IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E

1
IL SISTEMA IMPRESA, LE SCELTE STRATEGICHE E IL
SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Lucidi di G. TOSCANO Università Cattaneo
LIUC Master CFO Giugno 2010
2
La selezione naturale premia alcuni organismi
aziendali e ne elimina altri ma...
STORA - Svezia - Fondata nel 1288 Legno,
minerario, cartario, metallurgico, chimico
industriale, packaging, produzione di energia
Fusione con ENSO (Finlandia - fondata nel 1872)
nel 1988 (StoraEnso - 10,6 billion di EUR e
40.000 dipendenti) HUDSON BAY COMPANY - Canada
- Fondata nel 1670 Import/Export, Trasporti
marittimi, Grande distribuzione, Finanza e
sistemi di pagamento DUPONT DE NEMOURS - USA -
Fondata nel 1802 Produzione esplosivi, Chimica
Industriale, Fibre sintetiche, Petrolchimico,
Automotive, Farmaceutico ROYAL DUTCH/SHELL -
Olanda - Fondata nel 1833 Import/Export,
Petrolchimico, Chimica Industriale, Produzione di
energia, MITSUBISHI - Giappone - Fondata nel
1870 Trasporti navali, cantieristica,
minerario, elettronica industriale, elettronica
di largo consumo, Banca e Finanza, Automobile,
telecomunicazioni
...perché alcune aziende sopravvivono nel
tempo, in un ambiente dinamico e discontinuo, con
considerevoli risultati economici, competitivi e
sociali ?
3
Per sopravvivere tanto a lungo, queste imprese
hanno dovuto cambiare più volte i loro interessi
nel tempo rivolgendosi ai settori più disparati
capacità di percepire i segnali di
cambiamento non vi è compiacimento dei
risultati conseguiti non vi è passiva
imitazione dei concorrenti elevata
capacità di apprendimento elevata
capacità di rompere le regole del gioco
Le aziende longeve sono ORGANISMI CHE
APPRENDONO, che sono aperti su un mondo che
cambia cui si adattano con plasticità, proprio
come quelle specie animali che non si basano
soltanto sugli istinti codificati ma su
apprendimenti flessibili
4
Le specie specializzate sopravvivono
benissimo purché si trovino in una particolare
nicchia ecologica in cui sono in grado di
massimizzare i vantaggi che traggono dalle loro
caratteristiche, ideali per quellambiente
specifico purtroppo esse sono inadatte a durare
in un mondo che cambia e dopo un rapido exploit
possono scomparire o essere avviate a
estinguersi, come i panda che si nutrono soltanto
dei germogli di bambù

...DIVENTA VITALE CHE LAZIENDA CREI, ACQUISISCA
E TRASFERISCA NUOVE CONOSCENZE, ADEGUATE A
SODDISFARE I CLIENTI DI RIFERIMENTO, A TUTTI I
LIVELLI AZIENDALI E CHE SIA CAPACE DI MODIFICARE
VELOCEMENTE IL PROPRIO COMPORTAMENTO PER
RIFLETTERE LE NUOVE IDEE O CONOSCENZE ACQUISITE
Lidea che sta alla base del concetto di capitale
intellettuale (intellectual capital) è che il
nostro patrimonio più prezioso, nonché il nostro
mezzo di produzione più duraturo, consiste nella
conoscenza, nel talento e nellesperienza
5
LA NUOVA COMPLESSITÀ AMBIENTALE E
ORGANIZZATIVO-GESTIONALE RIDUCE LEFFICACIA DEI
MECCANISMI OPERATIVI TRADIZIONALI
EVOLUZIONE AMBIENTE ESTERNO
COMPLESSITÀ DELLA STRUTTURA AZIENDALE
Poche e in un unico sito
Molte e geograficamente disperse
Numerosità delle unità organizzative
Pochi
Molti
Prodotti
Pochi
Molti
Mercati
Molte e diverse
Unica
Tecnologie
GRADO DI COMPLESSITÀ
MAGGIORE COMPLESSITA AMBIENTALE
E ORGANIZZATIVO-GESTIONALE
6
LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO
SOSTENIBILE RICHIEDE LADOZIONE DI NUOVI
STRUMENTI DI MANAGEMENT
LIMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE STRUMENTI DI
LETTURA DELLAMBIENTE COMPETITIVO
LIMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL
CAMBIAMENTO STRUMENTI CHE STIMOLANO E
FACILITANO IL CAMBIAMENTO
LIMPRESA DEVE SAPER IMPARARE STRUMENTI CHE
FACILITANO E PREMIANO LAPPRENDIMENTO
7
UNA SCELTA STRATEGICA IMPORTANTE RICONFIGURATORI
O RICONFIGURATI ?
NUOVE COMPETENZE (Mondo degli Asset Virtuali)
PRIME MOVERS
Riconfiguratori
REGOLE CONSOLIDATE (Mondo Locale)
NUOVE REGOLE (Mondo Globale)
Riconfigurati
COMPETENZE TRADIZIONALI (Mondo degli Asset Fisici)
8
In particolare, nellattuale scenario di
riferimento...
Capacità innovativa
GLI OBIETTIVI
LO SCENARIO
creatività
Evoluzione dei mercati
GESTIONE DEI PROCESSI DI CRESCITA
MIGLIORAMENTO DELLA REDDITIVITÀ
Cambiamento delle regole del gioco
CONSOLIDAMENTO O RAGGIUNGIMENTO DELLEQUILIBRIO
FINANZIARIO
Capacità di leggere e monitorare lambiente
esterno
Incremento del valore aziendale
Capacità di leggere e monitorare lambiente
interno
Incremento della pressione competitiva
RAFFORZAMENTO DELLA POSIZIONE COMPETITIVA
Capacità di intervenire, pianificare e controllare
COINVOLGIMENTO DI MANAGEMENT E PERSONALE
Nuove tecnologie
Metodi
Strumenti
Tecniche
9
VALORE PER CHI ?
PROSPETTIVA DELLAZIONISTA
PROSPETTIVA DEL PERSONALE
PROSPETTIVA DEL CLIENTE
INCREMENTO DEL VALORE AZIENDALE
PROSPETTIVA DEGLI ALTRI PORTATORI DI INTERESSE
LE PROSPETTIVE RISPETTO ALLE QUALI VALUTARE LA
CREAZIONE DI VALORE
10
Si ricordi che LA STORIA DELLE AZIENDE INSEGNA
CHE
Il fine di un impresa è perdurare nel tempo
Per conseguirlo LA GESTIONE (reperimento,
allocazione e utilizzo delle risorse) DEVE
AVVENIRE NEL RISPETTO DELLA MISSIONE E DEI
PRINCIPI DI ECONOMICITÀ Il che significa...
11
SAPER CONIUGARE IN MODO EQUILIBRATO E
CONTINUATIVO NEL TEMPO
CAPACITÀ COMPETITIVA
Customer Satisfaction e Quota di Mercato
RISULTATI SOCIALI
REDDITIVITÀ
Redditività
Clima Organizzativo e Impatto Ambientale
12
IL PERCORSO CHE DEVE PORTARE DALLA VISION
AZIENDALE ALLE AZIONI CONCRETE PER CREARE VALORE
Prospettiva
Visione
Misurazione
Criteri e Indicatori

Missione
Azioni
Cliente
Personale
Shareholder
Stakeholder
COMUNICAZIONE DIFFUSIONE - COINVOLGIMENTO
13
Le aziende devono imparare a considerarsi non
come dei produttori di beni e di servizi, ma come
degli acquirenti di clienti, svolgendo quelle
attività che spingono le persone (i clienti) a
fare affari con loro Theodore Levitt -
Marketing Myopia - 1960
EMERGONO TRE VARIABILI COMPETITIVE CHIAVE LE
COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI AZIENDALI
Il vero valore di unazienda non è dato dai suoi
investimenti tangibili, ma dalle competenze delle
persone che vi operano, dai database che
raccolgono le informazioni, dalle capacità
dellorganizzazione, dalla sua immagine sul
mercato e dalle relazioni stabili di
collaborazione che è in grado di creare James
B. Quinn - Intelligent Enterprise - 1992
14
PERCHÉ OGGI SI TORNA A PARLARE DI VALORE E PER
QUALI FINI ?

• Negli anni novanta si assiste ad un aumento di
  capitale privato che nel mondo è in cerca di
  investimenti redditizi (mercati).
• Questo ha creato una espansione dei mercati
  finanziari e ha dato rilievo al valore per
  lazionista come costante termine di riferimento.
• Il valore di mercato (capitalizzazione di borsa)
  e le proxy usate per avvicinarvisi.

15
NELLA REALTÀ SI INTRECCIANO I SEGUENTI CIRCUITI
ECONOMICO-FINANZIARI
INVESTIMENTI
LIQUIDITÀ
REDDITIVITÀ
CAPACITÀ COMPETITIVA
REDDITO NETTO
QUOTA DI MERCATO
COSTI ED EFFICIENZA
RICAVI DI VENDITA
ANDAMENTO DEL MERCATO
16
I principali driver di valore presi in
considerazione dal mondo degli investitori e dei
finanziatori per valutare la capacità prospettica
di unazienda di generare valore
Source J. Low and T. Siesfield, Measures That
Matter (Boston Ernst Young)
17
I driver del valore
Valore di mercato
Capitale degli azionisti (Capitale
Economico-Finanziario)
Capitale Intellettuale
Capitale Commerciale (il cliente)
Capitale Organizzativo
Capitale Umano
I processi
Il valore di base
Parco clienti
La cultura
Le relazioni
Relazioni con i clienti
Potenziale dei clienti
Linnovazione
Il potenziale
18
VALUE MANAGEMENT
Nelle imprese comincia allora a diffondersi
il VALUE MANAGEMENT come insieme di principi,
processi e strumenti finalizzati ad orientare la
gestione dellimpresa alla creazione di valore
economico PARAMETRO DELLIMPRESA VALORE
DELLIMPRESA PER LAZIONISTA ATTENZIONE VALORE
PER LAZIONISTA O VALORE ECONOMICO
19
VALORE DELLIMPRESA
VALORE OPERATIVO (BUSINESS) VALORE PATRIMONIALE
(EXTRA BUSINESS)
20
UN INVESTIMENTO SOLITAMENTE VEDE IL PREVALERE
DI FLUSSI MONETARI IN USCITA IN UNA PRIMA FASE, E
DI FLUSSI MONETARI IN ENTRATA NELLE FASI
SUCCESSIVE NELLANALIZZARE LA VALIDITA DI UN
PROGETTO DI INVESTIMENTO SI DEVE ACCERTARE CHE IL
DIVARIO TRA ENTRATE E USCITE SIA POSITIVO E
SODDISFACENTE NELLEFFETTUARE TALE ANALISI SI
DEVONO VALUTARE
LENTITA DEI FLUSSI IN ESAME
IL VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO
LINCERTEZZA E IL RISCHIO
21
Due regole per la creazione di valore

• SI CREA VALORE
• NELLA MISURA IN CUI UN CAPITALE RENDE PIÙ DI
  QUANTO COSTA !!!
• SI CREA VALORE
• QUANTO PIÙ A LUNGO PUÒ DURARE NEL TEMPO IL
  VALORE CREATO !!!

POTENZIALE DI VALORE (CASH FLOW) FUTURO
Aree chiave di investimento delle
risorse (Continuità del Valore)
Aree chiave di sviluppo delle risorse (Sviluppo)
Impiego ottimale delle risorse disponibili (Valore
Corrente)


22
LA GENERAZIONE DI FREE CASH FLOW
Efficacia ed efficienza della gestione corrente
Fattori chiave di successo competitivo
Opzioni di sviluppo
Aree chiave di investimento delle risorse
Impiego ottimale delle risorse disponibili
Aree chiave di sviluppo delle risorse
POTENZIALE DI FREE CASH FLOW FUTURO
23
LALBERO DEL CASH FLOW E DEL R.O.I.
Quote di mercato su segmenti/clienti
chiave Produttività della forza di
vendita Soddisfazione e fidelizzazione del
cliente Livello di servizio Successo dei nuovi
prodotti sviluppati Time to market Utilizzo della
capacità produttiva Qualità/Produttività dei
processi interni Efficienza delle strutture
indirette Make or Buy Attività di sviluppo (RS,
formazione, ecc.) Qualità e turnover del
personale Giorni di credito concessi ai
clienti Caratteristiche impianti (per mat. prime
e semilav.) Livello di servizio logistico Giorni
di credito ottenuti dai fornitori Interventi di
sostituzione e mantenimento Azioni per
lespansione e lo sviluppo Sostituzioni di
attività esistenti Cessioni e uscita da mercati
serviti
Vendite da prodotti consolidati
Ricavi di Vendita
Vendite da nuovi prodotti
Risultato Operativo Ammortamenti
Costi di produzione
Costi operativi
Costi degli altri processi gestionali
FREE CASH-FLOW
R.O.I.
Crediti da clienti
Capitale Circolante
D Capitale Circolante Netto
Scorte
Debiti verso fornitori
Nuovi investimenti
Investimenti fissi netti
Disinvestimenti
24
Attenzione Per unimpresa multi-business il
valore generato e i flussi di cassa netti sono
(e sempre più lo saranno) la risultante
dellintrecciarsi del valore e dei flussi di
cassa netti generati dai singoli business
GAS
LA REDDITIVITÀ E I FLUSSI DI CASSA NETTI DI UN
BUSINESS, AD UNA CERTA DATA, SONO COLLEGATI 1.
ALLA FASE IN CUI SI TROVA IL CICLO DI VITA DEL
BUSINESS 2. ALLA POSIZIONE DI MERCATO IN QUELLO
SPECIFICO BUSINESS
ACQUA
AMBIENTE
ALTRI SERVIZI
25
Creazione di valore dall'azienda nel suo
complesso alle singole Business Units
Capitale investito
26
Ricapitolandosi crea valore
Costo medio ponderato del capitale
R.O.I.
Capitale investito

• RISCHIO OPERATIVO
• Rigidità della struttura dei costi
• Valore aggiunto
• Crescita obiettivo
• Vantaggio competitivo
• Ciclicità economica
• Sensibilità monetaria
• RISCHIO FINANZIARIO
• Livello di indebitamento
• Costo dellindebitamento

• ROS
• Prezzi
• Volumi
• Mix
• Efficienza (costi diretti)
• Dimensionamento costi indiretti
• Prezzi delle risorse
• ROTAZIONE
• DEL CAPITALE INVESTITO
• Saturazione della capacità
• Time-to-market
• Tempi di incasso crediti
• Tasso di rotazione delle scorte
• Tempi di pagamento fornitori

• ALLOCAZIONE
• DEL CAPITALE
• Portafoglio business
• Portafoglio prodotti-servizi
• Portafoglio paesi
• Portafoglio clienti
• QUALITÀ DEI PROGETTI
• Investimenti in capacità produttiva
• Disinvestimenti
• di capacità produttiva
• Make-or-buy strategico
• Acquisizioni
• Dismissioni
• Ristrutturazioni

27
ORIENTAMENTO AL VALORE

• SIGNIFICA GUARDARE AVANTI E GUARDARE FUORI
  IN MODO SISTEMICO
• ATTENZIONE AI FLUSSI DI CASSA ED ALLA LORO
  VOLATILITA E... Poiché su questi elementi si
  riflettono i fattori competitivi, anche
• ATTENZIONE AL SISTEMA COMPETITIVO ED ALLA SUA
  DINAMICA.

28
LA CREAZIONE DI VALORE PER I PORTATORI DI
INTERESSI PASSA ATTRAVERSO LOPERATIVITÀ E LA
COERENZA DEI DIVERSI ELEMENTI COSTITUENTI IL
SISTEMA AZIENDA

• STRATEGIA
• Prodotti e servizi
• Mercati e segmenti obiettivo
• Innovazione e apprendimento
• Scenari e priorità

Supporta
Determina
Determina
Influenzano

• SISTEMI E MECCANISMI OPERATIVI
• Ruoli e responsabilità
• lungo i processi
• Persone e competenze
• Sistemi informativi
• Strutture fisiche e organizzative
• Obiettivi e misure di performance
• Sistema di controllo direzionale
• Sistema di incentivi
• SISTEMA DI VALUTAZIONE

• CAPACITA
• Competitive
• Manageriali
• Organizzative
• Operative
• Amministrative

• CULTURA
• Valori
• Convinzioni condivise
• Condizionamenti e atteggiamenti
• Stili di comportamento

• PROCESSI
• Strategici
• Manageriali
• Organizzativi
• Operativi
• Amministrativi

Supportano
Facilita
Richiedono
Determinano
29
LE AZIENDE SONO CHIAMATE A GARANTIRE UNA FORTE
COERENZA NEL PROCESSO CHE PORTA DALLE SCELTE
STRATEGICHE ALLA STRUTTURAZIONE DEI PROCESSI
AZIENDALI
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
STRATEGIA (Dove e come competere)
CORE COMPETENCIES
VALUE PROPOSITION per il cliente
KNOWLEDGE da sviluppare
BUSINESS ORGANIZATION
MARKET FOCUS (The right customer)
NETWORK PROCESSI
30
PRODUCT LEADERSHIP (esempi) Sony Microsoft
3 M
ECCELLENZA OPERATIVA (esempi) Toyota Dell
Chrysler
Quale Value Proposition per il cliente ?
CUSTOMER INTIMACY (esempi) Honda Staples
British Airways
31
Quale Value Proposition per il cliente ?
PRODUCT LEADERSHIP Innovazione continua
Rapidità di arrivo sul mercato
ECCELLENZA OPERATIVA Ottimo rapporto
qualità/prezzo Servizio eccellente
CUSTOMER INTIMACY Elevata personalizzazione
Strette relazioni di lungo periodo
Creare prodotti eccezionali che arrivino
rapidamente sul mercato Garantire una costante
sintonia tra innovazione, competenze e
cliente Sviluppo costante di proprietary
technology e technology reviews Sfruttare
il vantaggio della prima mossa (imporre gli
standard) Creare una piattaforma di
competenze flessibile Coinvolgimento di
tutte le funzioni nella progettazione
(team multi-funzione)
Creare buoni prodotti a prezzi contenuti
offrendo al cliente adeguati servizi Gestione
efficace del network dei fornitori e
sub-fornitori (fiducia, continuità e
coordinamento) Elevata efficienza nella
gestione dei magazzini Ottimizzazione dei
flussi logistici Contenimento di costi e delle
inefficienze Condivisione della conoscenza
allinterno del network Semplificazione dei
processi di comunicazione
Soddisfare le esigenze di specifici clienti
con relazioni di lungo periodo Elevata
personalizzazione sulle esigenze del
cliente Focalizzazione sulle attività di
interfaccia con il cliente Rafforzare la
propria identità sul cliente obiettivo
32
DALLA VALUE PROPOSITION ALLA BUSINESS ORGANIZATION
VALUE PROPOSITION
LE COMPETENZE CRITICHE
Analizzare il mercato e i bisogni, definire gli
obiettivi di marketing e valutarne il grado di
raggiungimento Selezionare, amministrare e
valutare il personale Definire i principi
strategici, organizzativi e del sistema qualità
e svolgere laudit strategico
PRODUCT LEADERSHIP Innovazione continua
Rapidità di arrivo sul mercato
Valutare la disponibilità di ore uomo a fronte
dei fabbisogni (piano di marketing, offerte e
commesse), programmare i carichi di lavoro e
controllarne lavanzamento Progettare il
prodotto, realizzare il master, definire le
specifiche di collaudo e collaudare il
prototipo Approvvigionarsi di materiali,
componentistica e servizi di produzione
ECCELLENZA OPERATIVA Ottimo rapporto
qualità/prezzo Servizio eccellente
Avviare e sviluppare le relazioni con i
clienti, ricevere lordine e seguire la
fatturazione e lincasso Progettare il
prodotto, realizzare il master, definire le
specifiche di collaudo e collaudare il
prototipo Fornire assistenza post-vendita
CUSTOMER INTIMACY Elevata personalizzazione
Strette relazioni di lungo periodo
33
Quali misuratori di performance per la nostra
Value Proposition ?
PRODUCT LEADERSHIP Innovazione continua
Rapidità di arrivo sul mercato
ECCELLENZA OPERATIVA Ottimo rapporto
qualità/prezzo Servizio eccellente
CUSTOMER INTIMACY Elevata personalizzazione
Strette relazioni di lungo periodo
Percentuale di ricavi realizzata con
prodotti nuovi Tempo di sviluppo della
prossima generazione di prodotti Break-even
Time Tasso di riutilizzo degli studi nello
sviluppo di prodotti innovativi ..
Tempo di svolgimento del processo Costi di
processo Livello di qualità Produttività
Tasso di evasione degli ordini ..
Fedeltà del cliente Redditività del
cliente Livello di riacquisto ...
34
DAL VALORE POTENZIALE AL VALORE REALIZZATO
IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL VALORE
35
PIANO STRATEGICO ORIENTATO AL VALORE

• Orientamento ai progetti ed alle azioni
• Tradotto in chiave di valore economico
• Articolato per ASA
• Sviluppato in fasi top-down e bottom-up

36
GESTIRE LA STRATEGIA QUATTRO MOMENTI CHIAVE
TRADURRE LA VISIONE - Chiarire la visione -
Ottenere consenso

• FEEDBACK E
• APPRENDIMENTO
• Articolare
• la visione condivisa
• Fornire feedback
• feedback strategico
• Facilitare la revisione
• della strategia e
• lapprendimento

• COMUNICARE E
• CREARE RELAZIONI
• - Comunicare e educare
• - Definire gli obiettivi
• Collegare
• il sistema premiante al
• sistema di valutazione

CREAZIONE DI VALORE
BUSINESS PLANNING - Fissare i target - Allineare
le iniziative strategiche - Allocare le risorse -
Fissare le milestone
37
(No Transcript)
38
LA CRITICITA DELLA DEFINIZIONE DELLARCHITETTURA
STRATEGICA MAKING STRATEGY WORK
STRATEGIA D'IMPRESA
DOVE COMPETERE
COME COMPETERE
PRODOTTI-SERVIZI CLIENTI MERCATI
TECNOLOGIE
VISIONE MISSIONE COMPETENZE DISTINTIVE
PROCESSI
39
DOVE COMPETERE (Capire dove sta andando il
mondo, come si stanno evolvendo i mercati, dove
si posiziona LAZIENDA e decidere dove si vuole
andare)
PRODOTTI-SERVIZI
Fornitori
TECNOLOGIE
MERCATI
Tecnologia
Concorrenti
Prodotti Sostitutivi
Potenziali Entranti
AZIENDA
Clienti
Larena competitiva !
40
COME COMPETERE (Definire ed esplicitare la
visione e sviluppare le competenze
distintive, ovvero le strutture portanti nelle
quali si concretizza il disegno strategico
dellAZIENDA)
E una linea guida generale stabilita dal
vertice dellazienda, i cui dettagli vengono
sviluppati ai livelli più bassi
dellorganizzazione Rappresenta per lazienda
una sorta di DNA il cui messaggio è
riconoscibile in ogni fase dello sviluppo e in
ogni svolta strategica
Insieme di capacità e conoscenze, frutto del
processo di apprendimento collettivo
dellazienda elementi che, oltre alle risorse di
cui limpresa si avvale, distinguono lazienda
dai concorrenti e le consentono di esprimere una
strategia innovativa vincente
VISIONE
41
STRATEGIA D'IMPRESA
DOVE COMPETERE
COME COMPETERE
PRODOTTI MERCATI TECNOLOGIE
VISIONE COMPETENZE DISTINTIVE
PROCESSI DI APPRENDIMENTO
CONDIZIONI DI CONTESTO
ATTORI CHIAVE PROCESSI GESTIONALI QUALITA
DELLE RISORSE UMANE SISTEMI DI COMUNICAZIONE E
RUOLI
42
LE CARATTERISTICHE DELLE ORGANIZZAZIONI CHE
APPRENDONO SI COLLEGANO, QUINDI, ALLE SEGUENTI
VARIABLI LE COMPETENZE, IL CLIENTE E I PROCESSI
Avere la capacità di risolvere i
problemi mantenendo una visione spaziale e
temporale degli stessi
Sperimentare ed implementare rapidamente nuovi
approcci organizzativi e modelli di management a
tutti i livelli
Learning Organization
Il processo di apprendimento
Esperienza (concreta)
Apprendere dallesperienza e dal passato, nonché
apprendere dagli altri
Attuazione
Ricerca
Sperimentazione (attiva)
Riflessione (passiva)
Sperimentazione
Modellizzazione
Concettualizzazione (astratta)
43
Ogni azienda deve sviluppare il processo di
apprendimento più adeguato alla strategia
competitiva perseguita, ricordando che...
APPRENDIMENTO INCREMENTALE
Consolidamento dellefficienza e delle competenze
distintive originarie (specializzazione e
consolidamento)
Sviluppo e articolazione della strategia
competitiva
Creazione di nuove ipotesi di sviluppo (innovazion
e e cambiamento)
Sviluppo di nuovi prodotti-servizi e nuove
competenze (incremento e accrescimento)
APPRENDIMENTO RADICALE
APPRENDIMENTO STRATEGICO
APPRENDIMENTO OPERATIVO
è pericoloso continuare a concepire il
futuro come un prolungamento del passato..
44
...SEMPRE PIÙ SPESSO E NECESSARIO ANTICIPARE IL
FUTURO PIUTTOSTO CHE ESTRAPOLARLO DAL PRESENTE
Chi diavolo può volere sentire parlare gli
attore di un film ? H.W. Warner - Warner Bros -
1927 Penso che in tutto il mondo non si
potranno vendere più di cinque personal
computer Thomas Watson - Presidente IBM -
1943 Non ci piacciono le loro canzoni e la
musica delle loro chitarre è fuori moda Decca
Recording Company, ad un provino dei Beatles -
1962 Non vi è alcuna ragione per voler
disporre di un computer a casa propria Ken
Olsen - Presidente e fondatore della Digital
Equipment - 1977 Mai la donna metterà i
pantaloni. I calzoni sono antiestetici e con essi
non sarebbe più soltanto orribile metà
dellumanità, ma lintera umanità (Proclama del
movimento femminista italiano, 1899) Macchine
volanti più pesanti dellaria sono impossibili
(Lord Kelvin, Presidente della British Royal
Society, 1895) Luomo non volerà per almeno
mille anni ancora (New York Times,
1900-Commentando i primi esperimenti dei fratelli
Wright) Lasfalto non è un gran successo.
Quando piove si fa troppo scivoloso per pedoni e
mezzi di trasporto (1899, dopo i lavori
sperimentali di copertura del manto
stradale) Una depressione severa come quella
del 1920-21 è al di fuori di ogni
probabilità (The Harvard Economic Society,
16.11.1929)
45
DUE POSSIBILI APPROCCI ALLA INDIVIDUAZIONE DEI
PERCORSI DI CRESCITA
STRATEGIA DELIBERATA (scuola razionalista)
STRATEGIA EMERGENTE (scuola comportamentista)
È concepita dal vertice in maniera organica,
strutturata, sistematica
Insieme di decisioni che i singoli manager
attuano in risposta ai cambiamenti esterni ed ai
modi in cui la strategia deliberata viene
interpretata

• Approccio analitico
• Pianificazione formalizzata circoscritta al
  board.
• Dati quantitativi

• Approccio creativo
• Coinvolgimento e committment della squadra
• Dati qualitativi

• Piena valorizzazione del patrimonio di competenze
  ed esperienze accumulate
• Ridotti freni allinventiva
• Sottovalutazione dei rischi

• Maggiore facilità di astrazione
• Maggiore possibilità di confronto
• Analisi quantitativa dei rischi

• Ridotte possibilità di apprendimento

• Grandi opportunità di apprendimento

Si ritrova nel 10-30 dei casi nella strategia
realizzata
Si ritrova nel 70-90 dei casi nella strategia
realizzata
46
I DUE APPROCCI RISPONDONO A DUE MOMENTI DIVERSI

• LAPPROCCIO ANALITICO NON È IN GRADO, DA SOLO, DI
  FORNIRE RISPOSTE ESATTE, PUÒ AIUTARE A
  COMPRENDERE I PROBLEMI
• LAPPROCCIO CREATIVO INDIVIDUA, IN QUESTO AMBITO,
  SOLUZIONI ORIGINALI, EFFICACI E VINCENTI

ALLORA È POSSIBILE UNA SINTESI
LELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA DI CRESCITA È UN
PROCESSO MULTIDIMENSIONALE CHE DEVE COINVOLGERE
SIA GLI ASPETTI ANALITICI/RAZIONALI, SIA
LINTUIZIONE, LESPERIENZA, LEMOZIONE

• Lanalisi razionale
• fornisce gli strumenti per
• Conoscere, confrontare, valutare
• Definire un dominio
• (Ciò che posso)

• Lapproccio creativo
• consente di
• Applicare processi euristici
• Individuare soluzioni innovative
• (Ciò che voglio)

47
LA CREAZIONE DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO
SOSTENIBILE RICHIEDE, QUINDI, LADOZIONE DI NUOVI
STRUMENTI DI MANAGEMENT CHE PERMETTANO DI
TRASFORMARE LAPPRENDIMENTO DEI SINGOLI IN
APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO
IL SISTEMA DEGLI INTANGIBLE ASSET
LIMPRESA DEVE SAPER ASCOLTARE STRUMENTI DI
LETTURA DELLAMBIENTE COMPETITIVO
LIMPRESA DEVE ESSERE DISPONIBILE AL
CAMBIAMENTO STRUMENTI CHE STIMOLANO E FACILITANO
IL CAMBIAMENTO
LIMPRESA DEVE SAPER IMPARARE STRUMENTI CHE
FACILITANO E PREMIANO LAPPRENDIMENTO
48
SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI PER
RESPONSABILITA
OBIETTIVI
RICOMPENSE
VALUTAZIONE
49
DIVENTARE UNAZIENDA IN GRADO DI GENERARE VALORE
Learning Organization
Organizzazione Burocratica
Attività critiche DI NATURA FISICA DI NATURA
INTELLETTUALE Relazioni organizzative GERARCHIC
HE RAPPORTO TRA PARI Livelli
organizzativi MOLTI POCHI Struttura
organizzativa FUNZIONALE TEAM MULTI
DISCIPLINARI (TEAMWORKING) Confini
organizzativi RIGIDI PERMEABILI Stimolo
competitivo INTEGRAZIONE NETWORKING
E VERTICALE PARTNERSHIP Stile di
direzione AUTORITARIO PARTECIPATIVO Cultura
organizzativa CONFORMISMO IMPEGNO E E
TRADIZIONE RISULTATI Persone OMOGENEITA D
IVERSITA Focus strategico EFFICIENZA INNOVA
ZIONE
50
LA VISTA DI CLIENTE E LA VISTA DI PROCESSO alla
base di un sistema gestionale per il cambiamento
e per lapprendimento organizzativo
Visione strategica e organizzativa
Monitoraggio e gestione dei problemi e
indagini sulla soddisfazione dei clienti
Strumenti per lo sviluppo operativo della
visione
Capacità organizzativa (i processi)
Richieste del cliente
Strumenti per la focalizzazione sulla creazione
di valore per il cliente Strumenti per
facilitare il lavoro di gruppo che accresce il
valore fornito al cliente Strumenti per il
miglioramento continuo e lapprendimento
51
IL MODELLO DEI PROCESSI (TO BE)...
COME COLLANTE TRA STRATEGIA E INTANGIBLE ASSET
52
4. Collegamenti tra le diverse attività svolte
in differenti unità organizzative (uffici,
settori, reparti, etc.) e da soggetti esterni
1. Configurazione del prodotto/servizio (nucleo
centrale e elementi accessori) adeguata alle
attese del cliente
IL CIRCUITO DELLE DETERMINANTI DEI RISULTATI
AZIENDALI
3. Tipologia di risorse impiegate e modalità di
impiego nello svolgimento delle attività
2. Attività (ciò che si fa) svolte per
garantire la prescelta configurazione del
prodotto/servizio
CAPACITA DELLAZIENDA DI SODDISFARE I FABBISOGNI
DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO IN MODO EFFICACE ED
EFFICIENTE
53
DA UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO CONSERVATIVO...
LOBIETTIVO E IL MIGLIORAMENTO
DELLESISTENTE LA RICERCA DELLE CAUSE E
PREVALENTEMENTE INTERNA LA RICERCA DELLE CAUSE
DELLE CAUSE E DI TIPO LINEARE IL CAMBIAMENTO
INDOTTO E INCREMENTALE
È QUESTO LAPPROCCIO ALLANALISI DEI RISULTATI DI
TIPO TRADIZIONALE
54
A UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO INNOVATIVO...
OBIETTIVO E LINNOVAZIONE (BREAKTHROUGH) LA
RICERCA DELLE CAUSE E PREVALENTEMENTE
ESTERNA (ANALISI DELLA CONCORRENZA E
BENCHMARKING) LA RICERCA DELLE CAUSE DELLE CAUSE
E DI TIPO CIRCOLARE IL CAMBIAMENTO INDOTTO E
PROFONDO (DI ROTTURA RISPETTO AL PASSATO)
55

• LOGICA EMERGENTE
• Indicatori economico-finanziari integrati
• da parametri fisico-tecnici
• Ricerca dellefficacia interfunzionale
• (progetti e processi)
• Indicatori confrontati con standard esterni
• Diffusione a tutti i livelli gerarchici
• dellattenzione alle variabili competitive
• rilevanti
• Indicatori relativi e storicizzati
• Indicatori centrati su variabili discrezionali

Per unefficace supporto agli approcci gestionali
ORIENTATI AL VALORE è necessario adottare UNA
NUOVA LOGICA ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE...
LOGICA TRADIZIONALE Prevalenza di indicatori
economico-finanziari Indicatori focalizzati
sullefficienza di funzione Indicatori
confrontati con standard interni
Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti
solo al vertice Indicatori assoluti e
atemporali Indicatori indifferenziati sugli
aspetti della gestione
valorizzando i patrimoni intangibili che
compongono il capitale intellettuale
56
LESIGENZA SPOSTARSI DALLA MISURAZIONE DEL
VALORE ECONOMICO CREATO ALLE VARIABILI
DETERMINANTI I RISULTATI
Le componenti del patrimonio aziendale e la
creazione di valore
PATRIMONIO COMMERCIALE
Risultati economici
PATRIMONIO DELLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE
PATRIMONIO TECNOLOGICO
CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO
Risultati competitivi
Risultati sociali
PATRIMONIO UMANO
Diversi approcci Balanced Scorecard Skandia
Navigator System Intagible Assets Monitor