M. En C. Eduardo Bustos Far

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M. En C. Eduardo Bustos Farías
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Bases de la Administración

• EFICACIA
• Hacer las cosas correctas

• EFICIENCIA
• Hacer las cosas bien

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QUÉ ES PLANEAR?
4
QUÉ ES ESTRATEGIA?
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Concepto de Planeación Estratégica

• Un Proceso Continuo Para Determinar
• Dónde Estamos Hoy
• A Dónde Queremos Ir
• Cómo Llegar Ahí
• Integra las Metas y Objetivos Mayores de la
  Organización
• Buscando Que Actúe Como un Todo Coherente
• En Función de su Situación Interna y la del
  Entorno
• Considerando el Mediano y Largo Plazo
• Con la Implementación Centrada en el Presente
• Qué Debemos Hacer Desde Hoy Para Llegar a la
  Posición Futura Que Queremos

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POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

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Por Qué Enfocarse en la Estrategia ?

• Los negocios más redituables tienen estrategias
  bien pensadas y ejecutadas
• Strategic Planning Institute, Pims Data Base
• Para influir en la situación futura de la empresa
• Para tener una guía para la acción

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LA PLANEACIÓN Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
EFECTIVOS PROVEEN UNA VISIÓN COMPARTIDA Y AYUDAN
A SUPERAR CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
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Características Básicas del Pensamiento
Estratégico

• La respuesta a estas preguntas requiere de varios
  elementos básicos que da el pensamiento
  estratégico
• Dónde está ubicada la empresa en su mercado y qué
  la ha llevado allá
• Qué tendencias o eventos podrían afectar esos
  resultados
• Cuáles serían los efectos de distintas
  estrategias
• Qué aspectos se deberán monitorear para conocer
• Cambios en las tendencias
• Efectos de la estrategia aplicada
• Reacciones de la clientela y la competencia

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Características del Proceso de Planeación
Estratégica

• Proceso Continuo, Flexible, Integral
• De Vital Importancia para la Organización
• Participativo
• Requiere de Tiempo e Información
• Pensamiento Estratégico gt Números
• Entorno y Cliente gt Institución
• Busca Desarrollar Ventajas Competitivas
  Sostenibles
• Proporciona una Dirección y Congruencia a los
  Esfuerzos de la Empresa

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La Estrategia Militar y sus Equivalencias con la
Estrategia Institucional
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Contenido de la Planeación Estratégica
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El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
EL FUTURO PREFERIBLE
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
IMPLEMENTACIÓN
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El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN

• DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
• MISIÓN

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
EL FUTURO PREFERIBLE
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
IMPLEMENTACIÓN
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Definición de Negocio

• El punto de partida de la planeación
• Establece las direcciones de desarrollo y
  crecimiento
• Guía para establecer unidades estratégicas de
  negocio
• Forma parte de la misión

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Definición de Negocio
17
Ejemplo de Definiciónde Negocio
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Ejercicio

• Como un primer acercamiento defina
• Quiénes son los clientes?
• Cuáles son sus necesidades?
• Cómo podemos satisfacer esas necesidades?

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La Misión de la Empresa

• Una declaración de la razón de ser de la empresa
• Debe proporcionar identidad y sentido de
  dirección a la empresa
• Contesta preguntas muy básicas
• En qué negocio estamos?
• Cual es el alcance de nuestro negocio?
• Qué es lo esencial en nuestro negocio?
• Que dirección de crecimiento queremos seguir?
• La misión, para ser útil, debe ser un instrumento
  dinámico que permita juzgar si las estrategias
  que sigue la empresa son congruentes con su
  filosofía de negocios

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Misión

• Es el enunciado del fin último, el más ambicioso
  que pretende alcanzar la organización
• Es el marco de referencia para todas las
  actividades de la organización
• Proporciona dirección para establecer
• Metas y objetivos
• Planes y programas
• Prioridades
• Estrategias
• Asignación de tareas y recursos
• Es una fuente de inspiración para los miembros de
  la empresa, al darles a conocer la gran visión
  que esta tiene de su función

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Misión

• Debe estar orientada al mercado
• Descrita en términos de clientes, necesidades
  satisfechas, productos o servicios
• Debe ser realista
• Motivante, estimulante
• Nunca se termina de cumplir es un modo de
  trabajar
• Vigente por un tiempo largo

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El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN

• EXTERNO
• INTERNO
• NIVEL MACRO
• NIVEL MICRO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
EL FUTURO PREFERIBLE
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
IMPLEMENTACIÓN
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Análisis de la Situación
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El Análisis Externo se hace a Diferentes Niveles
25
El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

• DIRECCIÓN, OBJETIVOS

EL FUTURO PREFERIBLE
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
IMPLEMENTACIÓN
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Objetivos

• Futuro preferente para la empresa
• La definición de los logros mediante los cuales
  se lleva a cabo la misión
• El medio para juzgar el éxito en la organización

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• Tickets to play mínimo esperado por el mercado
  que da la empresa para seguir jugando empresas,
  posgrados, escuelas (docencia)
• Para escom el mercado es el sector público y
  privado y que se segmenta en empresas,
  posgrados, escuelas (docencia).
• En qué negocio estamos? Tengo que ver con quien
  compito, en las privadas son los alumnos y sus
  familias.
• El cliente es el que recibe el valor de lo que
  produces ( las empresas). Es el campo laboral, la
  sociedad, el desarrollo científico y tecnológico.
• quién paga las colegiaturas? En una escuela
  pública todos los que pagan impuestos, la
  sociedad.
• Socio de negocio es el alumno, también se le da
  valor. Sus necesidades son diferentes de las de
  los clientes.
• Diferenciador actual sobrevivir
• Diferenciador futuro crecimiento
• Disrupción
• Cambiar las reglas del juego
• Sorpresivo
• Directo al corazón
• Recuperación lenta
• Ejemplos de disrupción
• El que llama paga en telefonía celular
• Una pastilla purificadora de agua que le de
  directo a electropura y otras.

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• El planteamiento a largo plazo debe ser de 5
  años.
• 4 años
• 3 años
• 2 años
• 1 año
• Hoy
• Crear ventajas competitivas para cada etapa y
  decidir cómo cambiar las reglas del juego.
• Buscar cuáles son los diferenciadores actuales y
  futuros Qué hago yo distinto a la competencia?
• Plan de estudios de escom para elaborarlo
• Escuelas privadas forman directivos, gerentes

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Modelo de socios comerciales

• Hubconcentrador de productos, es la gran
  empresa, de el dependen socios de negocios ( de
  misión).
• Cada empresa busca socios de negocios para
  satisfacer al mercado laboral.
• Hub mercado1 mercado 2
• Esto proviene del análisis FODA, Tickets to play,
  diferenciadores actuales, diferenciadores futuros
• Seguimiento de egresados

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EJEMPLO
Tickets to play diferenciadores actuales diferenciadores futuros
Producir agua pura, confiable, sana, etc. Sistema de distribución, abasto, adecuado, Precios vs. opciones Valores en sales (sin sodio) Envase (color, forma) Disponibilidad Presentación del punto de venta Presentación Marca Respaldo tecnológico Innovación en envase (mamilas) Nuevos sistemas de distribución (tipo gas) Expendedoras con filtros
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Modelo para alinear la estrategia con el futuro
preferible

• Hay que conectar el mercado con la estrategia,
  debe estar alineada con la gente y con los
  procesos (estrategia).
• Sugerencia de lo que hace el TEC Conferencias
  para empresarios del ramo.

estrategia
mercado
procesos
gente
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Características deseables en los objetivos

• Medibles
• Consistentes con la misión de la empresa
  (homogéneo)
• Claros en toda la organización
• Comunicados a recompensas y sanciones (qué pasa
  si se logra y qué pasa si no se logra)
• Verificables
• Ligados a metas, con una cantidad y un tiempo
  (escalable)
• Pocos (recomienda de 4 a 6 objetivos estratégicos
  corporativos a 5 años)
• EVITEN LAS GENERALIDADES
• Maximizar, minimizar, reducir, tan pronto como
  sea posible, mejorar. Hacer el mejor esfuerzo,
  etc

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Prueba de un objetivo sano

• SANO
• Medible (cuantitativo)
• Específico
• Centrado en resultados
• Realista (viable)
• Ligado a tiempos

• INADECUADO
• No medible (Cualitativo)
• General
• Centrado en actividades
• Mínimo o exagerado
• Sin considerar el tiempo

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Ejercicio del futuro preferible

• Ticket to play, qué es lo mínimo esperado por el
  mercado, pensando como mi mercado, pensando que
  me va a diferenciar.
• Esto es resultado del análisis foda

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El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
EL FUTURO PREFERIBLE

• GANAR LA Ventaja Competitiva

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
IMPLEMENTACIÓN
36
Características de las ventajas competitivas

• El modo como compite
• Estrategia de producto
• Posicionamiento
• Manufactura
• Bases de la competencia
• Habilidades y activos
• Dónde compite
• Selección de mercado
• Contra quién compite
• Selección de competidores

VENTAJA COMPETITIVA

• Sorpresiva
• Directa al corazón
• Crear una barrera a la
• entrada

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Ejemplo

• Procesar el coco
• Y distribuyo la maquinaria para su procesamiento.
• Controlo la distribución de los productores de
  coco

La estrategia es un juego de escoger entre
opciones
atractivo
actual
estrategias
competitivo
potencial
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Modelo de valor

Precio que el cliente paga
A mayor precio mayor valor percibe el cliente
Cómo saber cómo nos percibe el cliente? A
través de un estudio de mercado
-
-

Valor que obtiene (percepción)
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Ejercicio

• Seleccionar 4 o 5 competidores que se puedan
  tener y ubicar la percepción de valor con
  respecto al precio. Para saber cómo nos vamos a
  mover.
• Analizar la competencia directa e indirecta
  (otras carreras) (todas satisfacen una necesidad)
• En la planeación estratégica hay que definir los
  kpi (key performance index) indicadores claves de
  desempeño) o indicadores claves de negocio
  posicionamiento en el mercado, utilidades, etc. Y
  deben ser medibles.

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Características de las ventajas competitivas

• Apoyadas en fortalezas, habilidades y activos
• Emplearlas en segmentos que valoren las ventajas
  competitivas
• Contra competidores que no puedan
  contrarrestarlas
• Suficientes para hacer una ventaja sustancial
• Sostenibles ante cambios previsibles del entorno
  y actividades de la competencia
• Apalancadas con características/atributos
  visibles del negocio

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• Generalmente, el que ocupa primero el campo de
  batalla y espera a su enemigo está en ventaja el
  que llega tarde y se apresura a luchar está
  desgastado.
• ...Y por lo tanto, aquellos hábiles en la guerra
  llevan al enemigo al campo de batalla y no son
  llevados ahí por él
• SUN TSU
• El arte de la guerra
• 500 AC

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Decisiones críticas

• El desarrollo de la estrategia es una ejercicio
  de escoger entre opciones
• qué mercados-necesidades vamos a atender?
• qué servicios-productos-tecnologías vamos a
  desarrollar?
• Qué mezcla de mercadotecnia vamos a utilizar?
• dónde vamos a invertir?
• A quienes vamos a enfrentar?
• Cómo les vamos a ganar?
• LA ESTRATEGIA DEBE BUSCAR APROVECHAR LAS
  FORTALEZAS, REMEDIAR LAS DEBILIDADES, EVITAR LAS
  AMENAZAS Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

43
(No Transcript)
44
El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
EL FUTURO PREFERIBLE
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES

• MEZCLA ESTRATÉGICA

IMPLEMENTACIÓN
45
Para Llevar a Cabo los Objetivos y
EstrategiasCorporativas, se Usan las Estrategias
Funcionales
Las estrategias son opciones pueden
seleccionarse varias de ellas simultáneamente a
la combinación que se le llama MEZCLA ESTRATÉGICA
46
En cada tema estratégico se presentan diversas
opciones

• Precio
• Promoción
• Distribución
• Cambio de alcance
• Identificar necesidades
• Servicio

• Capacidad
• Innovación de proceso y equipo
• Eficiencia y productividad
• Asegurar suministros
• Servicio (entrega, flexibilidad)

• Líder
• Seguidor rápido (IUSACELL, TELCEL)
• Seguidor lento (tarda mucho en copiar lo que hace
  el líder)

• Términos de venta
• Renta o arrendamiento financiero

• Diversificación
• Adquisiciones y fusiones
• Conversiones (desarrollo organizacional)
• Alianzas estratégicas

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Estrategias Funcionales

• Objetivos
• Asegurar que la estrategia se traduzca en acción
• Lograr unidad y coordinación de las acciones de
  cada área hacia un fin común
• Apoyo entre áreas aprovechar puntos fuertes
  compensar debilidades
• Proveer el empuje / fuerza motriz para la
  estrategia

48
El Plan Operativo Permite pasar de la Estrategia
a la Acción
49
Tipos de planes operativos

• Independientes
• Dependientes
• Interdependientes (corresponsables las unidades
  organizacionales entre sí)

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El proceso de la Administración estratégica
PRE-PLANEACIÓN
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
EL FUTURO PREFERIBLE
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES

• CONTROL
• PLAN OPERATIVO

IMPLEMENTACIÓN
51
Por Qué Falla la Planeación Estratégica?
52
La Implantación Requiere de Traducción a Varios
Niveles
53
Dé una Correcta Implantación Depende el Éxito de
la Planeación Estratégica
54
El Plan operativo
METAS DE DESEMPEÑO PROYECTOS TAREAS ACTIVIDADES
PRESEUPUESTOS FONDOS ANUALES RECURSOS
ESTRATÉGICOS REVISIONES MEDICIÓN Y RECOMPENSAS
El plan Operativo
55
Robin Hood
56
Caso Robin Hood

• Durante la primavera del segundo año de su
  insurrección contra el alguacil en jefe de
  Nottingham, Robin Hood se encontraba caminando
  por el bosque de Sherwood. Mientras lo hacía,
  evaluaba el progreso de la campaña, la
  disposición de sus fuerzas, los movimientos
  recientes del alguacil y las posibilidades a las
  que se enfrentaba.
•  
• La revuelta en contra del alguacil había
  comenzado como una cruzada personal. Surgió del
  conflicto de Robin con el alguacil y su
  administración. Sin embargo, Robin Hood no podía
  hacer mucho por sí solo. Así que buscó aliados,
  hombres con motivos de inconformidad y con un
  profundo sentido de justicia. Más tarde dio la
  bienvenida a todo el que llegara, haciendo pocas
  preguntas y exigiendo sólo la voluntad de servir.
  La fuerza, según creía, radicaba en el número.
• Pasó el primer año dando forma al grupo para
  convertirlo en una banda disciplinada, unida por
  la enemistad contra el alguacil y deseosa de
  vivir fuera de la ley. La organización de la
  banda era simple. Robin era el líder supremo, y
  tomaba todas las decisiones importantes.
  Delegaba en sus lugartenientes tareas
  específicas. Will Scarlett estaba a cargo de la
  información y la vigilancia. Su principal tarea
  era seguir al alguacil y a sus hombres, siempre
  alerta al siguiente movimiento. También reunía
  información sobre los planes de viaje de
  mercaderes ricos y recaudadores de impuestos. El
  pequeño Juan mantenía la disciplina entre los
  hombres y supervisaba que su tiro con arco
  estuviera a nivel de lo que su profesión
  demandaba. Scarlock se hacía cargo de las
  finanzas, convirtiendo el botín en dinero,
  repartiendo las ganancias, y encontrando
  escondites adecuados para el excedente. Por
  último, Much, el hijo del molinero, tenía a su
  cargo la difícil tarea de abastecer a la siempre
  en aumento banda de hombres alegres.

57

• El creciente tamaño de la banda era un motivo de
  satisfacción para Robin, pero también de
  preocupación. La fama de sus hombres alegres se
  extendía y llegaban nuevos reclutas de todos los
  rincones de Inglaterra. Conforme la banda
  aumentó, su pequeño campamento se convirtió en un
  campamento enorme. Entre un ataque y otro, los
  hombres se arremolinaban, platicando y jugando.
  La vigilancia iba disminuyendo, y se volvía más
  difícil mantener la disciplina. Vaya?,
  reflexionaba Robin, en estos días no conozco ni
  la mitad de los hombres con los que me
  encuentro.
•  
• La banda cada vez mayor también comenzaba a
  exceder la capacidad del bosque para
  alimentarlos. La caza empezaba a escasear y las
  provisiones debían traerse de pueblos lejanos.
  El gasto de comprar comida comenzaba a minar las
  reservas financieras de la banda justo en el
  momento en que los ingresos disminuían. Los
  viajeros, especialmente aquellos que tenían más
  que perder, evitaban ahora el bosque a como diera
  lugar. Esto era costoso e inconveniente para
  ellos, pero era preferible a que les confiscaran
  todos sus bienes.
• Robin creía que había llegado el momento de que
  sus hombres cambiaran su política de confiscación
  total de bienes a una de un impuesto fijo de
  tránsito. Sus lugartenientes se resistieron
  enérgicamente a esta idea. Se sentían orgullosos
  del famoso lema de los hombres alegres Roba al
  rico y dale al pobre, Los granjeros y la gente
  del pueblo, argumentaban, son nuestros aliados
  más importantes. Cómo podríamos cobrarles un
  impuesto, y todavía esperar que nos ayuden en
  nuestra lucha contra el alguacil?.

58

• Robin se preguntaba cuánto tiempo podrían sus
  hombres alegres apegarse a las formas y los
  método de sus inicios. El alguacil se estaba
  volviendo más fuerte y organizándose mejor.
  Ahora tenía el dinero y los hombres y empezaba a
  acosar a la banda, buscando sus debilidades. Las
  cosas se estaban poniendo en contra de los
  hombres alegres. Robin sentía que la contienda
  debía concluir de manera decisiva antes de que el
  alguacil tuviera la oportunidad de darles un
  golpe mortal. Pero, se preguntaba, cómo
  hacerlo?.
•  
• Robin se había planteado a menudo la posibilidad
  de matar al alguacil, pero las oportunidades
  parecían cada vez más remotas. Además, matar al
  alguacil podía satisfacer su sed de venganza
  personal, pero no mejoraría la situación. Robin
  había tenido la esperanza de que el permanente
  estado de descontento, y la incapacidad del
  alguacil para recaudar impuestos, llevarían a su
  remoción. En vez de esto, el alguacil había
  utilizado sus contactos políticos para obtener
  refuerzos. Tenía amigos poderosos en la corte y
  era bien visto por el regente, el príncipe Juan.
•  
• El príncipe Juan era malévolo y caprichoso. Se
  consumía por su falta de popularidad entre la
  gente, que quería de vuelta al cautivo rey
  Ricardo. También vivía con un constante temor de
  sus barones, que primero le habían dado la
  regencia pero ahora comenzaban a cuestionar su
  derecho al trono. Varios de estos barones se
  habían dispuesto a reunir el rescate que
  liberaría al rey Ricardo Corazón de León de su
  cautiverio en Austria. Invitaron a Robin a
  unirse a la conspiración a cambio de su amnistía
  en el futuro. Era una propuesta peligrosa. Una
  cosa era el bandidaje provinciano y otra muy
  diferente la intriga en la corte.

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• El príncipe Juan tenía espías en todos lados, y
  se le conocía por vengativo. Si el plan de los
  conspiradores fallaba, la persecución sería
  implacable y los castigos no se harían esperar.
• El sonido del trompetazo para la cena sacó a
  Robin de sus pensamientos. Había en el aire un
  olorcillo a carne de venado asada. No había
  resuelto o decidido nada. Robin se encaminó al
  campamento prometiéndose que prestaría su máxima
  atención a estos problemas después del asalto del
  día siguiente.

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Ejercicio con base en el caso

• Definir el negocio misión, visión del negocio,
  quiénes son los clientes, competidores,
  fortalezas, debilidades (foda), cambios y
  desafíos. Quienes son sus socios de negocios.
  Quién es el mercado.
• Análisis de la situación
• Decidir el futuro preferible
• Desarrollo de la estrategia

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DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

• Misión Roba al rico para dar al pobre
• Tecnología robar a los que pasaran por el bosque
• Clientes Los ricos que pasan por el bosque (son
  los ingresos de la compañía)
• Competidores el alguacil
• Accionistas los pobres (quienes reciben los
  beneficios de la compañía)
• Socios su banda (los hombres alegres)
• Visión al inicio no existía, sólo había una
  venganza de Robin contra el alguacil, no la
  externaba, no estaba consciente. En el fondo
  había un sueño de equidad.

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SITUACIÓN ACTUAL

• Crecimiento del número de pobres a los que
  progresivamente ya no se puede atender igual
• Fortalezas el número de la banda (que al crecer
  se convierte en debilidad)

63
ESCENARIOS

• NÚMERO 1 Un impuesto de libre tránsito
• Clientes camineros, habitantes
• Debilidades la banda se convierte en ladrones
  del nuevo sistema
• Su competidor sigue siendo el alguacil

64
ESCENARIOS

• NÚMERO 2 Alianza de los barones para pagar el
  rescate del rey Ricardo y que regresara a poner
  en paz al príncipe Juan y al alguacil
• Scarlett se convierte en su opositor, ya que
• Robin regresa a la corte (si hay amnistía) y
• su competidor sigue siendo el alguacil y
• sus socios se vuelven los barones

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ESCENARIO

• TRES Matar al alguacil
• Clientes siguen dejando de pasar los barones por
  el bosque
• Se acaba su objetivo

66
ESCENARIO

• CUATRO Se acaban nuestros clientes, ampliar mis
  horizontes a nuevos mercados
• Divido la banda para atender a otros bosques
• Se buscarán mas socios o más clientes? Si se va
  a nuevos mercados con la misma misión no
  funciona robar a los ricos de otras regiones
  para dar a los pobres de Sherwood

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ESCENARIO

• CINCO DISRUPCIÓN (CAMBIO LAS REGLAS DEL JUEGO)
• buscar un lugar en la corte, volvernos un grupo
  militar que protegiera al rey
• Matar al alguacil
• Ya hay una alianza
• Hay amnistía
• Obtener privilegios para él y su banda
• Clientes los mismos, pero ahora pagan impuestos,
  
• los accionistas son los mismos pobres, sus socios
  son la misma banda (pero ahora en la corte)
• Gobierno para los pobres, le cambia las reglas a
  la banda

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FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

• Son pocos
• Claros y concisos
• Se pueden ubicar en el tiempo
• Si no sabemos a donde queremos ir, cómo sabremos
  cuando llegaremos
• Cómo queremos ser percibidos en 10 años?
• Es la visión del éxito, es colectiva
• Es el perfil del éxito y puede cambiarse, no se
  mueve la visión organizacional
• Ejemplo la ESCA
• lograr una autonomía académica,
• lograr una nueva cultura organizacional
• Vincularse con otras escuelas del IPN
• Establecer una cultura alineada a la visón
• Vincularse con mercado e instituciones de
  desarrollo científico

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• Con esta información hago una matriz para
  descubrir el grado de disrupción.

Importante
1. Cultura organizacional
5
2
1
2. Vincularse con el mercado
3
3. Autonomía académica
4. Vinculación con otras escuelas
4
6
Desempeño
70

• Objetivo y que tengo que hacer
• Me quiero ver llegando temprano, qué tengo que
  hacer
• Salir temprano, comer temprano
• Incluir esto en el trabajo final.