EL DESASTRE DE FORD y FIRESTONE

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EL DESASTRE DE FORD y FIRESTONE Dr. Marcelo
Baró Lic. Alberto Terlato
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Análisis ético

• Describir los hechos relevantes.
• Definir el dilema moral del caso.
• Definir los valores individuales /grupales y
  seleccionar el principio ético a aplicar.
• Identificar los stakeholders, incluyendo los que
  están afectados o actúan directamente, y los que
  lo están en forma indirecta.
• Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
• Establecer un juicio moral.
• Definir una regla moral general que sea aplicable
  a situaciones semejantes.

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ANTECEDENTES

• El 16 de junio de 1903, Henry Ford y once socios
  fundaban la Ford Motor Company en la ciudad de
  Detroit, con un capital inicial de 28.000
  dólares.
• Hijo de granjeros, Henry concurrió a la escuela
  pero nunca demostró demasiado interés en el
  estudio ni en las labores agrícolas, sí, en
  cambio, en todo lo que tuviera que ver con la
  mecánica.
• A los 15 años construyó su primer motor de vapor
  y al poco tiempo se empleó como aprendiz de
  mecánico en Detroit.
• Luego de algunos trabajos fundó la sociedad que
  se instaló en los galpones de una vieja y pequeña
  fabrica de vagones.
• Ford comenzó la fabricación del modelo A contando
  con un equipo de diez operarios y en un solo año
  había vendió 1700 unidades.

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ANTECEDENTES

• FIRESTONE TIRE RUBER Co. fue fundada en Akron,
  Ohio por Harvey Firestone en el año 1900.

• Firestone había nacido en una granja familiar
  situada en Columbiana. Tras graduarse en la
  escuela de enseñanza secundaria, Firestone
  trabajó para la Columbus Buggy Company antes de
  empezar su propio negocio en 1890, haciendo
  neumáticos de goma para carruajes.

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ANTECEDENTES

• En 1904 Firestone se unió a Henry Ford con el
  propósito de fabricar neumáticos para los nuevos
  automóviles.
• Tanto Ford como Firestone, tenían contacto muy
  estrecho con Thomas Edison. Los tres estaban
  considerados en aquella época como los líderes de
  la industria estadounidense, y a menudo
  trabajarían y se tomarían vacaciones juntos.
• La alianza Ford-Firestone se estrechó cuando el
  nieto de Henry, William Clay Ford, se casó con
  Martha Firestone, nieta de Harvey.

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LOS HECHOS

• FORD lanzó al mercado en 1990 la EXPLORER y
  rápidamente alcanzó un elevado nivel de ventas.
• Pensaba obtener importantes utilidades de us
  8.000 por vehículo en contraste con los us 1.000
  que ganaban otras unidades.
• Usaría para su fabricación la misma estructura
  que la pick-up RANGER
• Utilizaría el mismo sistema de suspensión que
  ésta y que la BRONCO, el denominado Twin I-Beam.
• El Twin I-Beam aumentaba el espacio por debajo
  del vehículo y elevaba su centro de gravedad
  haciéndolo inestable.
• FIRESTONE, proveedor de FORD, desarrolló un
  neumático especial para la EXPLORER (ATX) sobre
  la base de uno que venía fabricando desde los 80
  para la BRONCO y la RANGER. Debía reunir la
  robustez de un rodado para una acción todo
  terreno con la suavidad en marcha requerida para
  un automóvil, a un precio competitivo.

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LOS HECHOS

• La relación FORD FIRESTONE era muy estrecha y
  tenía más de 100 años de historia.
• A partir de los problemas que comenzó a
  experimentar en 1975, FIRESTONE terminó en un
  quebranto millonario y posterior fusión con
  BRIDGESTONE de Japón, en 1988.
• La relación entre los gerentes japoneses y
  norteamericanos no fue fácil. La empresa japonesa
  no pudo terminar de implementar los estándares de
  Japón y debió soportar una huelga de dos años y
  medio, especialmente en la fábrica donde se
  hacían los neumáticos para la EXPLORER.
• BRIDGESTONE no supo manejar los problemas
  sindicales norteamericanos y terminó dejando la
  presidencia a John Lampe.
• FORD ya había detectado problemas de estabilidad
  en las BRONCO sobre fines de los 80, siendo
  objeto de importantes demandas por accidentes
  ocasionados por volcaduras atribuidas al elevado
  centro de gravedad de las camionetas que
  utilizaban el sistema Twin-I-Beam.

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LOS HECHOS

• Las pruebas realizadas sobre la EXPLORER en 1988,
  todavía no lanzada al mercado, demostraban los
  mismos riesgos. En curvas cerradas tomadas a
  velocidad volcaba en la mitad de las pruebas
  realizadas.
• Los ingenieros de FORD encontraron algunas
  soluciones para hacer menos inestable a las
  EXPLORER. (i) Aumentar la distancia entre ejes 2
  de cada lado. (ii) Reemplazar el sistema de
  amortiguación Twin I-Beam (iii) Bajar el motor
  (iv) Bajar la presión de los neumáticos (v)
  Endurecer la amortiguación.
• Sus propuestas no fueron aceptadas por temer que
  las mismas atrasarían el lanzamiento previsto en
  1990. Sólo se aceptaron cambios menores. La
  automotriz estaba presionada por factores
  comerciales.
• FORD decidió sugerir bajar a 26 lppc (de 30 - 35
  lppc) la presión de inflado y pedir a FIRESTONE
  que aligerara el neumático dado que ello
  aumentaba el consumo de combustible.

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LOS HECHOS

• Los problemas con los neumáticos -ATX, ATX II y
  WILDERNESS- fabricados por FIRESTONE salieron a
  la luz en 1993 de la mano de fallas catastróficas
  (desprendimiento de la banda de rodamiento) que
  podían terminar en volcamientos.
• Se atacaron los reclamos que aparecían de a uno,
  sin aceptar que el producto pudiera estar mal
  diseñado, se reemplazaron neumáticos y se pagaron
  indemnizaciones, pero se atribuyeron los
  problemas al mal uso de los vehículos y al clima
  (exceso de calor de los lugares donde se
  produjeron las fallas).
• Recién en 1995 FORD decidió reemplazar el sistema
  Twin I-Beam para bajar el centro de gravedad.
• Entre 1997 y 1999 se reportaron numerosas fallas
  en Arabia Saudita y Venezuela, debiendo FORD
  reemplazar las cubiertas FIRESTONE por GOODYEAR,
  ya que su socio no estaba dispuesto a reconocer
  las fallas. De hecho, exigió a FORD que
  denominara al retiro Programa de Satisfacción al
  Cliente

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LOS HECHOS

• En febrero del 2000 una estación de TV de Houston
  puso al aire un informe de la National Highway
  Traffic Safety Administration (NHTSA) sobre las
  volcaduras de la EXPLORER.
• El informe identificaba los problemas en modelos
  de primera generación causados por neumáticos
  reventados provistos por FIRESTONE en los modelos
  ATX, ATX II y Wilderness AT, de 15 pulgadas, en
  particular los provenientes de la fabricada de
  Decatur, Illinois donde la empresa tuvo la huelga
  de dos años y medio.
• Los desprendimientos de la banda de rodamiento
  seguían aumentado en forma constante durante los
  últimos años.
• En agosto del 2000 las compañías reemplazaron 6,5
  millones de neumáticos (50 del parque).

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LOS HECHOS

• Sobre fines del 2000, el Washington Post reportó
  que las fallas de volcamiento de las EXPLORER se
  producían con cualquier tipo de neumático
  FIRESTONE o GOODYEAR dando a interpretar que la
  falla estaba en el vehículo.
• FORD criticó el informe aludiendo carencia de
  tamaño muestral de la investigación y una mala
  selección comparativa de vehículos.
• En 2001 FORD anunció su pérdida de confianza en
  FIRESTONE.
• FIRESTONE perdió un cliente que aportaba el 40
  de sus ventas totales.
• FORD perdió el 15 de su valor de mercado y
  FIRESTONE el 50
• Las empresas habían perdido u 3000 millones en
  los reemplazos y caídas en ventas y en
  reputación, enfrentando numerosas contingencias
  legales.

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LOS HECHOS

• En 2001, y luego en 2005, FORD debió lanzar
  nuevas versiones de la EXPLORER, con cambios
  estructurales y nuevos adelantos en sistemas
  electrónicos de seguridad, respectivamente para
  recomponer su imagen.
• Los últimos estudios demostraron que las
  cubiertas efectivamente fallaban al tener fisuras
  en la banda de rodamiento, menor cantidad de
  material y presión de inflado que el necesario,
  pero también que las fallas se producían con
  mayor frecuencia en el neumático trasero
  izquierdo, probando un mal diseño del vehículo.

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LOS HECHOS
No creo que la () NHTSA, tenga las bases
suficientes como para requerir se retiren más
neumáticos, (). El retirar más neumáticos no es
la solución, ya que no resuelve el verdadero
problema el vehículo. Podrían quitar todas las
FIRESTONE de todas las EXPLORER y los accidentes
seguirían ocurriendo. (John Lampe, Presidente de
FIRESTONE en 1994). "Ford no ha mentido ()
las autoridades son libres de proceder
jurídicamente según estimen () tenemos la
convicción de que actuamos correctamente (...)
siempre somos los primeros en enmendar cualquier
defecto, para proteger al público. FORD exigirá
una carta de seguridad a sus proveedores, para la
confiabilidad de cada pieza que se incorpore a
sus vehículos () Es evidente que este es un
problema de neumáticos, no de vehículos".
(Jacques Nasser, Presidente de Ford en 1995)
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Análisis ético

• Describir los hechos relevantes.
• Definir el dilema moral del caso.
• Definir los valores individuales /grupales y
  seleccionar el principio ético a aplicar.
• Identificar los stakeholders, incluyendo los que
  están afectados o actúan directamente, y los que
  lo están en forma indirecta.
• Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
• Establecer un juicio moral.
• Definir una regla moral general que sea aplicable
  a situaciones semejantes.

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2. Dilema moral

• FORD y FIRESTONE enfrentaron cada una un dilema
  primario
• FORD
• Frente al lanzamiento de un nuevo producto y la
  necesidad de realizar cambios estructurales,
  debió decidir si implementaba las recomendaciones
  de sus ingenieros o privilegiaba cuestiones
  comerciales y económicas.
• FIRESTONE
• Debió decidir si diseñaba nuevas cubiertas o
  utilizaba la base de las 500, con antecedentes de
  fallas.
• También enfrentó otro dilema cuando debió
  decidir si rechazaba que el neumático pudiera ser
  inflado a menor presión y fabricado con menor
  cantidad de material o privilegiaba el
  requerimiento de su socio comercial.

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2. Dilema moral
FIRESTONE en su afán por satisfacer la demanda de
un cliente que representaba el 40 de sus ventas
totales, aceptó requerimientos inapropiados,
mientras que FORD aceptó insumos que no
cumplían los requisitos de calidad para un
vehículo con problemas de seguridad. Es ético
privilegiar la relación y los aspectos
económicos y comerciales sobre la seguridad de
los clientes ???
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Análisis ético

• Describir los hechos relevantes.
• Definir el dilema moral del caso.
• Definir los valores individuales /grupales y
  seleccionar el principio ético a aplicar.
• Identificar los stakeholders, incluyendo los que
  están afectados o actúan directamente, y los que
  lo están en forma indirecta.
• Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
• Establecer un juicio moral.
• Definir una regla moral general que sea aplicable
  a situaciones semejantes.

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3. Valores

• Respeto por la vida
• Verdad
• Lealtad

3. Principio ético adoptado

• Regla de oro

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Análisis ético

• Describir los hechos relevantes.
• Definir el dilema moral del caso.
• Definir los valores individuales /grupales y
  seleccionar el principio ético a aplicar.
• Identificar los stakeholders, incluyendo los que
  están afectados o actúan directamente, y los que
  lo están en forma indirecta.
• Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
• Establecer un juicio moral.
• Definir una regla moral general que sea aplicable
  a situaciones semejantes.

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4. Stakeholders

• Los accionistas de FORD y de FIRESTONE
• Las concesionarias FORD y los revendedores de
  FIRESTONE
• Los consumidores del EXPLORER
• Los consumidores de otros productos de ambas
  compañías
• Los competidores fabricantes de otros vehículos
  del mismo tipo y la industria automotriz toda,
  principalmente la americana
• La industria autopartista, principalmente de
  neumáticos.
• Los proveedores de FORD y de FIRESTONE
• Sistema financiero (bancos, agencias de
  calificación, etc.)
• Organismos de control (National Highway Traffic
  Safety Administration, US Department of
  Transportation, Arizona Game Fish Department,
  Consumers Union, etc)
• Medios de comunicación (Washington Post, The New
  York Times, etc.)

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Análisis ético

• Describir los hechos relevantes.
• Definir el dilema moral del caso.
• Definir los valores individuales /grupales y
  seleccionar el principio ético a aplicar.
• Identificar los stakeholders, incluyendo los que
  están afectados o actúan directamente, y los que
  lo están en forma indirecta.
• Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
• Establecer un juicio moral.
• Definir una regla moral general que sea aplicable
  a situaciones semejantes.

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5. Alternativas
FORD Podía posponer el desarrollo del EXPLORER
hasta tanto pudiera lanzar un SUV seguro,
siguiendo las recomendaciones de sus
ingenieros. FIRESTONE Podía haber mantenido su
recomendación de inflado y de peso de sus
neumáticos o, en su defecto, diseñado uno nuevo.
AMBAS Frente a los primeros accidentes, podían
haber acordado un estudio serio que determinara
el origen de las fallas y trabajar juntas para
solucionar el problema. Cualquiera de todas
estas alternativas, hubiera sido mejor que las
decisiones que terminaron implementándose.
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Análisis ético

• Describir los hechos relevantes.
• Definir el dilema moral del caso.
• Definir los valores individuales /grupales y
  seleccionar el principio ético a aplicar.
• Identificar los stakeholders, incluyendo los que
  están afectados o actúan directamente, y los que
  lo están en forma indirecta.
• Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
• Establecer un juicio moral.
• Definir una regla moral general que sea aplicable
  a situaciones semejantes.

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Juicio moral

• FORD no debió
• Diseñar un nuevo SUV (el EXPLORER) sobre la base
  del RANGER y del BRONCO que tenían antecedentes
  de volcaduras para reutilizar la línea de
  ensamblado, privilegiando los resultados
  económicos sobre la calidad del producto.
• Desestimar las recomendaciones de sus ingenieros
  que sugerían cambios estructurales para no
  retrasar el lanzamiento del SUV.
• Recomendar que se inflaran las cubiertas a menor
  presión y mucho menos ordenar el debilitamiento
  del neumático para mejorar el consumo de
  combustible.
• Esconder el reemplazo de neumáticos deficientes
  en Medio oriente y Venezuela llamándolo Programa
  de Satisfacción al Cliente
• Desautorizar todos los reportes que sugerían que
  la falla estaba en el diseño del vehículo más que
  en las cubiertas.

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Juicio moral

• FIRESTONE no debió
• Diseñar las cubiertas para el EXPLORER sobre la
  base de neumáticos que habían tenido antecedentes
  de fallas como las 500, sobre todo, cuando los
  reemplazos de los mismos ya habían causado varias
  muertes y costado a la compañía us 1500
  millones.
• Aceptar rediseñar las cubiertas con una reducción
  del material
• Aceptar que se recomendara inflar las cubiertas a
  una presión menor.
• Caer en el mismanagement, una vez que fue
  adquirida por BRIDGESTONE, que la condujo a una
  huelga de 2.5 años de duración en su planta de
  Decatur en la que debió contratar a operarios no
  sindicalizados y sin experiencia para satisfacer
  la demanda de cubiertas para el EXPLORER que
  luego causaron tantos accidentes.

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Juicio moral

• Es ético privilegiar la relación y los aspectos
  económicos y comerciales sobre la seguridad de
  los clientes ???
• En base a los valores y el principio ético
  adoptado, las empresas automotrices y sus
  proveedores, deben reconocer la seguridad de los
  clientes, aún a costa del valor de sus compañías.

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Regla moral

• Las empresas y sus proveedores, deben privilegiar
  la seguridad de los clientes, aún a costa del
  valor de sus compañías.

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RAZONAMIENTO MORAL
Alguien podría haber estado en desacuerdo con
esta conclusión? No existían condiciones
exculpatorias que atenuaran o eliminaran la
responsabilidad de las empresas ya que estaban en
juego vidas y, para colmo, ambas tenían
conocimiento, habilidad y capacidad de producir
un vehículo seguro. Los consumidores esperaban
que el EXPLORER fuera seguro. Como no fue así,
FORD y FIRESTONE debieron asumir las
consecuencias. Los directivos no tenían que
considerar los intereses de los accionistas
exclusivamente, que en el caso llevaron a una
destrucción de valor de la compañía, sino también
considerar los intereses de largo plazo y el
requerimiento de valor de los stakeholders
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Conclusiones finales

• FORD debió sacar nuevas versiones de la EXPLORER
  con modificaciones importantes (más bajo centro
  de gravedad y sistemas de control electrónico de
  rodaje y tracción) para revertir la mala imagen
  de seguridad de la camioneta.
• Los retiros de neumáticos costaron más de us
  3000 millones a FORD y us 750 a FIRESTONE
• Tanto las ventas de FORD como las de FIRESTONE
  cayeron, principalmente esta última.
• La imagen de ambas compañías y la de BRIDGESTONE,
  una empresa preocupada por la calidad y la
  sociedad, se vio perjudicada.

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Conclusiones finales

• Los directivos de ambas compañías en ningún
  momento asumieron un liderazgo moral. Lejos de
  ello, culparon a los consumidores de mal uso y
  manejo, al clima, a la prensa, a las autoridades
  de control y sus estudios, en muchos casos
  eludiendo y manipulando la verdad
• Por su acción y omisión ambas compañías son
  responsables de un comportamiento no ético, como
  también lo son causal y legal del problema.
• Su visión de ganancias a muy corto plazo los
  llevó a perder mucho más dinero y a destruir
  ciertos activos estratégicos como la reputación
  de las empresas.

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MUCHAS GRACIAS