ello, debe conocer a la perfección el mercado del
que participa y las reglas del juego que lo
rigen, es decir, si la competencia es o no
intensa, si se compite en precios o
diferenciación de los productos/servicios.
6
(No Transcript)
7
Ejemplos de FCE en algunos sectores En el
sector del automóvil el diseño, la organización
de distribuidores así como un estricto control de
los costos de fabricación. En el sector de la
alimentación el desarrollo de nuevos productos,
la buena distribución comercial y una publicidad
efectiva. En los supermercados gama de
productos, existencias en almacén, promoción de
ventas, y precios atractivos.
8
ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

• Una de la principal actividad de la
  planificación estratégica es el análisis de
  cartera, por el cual se evalúan los diversos
  negocios que constituyen la empresa.
• Unidad estratégica de negocios (UEN), es una
  unidad de la empresa que tiene misión y objetivos
  aparte y que se puede planificar  con
  independencia de los demás negocios de la
  empresa.

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• Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
• Estas tiene tres características
• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de
  sus negocios relacionados entre sí, al que la
  empresa puede hacerle planeamiento separadamente
  del resto de la compañía.
• Tiene sus propios competidores
• La Unidad está a cargo de un gerente responsable
  de su operación y de sus resultados económicos, a
  quien la casa-matriz le asigna objetivos de
  planeación estratégica y recursos apropiados.

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• Identificar los negocios clave que conforman la
  empresa. (UEN)
• Esta querrá poner los mayores recursos en los
  negocios más rentables y reducir o abandonar sus
  negocios más débiles.
• Esto permite mantener al día la cartera de
  negocios al fortalecer o agregar negocios en
  crecimiento y retirarse de negocios decadentes.

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ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

• BENEFICIOS
• Optimización de los esfuerzos de venta.
• Conocimiento de la competencia.
• Mejor conocimiento de la empresa.
• Priorización de inversión.
• Toma de decisiones estratégicas.

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ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

• Como el propósito de la planificación
  estratégica es
• Encontrar formas de utilizar las fortalezas de
  la empresa para aprovechar las oportunidades
  atractivas que ofrezca el entorno.
• Por ello, casi todos los métodos de análisis de
  cartera estándar evalúan las UEN según dos
  dimensiones
• atractivo del mercado para la UEN y
• el posicionamiento de la UEN en dicho mercado.

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• Los métodos de planeación de cartera más
  conocidos fueron desarrollados por el Boston
  Consulting Group, un importante despacho de
  consultoría gerencial, y por General Electric.  
  

14
MATRIZ DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
La Matriz de Crecimiento - Participación (BCG)

• Vincula la tasa de crecimiento de la industria
  con la posición competitiva relativa de la
  empresa (participación de mercado).
• Esta técnica aportaba un marco de referencia para
  categorizar los diferentes negocios de una
  empresa y determinar sus implicaciones en cuanto
  a asignación de recursos.

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La matriz crecimiento - participación se basa en
dos dimensiones principales         El índice
de crecimiento de la industria, que indica la
tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa.
        La participación relativa en el
mercado, que se refiere a la participación en el
mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con
relación a su competidor más importante. Se
divide en alta y baja.
16
Matriz BCG
Crecimiento de la Demanda (Mercado)

• Crecimiento Alto o Bajo, en relación al PNB o a
  la media ponderada de los crecimientos de los
  segmentos en que la empresa participa
• Participación Alta o Bajo, relativa al competidor
  más poderoso del mercado (antes o después de la
  empresa).

Cuota de Mercado Relativa
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Cuota de Mercado Relativa

• Nivel de 1 es el centro.
• Sobre nivel centro Alta participación
• Bajo nivel centro Baja participación
• Cálculo
• PM 1
• ________ Nivel de Participación
• PM Max

PM 1 Actual Participación de mercado del
producto/marca PM Max La más alta
participación de mercado (excluyendo la nuestra)
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Crecimiento de la demanda

• Nivel 10, es el centro.
• Sobre nivel centro Alto crecimiento de la
  demanda
• Bajo nivel centro Bajo crecimiento de la demanda
• Cálculo
• (Vi Vi _1)/Vi_1 CD

Vi Ventas del sector en el año 1 Vi_1 Venta
del sector en el año i_1
19
Matriz BCG
Alta
Tasa de Crecimiento del Mercado
10
Baja
1
Alta
Baja
Cuota Relativa al Mercado
20
Matriz BCG
Alta
Tasa de Crecimiento del Mercado
10
Baja
1
Alta
Baja
Cuota Relativa al Mercado
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Vacas Lecheras

• Mercado de referencia con crecimiento bajo
• Fuerte participación de mercado
• Proporcionan liquidez financiera
• Mantener su posición consume bajos costos
• El objetivo estratégico es cosechar

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Perros

• Mercado de referencia con crecimiento bajo
• Débil participación de mercado
• No Proporcionan liquidez financiera
• Mantener o aumentar su posición es costoso
• El objetivo estratégico es retirarse o vivir
  moderadamente

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Estrellas

• Mercado de referencia con crecimiento Alto
• Fuerte participación de mercado
• Están consumiendo recursos, pero están
  proporcionando retorno fuerte
• Antesala a ser Vaca Lechera
• El objetivo estratégico es desarrollar

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Interrogantes

• Mercado de referencia con crecimiento alto
• Débil participación de mercado
• Exigen fuerte inversión para aumentar la
  participación de mercado
• El objetivo estratégico es desarrollar la cuota
  de mercado o retirarse

25
(No Transcript)
26

• Los mensajes que se desprenden del análisis de la
  matriz son los siguientes
• La posición de una UEN sobre alguno de los
  cuadrantes de la MATRIZ supone la elección de una
  ESTRATEGIA.
• 2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar
  las necesidades financieras y el potencial de
  rentabilidad.
• 3) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por
  la fase del ciclo de vida, o sea, el grado
  de madurez del mercado de referencia.
• 4) La matriz permite evaluar el equilibrio de la
  cartera de negocios.

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Ciclo de Vida Existen dos aspectos básicos
para medir el atractivo de un mercado, uno es
fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora
el factor tiempo para establecer una relación con
la evolución de la demanda. Para ello se
recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de
los productos ", que se asemeja al ciclo
biológico del ser humano.
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El ciclo de vida de un producto representa
distintas etapas de su historia de ventas.
Existen productos industriales donde el ciclo
es amplio y se puede distinguir perfectamente
derivados del petróleo, metalúrgicos, etc. . En
otros casos el ciclo es corto diseños de ropas,
en especial femenina, cosméticos, discotecas,
etc. Las etapas del ciclo de vida de los
productos en general tienden a reducirse en su
duración por diversos motivos cambios de
comportamiento del consumidor, competencia y
factores tecnológicos.
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El marco conceptual que incorpora el ciclo de
vida de un producto sirve como guía para definir
una estrategia para cada situación concreta.
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• Etapas del Ciclo de Vida Industrial y/o Producto

DEMANDA
MADUREZ
RECESION
DECADENCIA
EMBRIONARIA
CRECIMIENTO
TIEMPO
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Ambiente Industrial Embrionario

• Esta etapa se caracteriza por el aumento
  relativamente lento de las ventas y la
  subsistencia de problemas de producción que
  todavía no han sido totalmente resueltos.
• Características
• Altos precios.
• Barreras al ingreso del tipo know-how
  tecnológico.
• Se educa a los clientes.
• Se abren nuevos canales de distribución.
• Se perfeccionan diseños del producto.
• La empresa busca alcanzar una significativa
  posición en el mercado.
• Los gastos de promoción y publicidad están en su
  máximo nivel.
• La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar
  a ser negativa.

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Ambiente Industrial en Crecimiento

• Es un período de progreso en términos de ventas
  y utilidades.
• La demanda por el producto está creciendo
• rápidamente y otros competidores entran
• Características
• Los consumidores se familiarizan con el producto
• Los precios caen existen economías de escala,
  mejores canales de distribución
• Disminuye la importancia del conocimiento
  tecnológico como barrera a la entrada
• Mayor amenaza de nuevos entrantes
• Dado que la demanda crece y la oferta también lo
  hace, no hay grandes presiones competitivas en
  esta etapa

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Ambiente Industrial en Recesión

• La demanda se está saturando, ya casi no hay
  nuevos compradores.
• Características
• Se intensifica la rivalidad entre empresas.
• Cuidado con pronosticar en base a tasas de
  crecimiento histórico surgimiento de una
  excesiva capacidad productiva, y por lo tanto,
  guerra de precios.

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Ambiente Industrial Maduro

• El mercado está completamente saturado, y la
  demanda por el producto deriva exclusivamente del
  mercado actual - casi no hay crecimiento
• Características
• En esta etapa las ventas comienzan a
  estabilizarse
• Aumentan las barreras de entrada.
• Disminuye la amenaza de competidores potenciales.
• La empresa busca aumentar su participación de
  mercado. bajando los precios. Por lo tanto, hay
  guerras de precio.
• Empresas buscan minimizar costos y crear lealtad
  de marca.
• Las empresas que sobreviven son aquellas que
  poseen lealtad de marca y que producen a bajos
  costos.
• Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de
  un relanzamiento del producto.

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Ambiente Industrial en Decadencia

• El crecimiento de la demanda se hace negativo
  (decrece)
• Características
• Aumenta la rivalidad entre empresas existentes.
• La demanda en descenso genera un exceso de
  capacidad productiva.
• Al tratar de utilizar la capacidad ociosa, las
  empresas bajan sus precios, generándose guerras
  de precio.
• Mientras mayores sean las barreras a la salida,
  más difícil será para las organizaciones reducir
  su capacidad, y mayor será la amenaza de una
  severa competencia de precios.
• Incremento de los costos y declinación de
  utilidades.

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• Etapas del Ciclo de Un Producto

VENTAS
MADUREZ
DECLIVE
CRECIMIENTO
INTRODUCCION
TIEMPO
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Matriz BCG
Alta
Introducción
Tasa de Crecimiento del Mercado
Crecimiento
10
Baja
Declive
Madurez
1
Alta
Baja
Cuota Relativa al Mercado
38
MATRIZ BCG

• ESTRATEGIAS BÁSICAS
• El enfoque del BCG propone cuatro tipos de
  estrategias básicas. Determinar cuál es la más
  apropiada, depende, entre otros motivos
• de la posición relativa actual del producto en
  el mercado,
• de su ciclo de vida,
• de los recursos con que cuenta la empresa,
• y de las posibles reacciones de la competencia.

39
MATRIZ BCG

• Estas cuatro estrategias básicas son
• CREAR (desarrollar) Una estrategia orientada
  hacia una posición de mercado mejorada con la
  posibilidad de privarse de los ingresos a corto
  plazo para lograr este objetivo. Ésta estrategia
  es particularmente adecuada para los
  interrogantes, cuya participación debe
  incrementarse si van a transformarse en
  estrellas.

40
MATRIZ BCG
MANTENER (cosechar) Una estrategia diseñada para
preservar la posición de mercado de un sector de
negocio. Ésta estrategia es particularmente
adecuada para vacas lecheras fuertes si quieren 
continuar rindiendo un flujo de fondos positivo y
amplio.
41
MATRIZ BCG

• - REDUCIR Una estrategia que apunta a obtener un
  incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin
  considerar el efecto a largo plazo. Ésta
  estrategia es particularmente adecuada para una
  vaca débil cuyo futuro es débil y de la cual se
  necesitan mayores recursos financieros. Además,
  puede usarse con interrogantes .

42
MATRIZ BCG
- DESPOJAR (retirarse) Una estrategia que apunta
a la venta o liquidación del negocio porque los
recursos pueden utilizarse mejor en cualquier
otro lado. Ésta estrategia es particularmente
adecuada para perros y para interrogantes que la
compañía decide que no puede financiar en su
crecimiento.
43
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL

• En este método los dos ejes son la fuerza y lo
  atractivo del sector industrial, y la posición
  competitiva de la unidad de negocio.
• En dónde ubicar una unidad de negocio en
  particular en estos ejes estará determinado por
  un análisis de dicha unidad en particular y de su
  sector industrial, utilizando diversos criterios.
  Dependiendo de la ubicación de cada unidad en la
  matriz, su directriz estratégica general será o
  bien,
• invertir capital para construir posición,
• sostenerse equilibrando la generación y uso
  selectivo del efectivo, o
• cosechar o
• abandonar.

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MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL

• Para construirla se consideran a modo de ejemplo
  los siguientes criterios
• Posición competitiva de la unidad de negocio
• Tamaño de la unidad
• Participación de mercado relativa
• Crecimiento de la unidad
• Rentabilidad
• Márgenes
• Posición tecnológica

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MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL

• Posición competitiva de la unidad de negocio
• Fortalezas y debilidades
• Imagen
• Recursos Humanos

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MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL

• Atractivo del sector industrial
• Tamaño del sector
• Crecimiento del mercado o de los precios
• Diversidad del mercado
• Rentabilidad del sector industrial
• Situación técnica
• Situación social
• Situación legal

47
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL
48
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL
49
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL
50

• Tablas de Valoración
• Las Tablas de Valoración se construyen
  escogiendo los factores que la empresa considera
  importantes en cada uno de las dimensiones.
• Supóngase que, en la apreciación de la empresa de
  nuestro ejemplo, los factores relevantes en la
  dimensión Atractivo del Mercado de la Industria
  son
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado
• Rentabilidad de la Industria

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Ejemplo de una Tabla de Valoración para la
dimensión Atractivo del Mercado
Factores Peso Calificación  Valor del factor
Tamaño 0.25 4.00 1.00
   Crecimiento    0.50 5.00 2.50
   Rentabilidad    0.25 3.00 0.75
1.00 4.25 (V. dimensión)
Los factores escogidos se colocan en la primera
columna de la tabla. Se procede entonces a
asignar un peso a cada uno de esos factores. Como
se trata de un peso ponderado la suma de esos
pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica
su desempeño en cada uno de esos factores usando
una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y
5 para muy atractivo). El resultado de
multiplicar el peso por la calificación
proporciona el valor del factor en cuestión. La
suma de los valores de los factores es el valor
de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25,
como muestra la tabla arriba.
52

• Igual se hace para la dimensión Posición
  Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.
  Supóngase que los factores a considerar son
• Canales de distribución
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Nivel tecnológico

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Factores Peso Calificación Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
   Nivel Tecnológico    0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
54
(No Transcript)
55
MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL
SECTOR INDUSTRIAL
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Posición Competitiva de la UEN
FUERTE MEDIANA DEBIL



Atractivo del Mercado
ALTO
Selección oportunista
Inversión y crecimiento selectivo
Esfuerzo en inversión y crecimiento
MEDIANO
Inversión y crecimiento selectivo
Cosechar a través de tácticas invisibles
Selectividad
Cosechar a través de tácticas viables
Selección protectora
BAJO
Desinversión rápida
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• Posicionamiento
• Del análisis del atractivo de la industria (o
  grupo estratégico) se desprenden estrategias que
  la empresa debe seguir para posicionarse en un
  lugar donde consiga mejores resultados
  económicos.
• La recomendación que surge del modelo es buscar
  o crear el mejor posicionamiento, es decir, la
  posición en la industria que permita obtener
  mejor rentabilidad.

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• ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
• Los mercadólogos pueden seguir varias estrategias
  de posicionamiento. Pueden posicionar su producto
  con base en
• Los atributos específicos del producto,
• Ejemplo los anuncios de Supermercados Líder
  hablan de su precio bajo. Otros sin embargo
  hablan de su rendimiento, o de su tamaño.
• Las necesidades que satisfacen o los beneficios
  que ofrecen,
• Ejemplo Colgate que ofrece Triple
  acción(limpieza, frescura y protección)

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• Las ocasiones de uso, es decir la época del año
  en que tienen mayor demanda
• Ejemplo Gatorade, en verano se puede posicionar
  como una bebida que sustituye los líquidos del
  cuerpo del deportista, pero en el invierno se
  puede posicionar como la bebida ideal cuando el
  médico recomienda beber muchos líquidos.
• Las clases de usuarios a menudo esta estrategia
  es utilizada cuando la compañía maneja una
  diversificación del mismo producto,
• Ejemplo Johnson Johnson aumentó su parte del
  mercado del champú para bebés, del 3 al 14,
  volviendo a presentar el producto como uno para
  adultos que se lavan el cabello con frecuencia y
  que requieren un champú más suave.

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• Comparándolo con uno de la competencia,
• Por ejemplo Líder y Jumbo.
• Separándolo de los de la competencia, esto se
  puede lograr, resaltando algún aspecto en
  particular que lo hace distinto de los de la
  competencia,
• Ejemplo 7-Up se convirtió en el tercer refresco
  cuando se colocó como "refresco sin cola", como
  una alternativa fresca para la sed, ante Coca y
  Pepsi.

61

• PROCESO DE POSICIONAMIENTO
• Para posicionar un producto se deben seguir los
  siguientes pasos
• Segmentación del mercado.
• Evaluación del interés de cada segmento
• Selección de un segmento (o varios) objetivo.
• Identificación de las diversas posibilidades de
  posicionamiento para cada segmento escogido,
• Selección y desarrollo de un concepto de
  posicionamiento.

62
Segmentación de un mercado Es el proceso de
subdividir un mercado en diferentes grupos de
consumidores que pueden ser seleccionados como
mercado objetivo y alcanzarlo. No existe una
sola forma de segmentar un mercado. Se deben
probar diferentes variables de segmentación,
independientes o combinadas.
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• Podemos trabajar con los siguientes tipos de
  segmentación
• Segmentación Geográfica
• Divide al mercado en diferentes unidades
  geográficas como
• país,
• regiones,
• provincias, ciudades,
• barrios,
• etc.
• La empresa debe decidir en que ámbito
  territorial va a desarrollar sus actividades y
  delimitarlo. Esta segmentación involucra también
  el número de habitantes de la zona geográfica, la
  densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima
  (cálido, templado o frío)

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• Segmentación demográfica Consiste en dividir el
  mercado tomando como base las variables
  demográficas, como
• Edad
• Sexo
• Ciclo de vida familiar
• El ingreso
• La ocupación
• La educación y la religión
• La raza
• La nacionalidad

65

• Segmentación Psicográfica
• Esta categorización se refiere a los diferentes
  atributos relacionados con pensamientos,
  sentimientos y conductas de una persona. Puede
  ocurrir que personas de un mismo segmento
  demográfico, pueden tener perfiles psicográficos
  distintos. Estos pueden ser
• Clase social
• Estilo de vida
• Personalidad

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Segmentación según el comportamiento Los
consumidores se dividen en grupos basados en el
comportamiento relacionado con el producto,
utiliza variables como los beneficios deseados de
un producto y la tasa a la que el consumidor
utiliza el producto.Compras ocasionales Por
ejemplo Día de la madre o del Padre, del niño,
matrimonios, fiestas de Navidad, etc. Tipo de
usuario y frecuencia de uso Se pueden clasificar
en usuarios antiguos, usuarios potenciales,
usuarios de primera vez y usuarios habituales de
un producto. Es fundamental detectar los usuarios
frecuentes para atraerlos y retenerlos.
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Lealtad a la marca Hay consumidores que no son
leales a las marcas, otros que son a dos o tres.
Es importante detectarlos.
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• BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN 
• Permite una mejor identificación de oportunidades
  de mercado
• Permite mejorar la asignación de recursos
• Provee guías para el desarrollo de campañas de
  marketing
• Provee guías para el posicionamiento del servicio
  y/o producto.
• Provee guías para el diseño de nuevas
  prestaciones o servicios