Evoluzione dei modelli organizzativi

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Evoluzione dei modelli organizzativi

• Le tre grandi questioni

1. La questione industriale dove i temi portanti
   sono la tecnologia ed il consenso.

1. La questione burocratica definita dalle funzioni
   delle norme e dalle strategie dei soggetti.

1. La questione organizzativa definita dagli assi
   decisioni e risorse.

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Evoluzione dei modelli organizzativi

• La questione industriale

• Il tema comune di tutte le teorie è quello di
  affrontare i problemi connessi agli effetti della
  tecnologia sul lavoro umano ed alle condizioni
  che favoriscono il consenso dei lavoratori
  subalterni alla erogazione di sforzo fisico e
  psichico.
• Il percorso si snoda partendo dalla proposta
  estrema ed ossessiva di Taylor, prosegue con le
  varie teorie del superamento del taylorismo, tra
  tentativi di edulcorarlo e chi propone di
  superarlo con nuovi stili direttivi, sino a
  giungere al sistema di produzione snella, il
  famoso modello giapponese.

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Il Taylorismo

• Limperioso bisogno di organizzare il lavoro è
  molto recente. Tanti secoli di artigianato e
  manifatture non avevano mai richiesto nulla del
  genere.
• Perché dunque è nata una organizzazione del
  lavoro detta scientifica e proprio in USA?
• Frederick Winslow Taylor e lOSL.

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Il Taylorismo

• Il contesto storico che spiega il sorgere di un
  movimento per la rivoluzione manageriale ed
  esecutiva del lavoro.

Spinta a produzione di serie
Concentrazione industriale
Sindacati
Forza lavoro non qualificata
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Il Taylorismo

• Il contesto storico

Progressi tecnico scientifici
Taylorismo
Processo lavorativo
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Il Taylorismo

• I motivi del successo e gli obiettivi

Scienza applicata allindustria
Metodo
Empiria Arbitrio
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Il Taylorismo

• I motivi del successo e gli obiettivi
• Usare la scienza come criterio di prassi ma anche
  come base legittimante delle nuove proposte
• Razionalizzare le linee di autorità allinterno
  dellimpresa
• Migliorare produzione e rendimento di impianti e
  uomini attraverso la riorganizzazione ma anche
  con la trasparenza totale di costi, procedure,
  tempi e metodi di lavoro

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Il Taylorismo

• Si individuano due livelli di studio ed
  applicazione
• Antropologico
• Organizzativo

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Il Taylorismo

• Principi fondamentali dellOSL
• Principio metodologico di base
• ONE BEST WAY esiste sempre un metodo unico e
  migliore per risolvere problemi o eseguire
  operazioni di qualunque genere.

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Il Taylorismo

• Principi fondamentali dellOSL
• 1) Studio scientifico dei migliori metodi di
  lavoro, tenendo presente caratteristiche di
  lavoratori e macchine.
• Formulazione della Misurazione Tempi e Metodi.

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Il Taylorismo

• Principi fondamentali dellOSL
• 2) Selezione ed addestramento scientifico della
  manodopera

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Il Taylorismo

• Principi fondamentali dellOSL
• 3) Ricerca di collaborazione tra dirigenti e
  manodopera

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Il Taylorismo

• Principi fondamentali dellOSL
• 4) Riorganizzazione dellapparato direttivo
  dellimpresa.
• Dalla direzione gerarchica di tipo militare
  alla direzione funzionale.
• Restringimento dei campi di competenza.
• Norme e procedure prestabilite dalla
  direzione fissano le prestazioni lavorative.
• Applicazione del principio di
  eccezione.(continua)

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Il Taylorismo

• Principi fondamentali dellOSL
• 4) Rigida separazione tra progettazione ed
  esecuzione del lavoro. La minuziosa
  determinazione e programmazione dei carichi di
  lavoro (task management), va effettuata dal corpo
  dirigenziale. Lobiettivo è ottenere dal corpo
  esecutivo un lavoro standardizzato e uniforme con
  rendimento ottimale.

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Il Taylorismo

• Riflessioni critiche
• Il Taylorismo rappresenta non solo una
  applicazione metodologica sul lavoro operaio, ma
  anche una concezione organizzativa completa.
• Taylor fonda lapproccio razionalistico al
  problema organizzativo.
• Una rilettura del Taylorismo passa attraverso la
  storicizzazione dello stesso.

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Il Taylorismo

• Riflessioni critiche
• I limiti di una impostazione volta ad un totale
  controllo e determinazione della condotta umana.
• Il Taylorismo e la questione industriale. Esiste
  un neo-Taylorismo dei servizi?

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Il movimento delle relazioni umane

• Rappresenta la scoperta di un aspetto cui il
  Taylorismo aveva dato poco o nulla spazio quella
  componente del processo produttivo definita
  fattore umano.

• Non fu però esente da critiche in quanto venne da
  molti definita una sorta di ideologia
  manageriale, ovvero una costruzione teorica
  attenta ai problemi dei lavoratori utilizzabile a
  scopi pratici per meglio legittimare il loro
  sfruttamento.

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Il movimento delle relazioni umane

• Il movimento finalizza, infatti, tutta la sua
  attività di ricerca verso luso manageriale delle
  nuove conoscenze.

• Ciò che colpisce, inoltre, è la risonanza che
  questa scuola riscosse sia negli ambienti
  manageriali che nella comunità scientifica a
  dispetto della esiguità e gracilità delle prove
  empiriche su cui si regge.

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Il movimento delle relazioni umane

• Una delle principali spiegazioni di questo
  successo può essere quello del bisogno di
  consonanza cognitiva generatosi negli Stati
  Uniti degli anni 40.

Durezza delle prescrizioni che regolavano il
lavoro subalterno in uneconomia di mercato
(taylorismo)
Necessità di mantenere il sistema economico in
essere
M.R.U.
Nobiltà dei valori esaltati nella democrazia
americana
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Il movimento delle relazioni umane

• Ma al di là di alcune evidenti intenzioni
  manipolatorie presenti nei protagonisti del
  movimento atte a legittimare un ordine
  manageriale in via di consolidamento, vi sono
  stati diversi spunti positivi da mettere in
  evidenza.

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Il movimento delle relazioni umane

• Un concetto che,infatti, risultò estremamente
  chiaro a tutti gli studiosi del movimento fu
  quello che
• i comportamenti organizzativi
• vanno studiati mettendo a fuoco, prima di tutto,
• le regole che le persone
• riconoscono come operanti e valide.

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Il movimento delle relazioni umane

• Il secondo contributo di queste ricerche sulla
  comprensione dei comportamenti lavorativi fu
  quello di ottenere uno spostamento dellottica di
  chi gestiva il personale dai ristretti confini
  dellattività di mero controllo del reclutamento,
  del collocamento e disciplinare a quelli di
  attività impegnative e coinvolgenti di carattere
  psicologico e sociologico.

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Il movimento delle relazioni umane

• In Italia, per esempio, il movimento fu
  importato verso gli anni cinquanta con due
  scopi
• Ottenere il consenso dei lavoratori, attraverso
  la creazione di servizi aziendali quali mense,
  servizi sanitari, modelli di comunicazione,
  attività ricreative ecc.
• Pratica di selezione, addestramento ed analisi
  delle mansioni del personale.
• Le sue teorie furono travolte dalle critiche che
  si svilupparono nellautunno del 69.

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Il movimento delle relazioni umane

• Un ulteriore grosso contributo prodotto dalle
  ricerche del gruppo fu la scoperta
  dellinformale
• un insieme di regole comportamentali non scritte,
• non sottoposto ad un sistema formalmente definito
• ma che non necessariamente lo contrasta
• che orienta le azioni dei gruppi sociali
• in ambito lavorativo

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Il movimento delle relazioni umane

• Le vicende del M.R.U.
• Nel 1924 la direzione della Western Electric
  Company di Hawthorne realizza una ricerca sul
  grado di connessione tra illuminazione e
  rendimento degli operai.
• Era una ricerca evidentemente conforme allo
  spirito del scientific management, con il ricorso
  alla scienza come strumento neutrale di
  conoscenza di condizioni fisico-ambientali e
  lassunzione degli operai come soggetti passivi
  di esperimento.

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Il movimento delle relazioni umane

• Il risultato dellesperimento condotto su tre
  gruppi di lavoro sottoposti a variazione
  dellintensità della luce produsse risultati
  inaspettati e disorientanti per i tecnici
  dellazienda che lo condussero

esisteva un fattore umano fino ad allora
trascurato che agiva come variabile interveniente

• Si decise, quindi, che lo sviluppo delle ricerche
  sui rapporti tra motivazioni psicologiche e
  rendimento lavorativo richiedeva lintervento
  prolungato di specialisti.

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Il movimento delle relazioni umane

• I dirigenti della Western Electric affidarono
  quindi a Elton Mayo, della Graduate School of
  Business Administration di Harward il compito di
  approfondire le ricerche.
• Il programma di ricerca si protrasse per
  oltre cinque anni attraverso tre distinte
  ricerche
• Sui fattori che favoriscono il rendimento
  operaio.
• Sui motivi di lamentela e di soddisfazione
  operaia allinterno della fabbrica.
• Sui fattori di solidarietà od antagonismo
  informale tra gli operai.

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Il movimento delle relazioni umane

• I fattori che favoriscono il rendimento operaio
• Dei tre questo fu lesperimento più criticato
  (condotto in maniera metodologicamente poco
  corretta ed interrotto dalla grande crisi del
  29).
• Lo scopo fu quello di accertare se i fattori più
  efficaci nello stimolare il rendimento operaio
  siano di natura economica (incentivi alla
  produzione) o di natura psico-sociale
  (affiatamento nel lavoro di gruppo, supervisione
  amichevole, pause di lavoro).
• Alla conclusione dellesperimento la
  produzione media oraria delle operaie sottoposte
  allesperimento era aumentata del 30.

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Il movimento delle relazioni umane

• Conclusioni M.R.U.
• Laumento del rendimento operaio dipende
  soprattutto dallinstaurarsi di una supervisione
  amichevole e quindi di migliorate relazioni umane
  nel gruppo.
• Un effetto minore è dato dallintroduzione di
  pause di lavoro.
• Effetto molto limitato dellincentivo economico
  calcolato sul lavoro di gruppo

• Critiche per aspetti non considerati nella
  ricerca
• Interventi disciplinari del management.
• Effetti della depressione economica in corso.
• Manipolazione psicologica degli aspetti
  informali.

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Il movimento delle relazioni umane

• I fattori di solidarietà e di antagonismo
  informale
• Lesperienza delle prime due ricerche
  aveva suggerito limportanza dei gruppi
  informali nella vita aziendale i risultati di
  questa indagine avrebbero esercitato una notevole
  influenza sui successivi sviluppi della
  Sociologia industriale e del lavoro.
• Conclusioni della ricerca

1. I soggetti posti in un gruppo di lavoro vanno
   considerati come membri di un sistema sociale
   dotato di norme in parte elaborate dal gruppo
   stesso. Tutte le attività svolte, infatti, erano
   regolate da norme informali che prescrivevano
   solidarietà ed omogeneità interna.

31
Il movimento delle relazioni umane

1. La distinzione tra aspetti formali ed informali è
   fondamentale per comprendere le dinamiche di
   gruppo, e in particolare le pressioni alla
   omogeneità interna.

1. Il gruppo attiva dei meccanismi di autodifesa
   contro pressioni ed interferenze esterne miranti
   ad eliminare benefici informalmente acquisiti
   (aumento della produzione)

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Il movimento delle relazioni umane

• Effetto della ricerca
• Superamento dellassunto tayloriano della
  cosiddetta ipotesi della plebaglia e quindi
  dellorganizzazione scientifica del lavoro come
  strumento necessario per ottenere la massima
  quota di produzione.
• La restrizione della produzione non è che
• lespressione di norme sociali
• che agiscono a livello informale
• per cercare di eludere il controllo organizzativo

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Il movimento delle relazioni umane

• Critiche alla ricerca
• Laver riconosciuto la natura sociale del
  restringimento delloutput e lenfasi sugli
  aspetti emozionali potevano far generare il
  sospetto di favorire tentazioni manipolative dei
  lavoratori da parte della direzione aziendale.
• Accorte iniziative psicologiche potevano essere
• un ben poco costoso surrogato
• a mutamenti sostanziali nel livello delle paghe
• o del contenuto e delle condizioni di lavoro.

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Il movimento delle relazioni umane

• Lideologia delle Relazioni Umane
• Con tutti i limiti più volte accennati i
  contributi e gli stimoli verso una nuova cultura
  dellagire organizzativo indotti dagli studi del
  movimento, si possono ricondurre a tre temi
• Il fattore umano.
• Lanomia della società industriale e la fabbrica
  come istituzione reintegratrice.
• Gli aspetti informali.

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Il movimento delle relazioni umane

• Il fattore umano
• La polemica con lo scientific management accusato
  di considerare i lavoratori come puri erogatori
  di forza lavoro.
• Recupero del fattore umano (complesso dei fattori
  psicologici latenti che condizionano il
  comportamento manifesto).
• Una maggiore attenzione dellazienda alle
  esigenze psicologiche dei soggetti ed
  allambiente micro-sociale può aumentare il
  rendimento lavorativo più di incentivi economici.
• Creare un ambiente di lavoro privo di tensioni
  tra dipendenti e dipendenti e gli stessi e
  lazienda, con lintervento di psicologi
  aziendali.

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Il movimento delle relazioni umane

• Il fattore umano
• Descrizione della personalità delluomo priva di
  dimensioni macro-sociali o di influenze
  strutturali capaci di fornire identità collettive
  difformi da quelle dellazienda.
• Chiunque sviluppi una coscienza di appartenenza
  che trascende il piccolo mondo quotidiano, non
  sarà considerato come un individuo che aderisce
  ad un progetto sociale alternativo ma un essere
  afflitto da turbe psico-emotive generate da
  frustrazioni micro-ambientali.
• Chi protesta e lotta contro il sistema aziendale
  (sempre che questo si sia umanizzato) è
  sostanzialmente un disadattato per motivi
  psicologici.

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Il movimento delle relazioni umane

• Lanomia della società industriale
• e la fabbrica come istituzione reintegratrice
• La società industriale turbata da crisi e
  tensioni.
• Il concetto durkheimiano di anomia.
• La restaurazione di antichi valori attraverso
  istituzioni secondarie caratteristiche del mondo
  moderno e liberista le fabbriche.
• Essa dovrà occuparsi delle conseguenze sociali
  derivanti dalla concentrazione urbana della
  manodopera, impegnandosi in programmi sociali
  anche al di fuori del lavoro.

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Il movimento delle relazioni umane

• Gli aspetti informali
• La fitta rete di rapporti informali ed il loro
  rapporto con lintegrazione sociale degli
  individui e la produzione.
• La conseguenza pratica dellimportanza accordata
  agli aspetti informali è una politica aziendale
  volta a favorire la creazione di gruppi di
  lavoro armonici e privi di grossi conflitti.
• Sviluppo di una professionalità della dirigenza
  adatta allascolto, a saper consigliare, ad
  essere sensibili agli aspetti non sempre evidenti
  delle interazioni nei gruppi e consultarsi con
  gli psicologi dazienda per la gestione delle
  situazioni delicate.

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Il movimento delle relazioni umane

• Gli esperimenti condotti alla Western Electric
  aprirono negli U.S.A una intensa stagione di
  ricerche sul mondo della fabbrica il morale dei
  dipendenti, le motivazioni al lavoro, le
  relazioni informali nei gruppi, i fattori
  psico-sociologici di integrazione o conflitto
  furono gli argomenti più dibattuti.
• Il lavoro operaio continuò però a rimanere
  stupido ed oppressivo, le gerarchie intatte, le
  relazioni industriali addomesticate ed i benefici
  frutto di concessioni unilaterali e non
  contrattazione su base paritaria.
• Si comprende come al declino del taylorismo
• come formula di produzione
• seguì quello delle Relazioni Umane
• come formula di controllo politico del lavoro.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• I presupposti del pensiero di C. Barnard
• La fondazione etica della società, ovvero il
  progressivo declinare del individualismo
  utilitaristico a favore di una filosofia che
  considera la società come unentità cooperativa
  regolata da principi morali.
• Il management non proprietario, cioè il
  modificarsi della classe dirigente in campo
  economico, con la progressiva distinzione tra
  proprietari e management.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

1. La fondazione etica della società

• Il darwinismo sociale come massima forma di
  individualismo la società come larena di lotta
  per la sopravvivenza.

• La lotta per lesistenza come presupposto per
  giustificare sia la ricerca sfrenata del successo
  che il dominio autoritario sulla manodopera,
  considerata massa infida ed ostile.
• Questi presupposti teorici, con la crescente
  complessità economica e sociale non erano più
  sostenibili come strumenti di legittimazione e
  comprensione dellagire organizzativo.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Al commiato dal darwinismo sociale,
  contribuiscono dapprima Taylor con il tentativo
  di assumere un metodo scientifico come principio
  regolativo dellagire imprenditoriale e poi E.
  Mayo con la scoperta delle solidarietà informali
  del piccolo gruppo (e quindi con il superamento
  dellipotesi della plebaglia).
• Barnard rappresenta unaltra tappa di questo
  percorso con lelaborazione di un pensiero
  manageriale fondato su una concezione cooperativa
  del sistema aziendale.
• Nel suo pensiero risultano molto chiari i
  riferimenti alle teorie funzionaliste di T.
  Parsons (La struttura dellazione sociale, 1937),
  massimo contributo teorico di quegli anni ad una
  costruzione morale e non utilitaristica della
  società.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Il management non proprietario
• La crescente complessità delle strutture e delle
  funzioni organizzative nellindustria porta
  allavvento di una figura sociale nuova il
  manager non proprietario.
• La sua comparsa rende più complesse le strategie
  in azienda, passando da uno schema dicotomico
  padronato-dipendenti ad uno proprietà-management-d
  ipendenti, dove il management svolge una funzione
  autonoma che non necessariamente coincide con il
  volere della proprietà.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Il pensiero di C. Barnard
• Uno delle caratteristiche delluomo e quella di
  proporsi degli scopi per trasformare lambiente
  in cui vive, incontrando, però, sempre nuovi
  limiti (fisica, biologica, conoscitivi ecc.).
• Il modo più efficace per superare tali limiti è
  quello di passare dallo sforzo dellindividuo
  isolato alla cooperazione tra più persone.
• Nel momento in cui cominciano a cooperare per il
  raggiungimento di fini comuni, gli uomini entrano
  in una realtà sociale qualitativamente diversa da
  quella definita dallagire isolato.

Essi entrano nella realtà delle organizzazioni
formali
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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• La parabola del masso
• Lazione individuale.
• Lazione cooperativa con fine personale che
  coincide con quello comune.
• Fine collettivo (dellorganizzazione nel suo
  complesso) e movente personale.
• Lazione cooperativa con fine personale che non
  coincide con quello comune.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• I due elementi centrali della costruzione teorica
  di C. Barnard

• Livello informale e livello formale dei rapporti
  umani.

• Distinzione tra fini organizzativi e moventi
  personali

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Livello informale e formale dei rapporti umani
• Pur riconoscendo il contributo della scuola delle
  Relazioni Umane, ne evidenzia i limiti in quanto
  essa pone laccento solo sulle relazioni
  informali, da sole insufficienti a generare il
  comportamento cooperativo.
• Inoltre Barnard restituisce allorganizzazione
  formale la funzione della sede nella quale gli
  uomini, con consapevolezza, stabiliscono una
  cooperazione e quindi anche una rete di relazioni
  informali.
• E la stessa organizzazione formale ad essere
  generatrice di rapporti informali.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Fini organizzativi e moventi personali
• Nel momento in cui il fine comune viene
  perseguito tramite lorganizzazione formale, esso
  diventa il fine dellorganizzazione e da esso
  vanno distinti i moventi per cui gli uomini
  partecipano allorganizzazione.
• Il fine dellorganizzazione non ha alcun
  significato per lindividuo, ciò che lo ha è
  quali sacrifici gli impone e il beneficio tratto.
• Da questa distinzione ne consegue che non ci si
  può limitare a perseguire solo i fini impersonali
  dellorganizzazione ma che vanno tenuti presenti
  anche i moventi dei singoli membri.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Il problema quindi è quello di riuscire a
• mobilitare consensualmente
• un insieme di individui per un fine che non è il
  loro
• e di offrire al contempo a tali individui
• incentivi sufficienti a soddisfare
• la loro motivazione a partecipare

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Altri tre concetti della teoria di C. Barnard
• Efficacia ed efficienza
• Il primato degli incentivi non materiali.
• Caratteristiche dellautorità e funzioni del
  dirigente.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Efficacia ed efficienza
• Efficacia misura in cui lorganizzazione
  raggiunge i propri obiettivi. Avere un fine e
  riuscire a realizzarlo.
• Efficienza misura in cui si soddisfano le
  motivazioni individuali a far parte di un sistema
  cooperativo. Non quindi un rapporto tra costo
  economico e risultato raggiunto, come di
  consueto.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Il primato degli incentivi non materiali.
• Comprendono gratificazioni morali, stima,
  prestigio, familiarità di metodi e di
  atteggiamenti allinterno del sistema cooperativo
  ecc.
• Seguendo una tesi fortemente antimaterialistica,
  Barnard afferma che, una volta soddisfatte le
  necessità minime, la pura forza degli incentivi
  materiali è per la maggior parte degli uomini
  estremamente debole il denaro senza prestigio,
  distinzione, posizione è chiaramente inefficace.
• Si tratta dunque di gestire linsieme dei diversi
  incentivi secondo modelli personalizzati, tra
  preferenze soggettive, vincoli di risorse e scopi
  organizzativi.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Caratteristiche dellautorità
• La fonte dellautorità non risiede nella forza di
  imposizione di colui che dirige ma nel fatto di
  essere accettata dai sottoposti.
• Lautorità non consiste nelloccupare una
  posizione gerarchica superiore, ma nel fatto che
  i sottoposti riconoscono un carattere di ordine
  a particolari tipi di comunicazione che
  provengono da quella posizione.
• Colui il quale detiene posizioni di
  responsabilità deve conoscere ed esercitare in
  maniera corretta la pratica della comunicazione.

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Chester Barnard Lazienda come sistema
cooperativo

• Funzioni del dirigente
• Assicurare un efficiente sistema di
  comunicazione.
• Garantire lacquisizione regolare e costante
  delle risorse necessarie per il funzionamento
  dellorganizzazione.
• Determinare i fini dellorganizzazione.

• Le doti di comando consistono
• in una complessità morale
• e in un senso di responsabilità
• superiori alla media