Speaker

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Gestão de Portfólio Práticas e Competências
Necessárias Margareth Carneiro, PMP, MSc PMI
GovSIG past-Chair PMA Diretora
Executiva Wander Cleber da Silva, PhD Fundação
Funiversa
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O Guia do PMBoK

• O Guia do Conjunto de Conhecimentos em
  Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK) é a soma
  dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas
  intrínsecos à profissão de gerenciamento de
  projetos e pertence ao conjunto de profissionais
  e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.
• Publicado e mantido pelo PMI desde 1987
• Norma ANSI/PMI 99-001-2004
• Mais de 1.700.000 cópias em circulação
• 3a. Edição disponibilizada em out/2004 em
• 12 línguas incluindo o Português

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(No Transcript)
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Padrões do PMI

• PMBoK Guide
• Government Extension for PMBoK
• Construction Extension for PMBoK
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• Project Manager Competency Development Framework
• OPM3 - Organization Project Management Maturity
  Model
• PMI Combined Standards Glossary

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Evolução dos Padrões

• PADRÃO DO PMI DATA DA
  PUBLICAÇÃO
• Government Extension for PMBoK 3rd Ed. 2006
• Standard for Work Breakdown Structures 2nd
  Ed. 2006
• Construction Extension for PMBoK 3rd Ed. 2007
• PM Competency Development Framework 2nd Ed. 2007
• Standard for Earned Value Management 2nd
  Ed. 2008
• PMBoK Guide Fourth Edition (4th Ed.) 2008
• OPM3 - Organization PM Maturity Model 2nd Ed. 2008

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Evolução Novos Padrões

• PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO
• The Standard for Program Management 2006
• The Standard for Portfolio Management 2006
• Automotive Extension for PMBoK 3rd Ed. 2006
• Standard for Project Configuration
  Management 2007
• Standard for Scheduling 2007
• Standard for Risk Management 2008
• Standard for Estimation 2008
• Unified Project Management Lexicon 2008

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Os mais novos padrões do PMI
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Padrão Gerenciamento de Portfolio
O que é Portfólio??

• um conjunto de projetos ou programas e outros
  trabalhos agrupados para facilitar o
  gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
  atender aos objetivos de negócios estratégicos.
  Os programas ou projetos de um portfolio não
  necessitam estar diretamente relacionados ou
  serem interdependentes.
• PMBoK (2004)

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Relacionamento entre Portfólio, Programas e
Projetos
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Padrão Gerenciamento de Portfolio
O que é Portfólio??

• Portfolios possuem um escopo de negócio que muda
  com os objetivos estratégicos da organização.
• .
• Portfolio Management Standard (2006,pág. 6)

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Quais as práticas deGestão de Portfolio??
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Práticas do Gerenciamento de Portfolio
Benchmarking PMI

• Existe uma lista formal dos projetos ativos
• Os projetos são organizados em categorias (Ex
  Expansão, Melhoria, Manutenção etc)
• Existe um comitê executivo formado para tomar
  decisões a respeito da gestão do portfolio
• Um repositório único de informações reúne todos
  os dados sobre os projetos para consulta
• As informações sobre os projetos são sumarizadas
  e disponibilizadas para os executivos em um
  painel de controle
• Os projetos possuem o seu valor esperado ou
  retornos formalmente calculados
• Os projetos são formalmente cancelados quando nao
  fazem mais sentido para a estratégia da empresa
  ou quando não trarão beneficio
• O portfolio de projetos é permanentemente
  reavaliado em relação ao seu alinhamento com as
  estratégias da empresa
• O relacionamento e possíveis conflitos entre
  projetos são claramente identificados e
  documentados.
• 
  Fonte Benchmarking do PMI Rio de Janeiro, 2006

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Práticas de 180 empresas pesquisadas no
Benchmarking

• Utilização de práticas de Gestao de Portfolio
  conforme Benchmarking Rio - 2006

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Práticas de Gerenciamento de Portfolio

• Inventário de Portfolio
• Análise de Porfolio
• Planejamento do Portfolio
• Acompanhamento do Porftolio
• Revisão e Replanejamento
• Fonte Sepate,P., Pennypacker, J. (2003)

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Práticas de Gerenciamento de Portfolio

• Verificação de atendimento a critérios
  obrigatórios
• Obtenção de notas
• Priorização do projeto
• Identificação dos projetos estratégicos
• Ajuste de decisão
• Fonte Cooper, R. Edgett, S, Kleishmhmidt, E.
  (2001)

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Práticas de Gerenciamento de Portfolio

• Práticas antes da execução
• Planejamento de Negócios
• Aquisição dos Recursos
• Revisão de Planos de programas, projetos
• Práticas durante a execução dos projetos
• Planejamento de Recursos
• Participação em Comitês
• Priorização de projetos
• Coleção e Agregação de Relatórios
• Condução de Revisões
• Tratar problemas
• Coaching em gerenciamento de projetos
• Fonte Blonquist, T. e Muller, R. (2006)

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OPM3 Organizational Project Management Maturity
Model
92 práticas
600 práticas
Domínios e Estágios do modelo OPM3 Fonte OPM3
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Os mais novos padrões do PMI
Fazendo certo o trabalho
Fazendo o trabalho certo.
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(No Transcript)
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Algumas características de Portfolio

• Os componentes (projetos, programas ou outros
  trabalhos) de um portfólio são quantificáveis, ou
  seja, podem ser medidos, classificados e
  priorizados
• Os componentes não necessariamente precisam ser
  interdependentes ou relacionados diretamente.
  Eles apenas devem espelhar os objetivos
  estratégicos organizacionais.
• Componentes não alinhados com a estratégia devem
  ser questionados pela organização do porquê estão
  sendo executados ou, mesmo, planejados.
• Portfolio Management - Standard

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Governança Organizacional
Planejamento Estratégico
Gerenciamento das Operações Continuadas
Gerenciamento Por Projetos
Gerenciamento do Portfólio
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Projetos
Processos, Ferramentas e Métricas
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Processos de Portfólio

Planejamento Estratégico e Contexto Organizacional

• Grupo de Processos
• de Alinhamento
• Identificação
• Categorização
• Avaliação
• Seleção
• Priorização
• Balanceamento
• Autorização

• Grupo de Processos
• de Monitoramento e
• de Controle
• Revisão do Portfólio
• e Comunicação
• Mudança Estratégica

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Interações dos Processos de Portfólio
Processos do Gerenciamento do Portfólio
Processos dos Componentes do Portfólio
Plano Estratégico Atual da Organização
Grupo dos Processos de Monitoramento e Controle
Execução dos Componentes

• Plano Estratégico
• Objetivos
• Estratégicos
• Critérios de
• Desempenho
• Definição de
• Capacidade

Revisão do Portfolio e Comunicação
Mudança Estratégica
não
sim
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Portfolio Standard

• Algumas conclusões
• Um gerenciamento do portfólio é uma atividade
  continuada, diferentemente de programa e de
  projeto
• O padrão de gerenciamento de portfólio é uma
  contribuição da comunidade de gerenciamento de
  projetos à teoria e à prática do planejamento
  estratégico
• Ainda não há definição sobre se vai haver uma
  certificação profissional específica para
  portfólio, porém tudo leva a crer que sim.

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Situação atual

• Aumento significativo de investimentos das
  empresas na gestão de projetos (que engloba no
  seu contexto projetos, programas e portfolio)
• O gerenciamento de portfolio no contexto de
  projetos é algo novo. As empresas, de modo geral,
  não possuem processos de gerenciamento de
  portfolio sistematizados.
• Surgimento do Padrão de Gerenciamento de
  Portfolio, lançado em 2006 pelo PMI.
• Não existe padrão ou práticas consolidadas do
  papel (quem faz) e as responsabilidades (quais as
  competências) do gestor de portfolio.

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Quem é o Gestor de Portfólio?
Que competências elePode ter?
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Quem é?

• O gestor de portfolio é tipicamente um gerente
  senior ou então um grupo de gerentes seniores.
• O PMO pode participar do processo de gestão de
  portfolio.
• Executa as tarefas
• Priorização e balanceamento do portfolio
• Gestão do desempenho e gerenciamento de riscos do
  portfolio.
• Medição do valor da organização através de
  instrumentos de investimentos (ROI, Valor
  presente, etc.)
• Garantir a comunicação apropriada para os
  stakeholders
• Participação em revisões de programas e de
  projetos e envolvimento em situações importantes

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Competências?
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Competências

• Competência é um conjunto de conhecimentos,
  habilidades e atitudes que justificam um alto
  desempenho, na medida em que há também um
  pressuposto de que os melhores desempenhos estão
  fundamentados na inteligência e na personalidade
  das pessoas.
• Boyatz (1984)
• Nessa abordagem competência é um estoque de
  recursos que o individuo detém.

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Competências

• Competência é um conjunto de conhecimentos,
  habilidades, atitudes que afetam a maior parte do
  trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o
  desempenho no trabalho a competência pode ser
  mensurada, quando comparada com padrões
  estabelecidos e desenvolvida por meio do
  treinamento.
• Parry (1996)

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Competências

• As competências são sempre contextualizadas. A
  noção de competência aparece associada a verbos
  como saber agir, mobilizar recursos, integrar
  saberes múltiplos e complexos, saber aprender,
  saber se engajar, assumir responsabilidades e ter
  visão estratégica.
• Fleury Fleury (2004)

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Competências
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresas e centrais para sua estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências organizacionais Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades-fim.
Competências individuais Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Fonte Fleury e Fleury (2004, adaptação de
Mills, Platts, Bourne and Richards) Divisão das
competências organizacionais
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PMCDF Project Manager Competence Development
Framework
Componentes de Sucesso em Projetos Fonte
PMCDF, 2002
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Proposta de Modelo de Competências do Gestor de
Portfolio

• Fase I Estudo do da bibliografia de Projetos e
  de Competências
• Fase II Construção de uma proposta de modelo de
  competências técnicas do gestor de portfolio
• Fase III Julgamento de Especialistas
  Pertinência e utilidade da proposta de modelo
• Fase IV Pesquisa de Campo
• Fase V Análise dos dados

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Construção da Proposta de Modelo de Competências
do Gestor de Portfolio
Unidade de Competência Grupos de Processos de Alinhamento Unidade de Competência Grupos de Processos de Alinhamento
Grupo de Competências Avaliação Grupo de Competências Avaliação
Elementos (atividades chave) Desempenho
Avaliação dos componentes utilizando-se um modelo de pontuação e peso de critérios chave. Conhecer o mecanismo de pontuação e peso
Avaliação dos componentes utilizando-se um modelo de pontuação e peso de critérios chave. Utilizar o modelo e avaliar apropriadamente os componentes
Produção de representação gráfica para facilitar a decisão no processo de seleção Conhecer e utilizar técnicas e ferramentas para representação gráfica
Realização de recomendações para o processo de seleção Gerar lista de componentes categorizados e avaliados conforme mecanismo
Exemplo extraído do modelo de competências
técnicas do gestor de portfolio proposto pela
autora.
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Construção da Proposta de Modelo de Competências
do Gestor de Portfolio

• Resultado.
• Proposta de Modelo com 117 elementos de
  desempenho (competências técnicas)

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Pesquisa de Campo

• Construção de um questionário de validação das
  117 competências na internet
• As respostas geravam e-mails e gravavam em um
  banco de dados, exportado para excel.
• Respondentes escolhidos na rede de
  relacionamentos da pesquisadora
• Optou-se por qualidade e não quantidade
• Optou-se por grupo seleto de respondentes
• Respostas de 50(cinqüenta) profissionais.
• O excel gerado foi transportado para SPSS
  (statistical Package for the Social Sciences) 13.

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Resultados

• As tabelas descritivas de cada uma das 117
  competências revelou que tinham, numa escala de
  resposta que varia de 0 a 4, média superior a
  3,00, com baixo desvio padrão.
• Os resultados das respostas às competências
  apontaram um alto grau de concordância com as
  competências propostas.

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Conclusões

• O modelo proposto se mostrou útil para o mercado
  brasileiro, de acordo com o julgamento de
  especialistas
• Houve alto grau de aceitação das competências
  propostas no modelo na pesquisa de campo
• Por que o modelo é baseado no Padrão do PMI?
• Por que é algo novo que não se tem massa crítica?
• As respostas não permitiram descarte de
  competências do modelo.