Logisztikai menedzsment - 642 1-3. eload

1
Logisztikai menedzsment - 6421-3. eloadás

• Készítette Piricz Noémi

2
Kiindulási pont

• Érték fogalma a vevok azokat a
  szolgáltatás-csomagokat veszik meg, részesítik
  elonyben, amelyek értéket jelentenek a
  számukra /Gröngoos 2000./
• A kettos értékteremtés, azaz, hogy egyaránt
  értékes legyen a kínált szolgáltatás-csomag az
  eladó és a megrendelo számára, manapság valós
  igény az ellátási lánc résztvevoi felé is.

3

• A vállalkozásoknak el kell mozdulniuk a termék,-
  vagy funkció-központú gondolkodásmódból a
  folyamatokra fókuszált látásmódra

4
Az értéklánc

• A Porter féle értéklánc koncepció (value chain
  concept) az 1980-as évek közepén jelent meg mint
  elméleti háttér és azon a felismerésen alapul,
  hogy a vállalkozások sikerét döntoen az
  befolyásolja, milyen hatékonyan képes mozgósítani
  eroforrásait a termékei, szolgáltatásai értékének
  növelésére.

5
A Porter féle értéklánc
6
Ismernünk kell

• a vevonk eroforrás-szükségleteit,
• prioritásait,
• beszerzési folyamatát,
• a beszerzésben érintett döntéshozók körét pl. a
  beszerzési osztály, az érintett termelési részleg
  és a pénzügyi osztály illetékeseinek céljait és
  érdekeit -,
• az együttmuködés tervezett szorosságát stb.

7
A logisztikai folyamatokat minél harmonikusabban
kell integrálnunk

• A) a saját vállalkozásukon belül,
• B) a közvetlen üzleti partner folyamataiba,
• C) az egész ellátási lánc folyamataiba

8

• Távolsági járat Európába tartó török buszmárka
• A franciák több ülohelyet akarnak, a németek
  inkább a kényelmet szeretik magyarázták a
  HVG-nek a Temsa buszokat gyártó
  délkelet-törökországi Adanában lévo gyárban. A
  Sabanci cégcsoporthoz tartozó üzem vezetoi
  ugyanis a vevoi igényekre való rugalmas
  reagálással indokolták a márka minapi sikerét a
  Temsa nyerte az Év Gyártója, 2008 díjat a
  belgiumi Kortrijkben októberben tartott
  nemzetközi Busworld kiállításon. Az 1968-ban
  alapított cég kezdetben klímaberendezéseket
  készített és acélt gyártott, 1984-ben látott
  hozzá buszok összeszereléséhez a japán
  Mitsubishivel együttmuködve. Hat éve vezette be a
  saját Temsa márkát, és az akkori két modell után
  ma már 11-félét kínál, elsosorban távolsági,
  városközi és midibuszokat, melyek többségükben
  Mitsubishi, MAN, illetve DAF motorral futnak.
• (HVG, 2007. november 24.)

9
Az ellátási lánc meghatározása

• Három, vagy több egységségbol (szervezet, vagy
  egyén) álló csoport, mely tagjai közvetlenül
  részt vesznek
• meghatározott termék- és szolgáltatáscsomag
  kapcsán szükségessé váló, a forrástól a végso
  felhasználás felé irányuló termék-,
  szolgáltatás-, információ és pénz- és
  értékáramlás biztosításában (Mentzer és
  szerzotársai, 2001)

10
Az ellátási lánc fobb jellemzoi

• 1. Cél az elsodleges cél a fogyasztói igények
  kiszolgálása, ezt kell egyensúlyba hozni a
  költségekkel és az eszközök megtérülésével
• 2. Kiterjedés a teljes folyamatot átfogja, a
  termék vagy szolgáltatás eloállításától a végso
  fogyasztóhoz történo eljutásig

11

• 3. Rendszerszemlélet az összes szereplot és
  folyamatot egységes rendszerbe integrálja
• 4. Együttmuködés szervezeti határokon ível át,
  mind a szervezeten belüli, mind a szervezetek
  közötti kapcsolatok kiemelkedoen fontosak
• 5. Megvalósítás eszköze a kooperációt és
  koordinációt olyan információs rendszeren
  keresztül valósítja meg, amelyben a tagok addig
  titkosan kezelt információikat osztják meg.

12
Az ellátási láncról

• Az irodalom gyakran nem ellátási láncokról, hanem
  ellátási hálókról beszél, hiszen a valóságos
  vállalati kapcsolatrendszerek sokkal inkább
  hálókhoz semmint láncokhoz hasonlítanak.
• Az ellátási lánc szemléletváltást eredményezett
  a beszerzés ma már nem befelé orientált, hanem
  foként kifelé orientált tevékenység A beszerzés
  kifelé orientált szerepénél a beszerzés régi,
  befelé orientált szerepe a beszerzo munkaidejét
  kitevo feladatok között mindösszesen a munkaido
  30 százalékát teszik ki.

13
Az ellátási lánc szereploi nem versenytársak,
hanem együttmuködo partnerek

• Ha az ellátási lánc, amelynek ok is részei,
  hatékonyan, sikeresen muködik, az számukra
  közvetlen és közvetett elonyöket jelent!
• A hétköznapokban nehéz a bizalom fokát jelentosen
  javítani

14

• Gyakran az információs rendszert is módosítani
  kell
• A menedzsereknek ki kell alakítaniuk az
  együttmuködés kereteit
• Mindez magában foglalja a kockázatok, az elonyök
  és a károk megoszlását, viselését is.
• Az értéket teremto ellátási láncok érzékenyek a
  változásokra, különösen az együttmuködést
  blokkoló fejleményekre

15

• Nem csak egy eladóra, vagy vevore koncentrál a
  vállalkozás, hanem a kapcsolatháló többi tagja
  számára is értéket próbál teremteni.
• Ezt úgy tudja megvalósítani, ha szélesebb
  látásmóddal és az ellátási lánc szintjén
  megfogalmazott célrendszerrel muködik, valamint
  beszerezte az ehhez szükséges információkat.

16
Néhány tendencia ellátási láncokkal kapcsolatban

• Az ellátási láncok különbözhetnek a gazdaság
  ágazatainak megfeleloen, de idoben sem állandók
• Korábban több vállalkozás úgy próbálta
  csökkenteni saját kapcsolathálójának kockázatait,
  hogy igyekezett saját tulajdonba vonni az
  érintett vállalkozásokat

17

• Manapság a tokeeros cégek sem ebben látják a
  gondok megoldását,
• egyre gyakrabban a virtuális integráció, a széles
  köru, kifinomult együttmuködési hálók tudnak
  sikeresek maradni

18
Az ellátási lánc tipikus szereploi

• Az ún. központi vállalat, az a szereplo, akinek a
  szempontjából az ellátási lánc muködését,
  fejlesztési lehetoségeit vizsgáljuk, s aki az
  egész változás motorja.
• További szereplok, az elso, másod, stb. körös
  beszállítók, jellemzoen alapanyag beszállítók
• illetve a közvetlen, elso körös, illetve a
  közvetett megrendelok, beleértve a végso
  fogyasztót.
• Az ellátási lánc jellegzetes szereploi a
  logisztikai szolgáltatók, illetve a
  termékfejlesztésben részt vevo kutatóintézetek
  is.

19
Az ellátási lánc felépítése és szereploi
20

• Tehát az ellátási lánc szereploire hangsúlyt
  helyezo ellátási lánc valójában azonban nem
  láncszeru felépítést mutat, sokkal inkább egy fa
  törzsére, gyökereire és ágaira emlékeztet, ezért
  gyakorlatilag az ellátási lánc fogalmával azonos
  tartalommal szokás az ellátási háló kifejezést is
  használni.

21
Az ellátási lánc másik meghatározása

• Ezért az ellátási láncot úgy is értelmezzük,
  mint adott termék- és szolgáltatáscsomag
  létrehozásához szükséges értékteremto folyamatok
  együttmuködo szervezeteken átívelo sorozata, mely
  vevoi igények kielégítésére alkalmas terméket,
  illetve szolgáltatást hoz létre (Chikán, 1997)

22
Az ellátási láncban végbemeno kulcsfontosságú
folyamatok

• - vevokapcsolat menedzsmentje (CRM),
• - vevoi szolgáltatások menedzsmentje,
• - keresletmenedzsment,
• - komplex rendelésteljesítési folyamat,
• - termelési folyamatok átfogó menedzsmentje,
• - beszerzési folyamatok átfogó menedzsmentje,
• - komplex termékfejlesztés,
• - visszutas folyamatok menedzsmentje.

23

• Az ellátási lánc kulcsfontosságú folyamatai
  nemcsak úgy csoportosíthatók, hogy az adott
  folyamat elemei az ellátási lánc mely
  szereploihez, mely konkrét szervezeti egységhez
  kerülnek, de oly módon is, hogy melyek azok a
  folyamat-elemek, melyek adott szervezet keretein
  belül, s melyek azok, melyek a szervezetek között
  mennek végbe.
• Ezek a szervezeti határokon zajló, vagy
  szervezeti határokat feszegeto tevékenységek
  (boundary spanning activities), folyamatok.

24
Az ellátási lánc menedzsment két meghatározása

• 1.) Legáltalánosabban az üzleti hálózat, de az
  ellátási lánc menedzsmentjét úgy határozhatjuk
  meg, mint az abban részt vevo szervezetek,
  illetve vállalatok tudatos, a résztvevok
  versenyképességének javítását célzó kezelését
  (Gelei, 2003 alapján)

25

• 2.) Az ellátási lánc menedzsment (Supply Chain
  Management SCM) alapveto feladata, hogy
  irányítsa, koordinálja az alapanyagok forrásaitól
  a végso fogyasztásig terjedo anyagáramlást,
  valamint az anyagáramlást kíséro infomáció- és
  pénz áramlásokat.(Chikán Attila Wimmer Ágnes
  2003)

26
Az ellátási lánc menedzsment kialakulása

• Az ellátási láncok léte egyidos a vállalatok, és
  ezzel együtt a vállalatközi együttmuködések
  kialakulásával
• A fogyasztói igények kielégítése és a gazdasági
  munkamegosztás, valamint az ehhez kapcsolódó
  specializáció nagyon régi tendencia
• A környezeti változások azonban felgyorsították
  az együttmuködések fejlodését

27
Az ellátási lánc menedzsment kialakulásának
környezeti elemei

• 1. A gazdaságos, azaz költség-hatékony muködés ma
  már az életben-maradás feltétele a vállalatok
  számára -gt ez megindította a folyamatok
  koordinációját az értékteremtés szemléletmódjának
  megfeleloen (integrált logisztikai koncepció
  kitágítása)
• 2. A vállalatok rugalmas muködésével szemben
  támasztott növekvo fogyasztói igények -gt ún.
  válasz alapú muködési (response-based) modell

28

• 3. Sem az integrált logisztikai rendszer, sem a
  vállalatközi koordináció, sem a válasz alapú
  muködési modell nem képzelheto el az
  információs,- és technológiai forradalom
  eredményeinek felhasználása nélkül
• 4. Globalizáció
• 5. Az ellátási lánc menedzsment elképzelhetetlen
  integratív menedzsment szemlélet és a
  folyamatszemlélet vállalati határokat átlépo
  elterjedése

29
Az ellátási lánc menedzsment kialakulásához
tartozó új szemlélet

• A vállalatok versenyképességét nem csupán a saját
  teljesítményük határozza meg
• Más vállalatok is hozzájárulnak
• Versenyképes szolgáltatási színvonal
  biztosításához

30
Az ellátási lánc menedzsment fo problémái

• Munkamegosztás
• Gazdasági elkülönültség (érdekek)
• Koordináció

31
A lean gondolkodás lényege

• A lean, angol szó eredeti jelentése sovány,
  vézna
• Womack és Jones azt ajánlják, hogy az ellátási
  láncok menedzserei tegyenek lépéseket egy ún.
  lean vállalkozás létrehozására, ez elméletükben
  a vállalkozásoknak egy olyan csoportja, amelyek
  jogilag ugyan elkülönültek, de muködés
  szempontjából összehangoltak

32

• Az alapgondolat az 1950-es években a TOYOTA
  Motorcompany-nál született meg, ahol szükségessé
  vált az új termékcsaládra való átállás, a szuk
  piac és a korlátozott eroforrások miatt, azzal a
  céllal, hogy a leheto legkisebb eroforrás
  felhasználásával minél több és minél jobb
  minoségu terméket állítsanak elo.
• Ez a filozófia foleg az eroforrásokkal való
  takarékosságban realizálódott, az egyes dolgozók
  magas szakképesítésében, valamint a szervezeti
  struktúra egyideju egyszerusítésében támasztott
  követelményekben

33
A lean gondolkodás céljai

• Jobb vevo- és piacorientáció
• Termelékenység növelése
• Önköltség csökkentése
• Hatékony információáramlás
• Egyszerubb, áttekinthetobb szervezet
• Rugalmasság fokozása
• Vertikalitás csökkentése

34
Lean managementben a változások fo irányai

• Hagyományos munkamegosztás leépítése, funkciók
  integrálása
• Csoport-/projekt- munkavégzés eroteljes
  alkalmazása
• Módszertani megalapozottság és egységesítés
• Vezetési és termelési struktúra egyszerusítése
• Nem értékteremto tevékenységek és folyamatok
  kiiktatása (outsourcing)
• Hierarchikus lépcsok eroteljes csökkentése

35
Elofeltételek

1. Megbízható, szélesköru, hatékony beszállítói
   háttér (JIT-rendszeru)
2. A belso termelési folyamatok magas szintu
   automatizációja és magas megbízhatósági szintje
3. A termelo és funkcionális egységek magas szintu
   autonómiája, az eroteljes decentralizáció révén.
4. Eroteljesen motivált stáb.
5. Átfogó, integrált számítógépes információs
   rendszer.

36
A karcsúsított termelésszervezés alapelvei

• 1. Határozzuk meg, mit tart értéknek a vevo.
• Itt nagyon lényeges, hogy a vevo szempontjából
  nézze az értéket a vállalkozás. Az érték magában
  foglalja a konkrét terméket, a kapcsolódó
  termékek és szolgáltatások körét, amely
  találkozik az üzleti partner adott idoben
  felmerülo konkrét igényeivel

37

• 2. Állapítsuk meg az ellátási lánc feladatait
  termékenként.
• Ide tartozik a terméktervezés, és fejlesztés, a
  zökkenomentes információáramlás, valamint a
  fizikai szállítási feladatok megoldása.
• 3. Alakítsuk ki a termékkel kapcsolatos
  folyamatokat.
• Ekkor szintén az értékteremtésnek kell a
  középpontban állnia, továbbá a folyamatszemléletne
  k.

38

• 4. Azt kínáljuk, amit a vevo valóban igényel.
• Sajnos egyre kevésbé lehet az értékesítési
  elorejelzésekre támaszkodni
• 5. Fejlesszünk a tökéletesség irányába.
• Ha a vállalkozás eleget szeretne tenni ennek a
  követelménynek, nagy elorelépést jelent, ha az
  ellátási lánc minden szereplo számára átlátható,
  így világosabb az is, hogyan lehet további
  értéket teremteni benne.

39
A karcsúsított vezetés veszélyei

1. A gyors termék- vagy technológia-váltás az
   átállás költségeit növeli, az automatizáció
   szintjét rontja.
2. Fejletlen háttéripar visszahúzó hatása
3. Nem kelloen motiválható személyei állomány okozta
   ellehetetlenülés

40
Hálózat és klaszter

• Hálózatosodás
• Alapveto kompetenciák
• Kommunikációs képesség
• Kooperációs kultúra
• Bizalom
• Stratégiai gondolkodás, egyedi és közös
• Rugalmas változtatási alkalmazkodási készség

41
Hálózatok kialakulásának lépései
42

• A hálózat fogalmának további fejlodése és
  finomodása hozta létre a klaszter fogalmát.

Hálózatok Klaszterek
Tagság Meghatározott (zárt tagság) Nyílt szervezodés
Együttmuködés alapja Szerzodéses kapcsolatok Szociális értékek
Együttmuködés jellege Együttmuködésen alapulnak Együttmuködésen és rivalizáláson alapulnak
Kohézió Közös üzleti célok Kollektív vízió
Résztvevok Vállalatok Vállalatok, intézmények, szakmai szervezetek
43
Klaszter

• egy adott iparághoz tartozó független vállalatok
  és hálózataik, valamint a hozzájuk kapcsolódó
  gazdasági szektorok és intézmények olyan halmaza,
  amelyek relatíve nagy arányban használják egymás
  termékeit és szolgáltatásait, ugyanazon
  tudásbázisra és infrastruktúrára támaszkodnak,
  valamint hasonló innovációkat tudnak
  hasznosítani.

44
A klaszterek általános jellemzoi

• a szereplok közötti tartós együttmuködés,
• egy értéklánc mentén jön létre,
• a partnerek földrajzilag koncentrálódnak,
• a klaszter tagjai készek az eroforrások és
  kompetenciák különbözo kombinációinak
  kialakítására és egymással történo megosztására,
• az együttmuködés nem pusztán a hagyományos
  értelembe vett szállító-vevo kapcsolatokra, hanem
  más területekre is kiterjed, munkaero képzés,
  kutatás fejlesztés stb.
• intenzív kapcsolatokat épít a helyi oktatási,
  kutatási, képzési önkormányzati intézményekkel.

45
Iparági klaszter általános modellje