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Internet et Entreprises Mirage ou Opportunité
Enst le 7 Avril 2003
Une Technologie de Pointe qui Bouscule
Http//www.yolin.net
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Internet
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Charmed Necklace A built in vocoder allows the
wearer to dictate e-mail messages.
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MicroOptical ClipOn Display A low profile
monitor, for discreet web surfing.
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NTIC ?
Nouvelles Technologies de l Information et de la
Communication
B - a
ba
NST !! Nouveaux Standards Transactionnels
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Si internet est le nouveau système nerveux de
l économie, la logistique est son système
sanguin sur le chemin critique !

• Hub Group groupe de transport une optimisation
  en temps réel (leur flotte, sous-traitants,
  stockage, groupage, contraintes des plannings,)
  8 d économie et un respect ferme des délais
• Caterpillar dans nos container nous transportons
  essentiellement du vide objectif d économie 80

LOGISTIQUE
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Internet une Technologie Auvergnate !
SQUEEZE STOCKS!
les  inventories  représentent dans de
nombreux métiers la moitié des capitaux
immobilisés Réduire de 30 les stocks réduire
de 10 les besoins de capitaux Last is king !
sTOCKS
STOCKS
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Ecraser les Stocks

• GM la division Moteur s est engagée sur une
  économie de 100M en 2002
• Caterpillar travaille en  build to order  ce
  qui lui a permi une réduction drastique des
  stocks de produits finis (80) et de 10 sur les
   en cours 
• TowerAutomotive indique une réduction de 50 en 3
  ans
• Quaker Oats affiche une réduction de 15 et
  DaimlerChryler après une réorganisation radicale
  de 33
• Covisint revendique entre 20 et 80
  d accroissement du taux de rotation des stocks
• En outre moins de stocks c est aussi une moindre
  vulnérabilité à l évolution parfois brutale des
  prix les mémoires DRAM ont baissé de 80 en
  2001, DELL qui n a que 5h de stocks a gagné
  1,7Milliards de en accroissant ses parts de
  marché là ou ses concurrents buvaient la tasse

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Une autre approche pour réduire les besoins en
Fonds Propres  la Fabless Company 

• Les principales entreprises se recentrent sur la
  conception et le marketing (automobile,
  aéronautique, transport, equipements
  électronique) en s appuyant sur fournisseurs et
  sous-traitants
• gain en flexibilité
• limitation des besoins en capitaux
• Internet permet cette évolution en accroissant
  l efficacité des relations interentreprise
  (conception,fabrication, logistique, SAV)

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Les Délais l ennemi n1

• les délais de production c est la contrepartie
  incontournable de la viabilité du build to
  order
• plus encore que les délais leur respect GE a
  réussi à passer d un écart de 5/20jours à 3/0
  jours
• les Délais de conception  the Next Big
  Thing  pour les 2 prochaines années. L objectif
  affiché chez tous (GE, Daimler, Boeing,
  Caterpillar, Tower, ..) est une division par 2
  des couts et des délais (typiquement pour une
  voiture passage de 36 mois à une fourchette
  12/18)
•  re-use  Banque d organes virtuels, recyclage
  intensif des pièces déjà conçues pour d autres
  usages le économie de temps et d 
• Délais pour modifier une pièce GE de 3 mois à 3
  quarts dheure
• Délais dappro avec e-proc et Market Places
  gain de 50
• Délais pour le SAV essentiel étant donné le cout
  de la paralysie engendrée par une immobilisation
  (moteurs d avion, engins de TP) Internet permet
  d en changer les ordres de grandeur

dELAIS
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Administr_at_tions
Actionnaires
Soc de Service Push
Banque
CONCURRENTS
Site Financier
Sous-Traitant
Partenaires
Dématérialisation des procédures
Producteur de Machines
Web
Sites d appel d offre
Veille Concurrentielle et Intelligence Economique
Gestion Trésorerie
Co-ingienerie
C L I E N T S
Télémaintenance machines
ASP
Site de crise
Back-up commerciaux
Veille Technologique
Extranet
Marketing one to one
EDI
e-mailing, bandeaux, site promotionnel...

Marketing
Bureau dEtude
Gestion
Supply Chain Managt B to B
e-commerce
Publicité
B to B
DG
Maintenance
Achats
Vente
DistributeurMarchand
Fournisseurs
Production
tracking
DRH
SAV
Logistique
Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place
Back-up techniciens
E-learning
Télé-Tutoring
Tutoring
Télémaintenance
Sites de Recrutement
SVP réclamations
Club utilisateur
Télétravail
CLIENTS
Fournisseurs
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administrations
Actionnaires
Soc de Service Push
Banque
Extranet
CONCURRENTS
Site Financier
Sous-Traitant
Partenaires
Dématérialisation des procédures
Producteur de Machines
Web
Sites d appel d offre
Veille Concurrentielle et Intelligence Economique
Gestion Trésorerie
Co-ingienerie
C L I E N T S
Télémaintenance machines
S C M
ASP
Site de crise
Back-up commerciaux
Veille Technologique
Extranet
Marketing one to one
C R M
EDI
e-mailing, bandeaux, site promotionnel...

Marketing
INTRANET ERP
Bureau dEtude
Gestion
Supply Chain Managt B to B
e-commerce
Publicité
B to B
DG
Maintenance
Achats
Vente
DistributeurMarchand
Fournisseurs
KM
Production
tracking
DRH
SAV
Logistique
Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place
Back-up techniciens
E-learning
Télé-Tutoring
Tutoring
Télémaintenance
Sites de Recrutement
SVP réclamations
Club utilisateur
Télétravail
CLIENTS
Fournisseurs
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SQUEEZE COSTS! les Achats

•  Economiser 1 dAchat Augmenter ses Ventes de
  20 
• AMR Research un enjeu de 15 à 25 déconomies /
  Achats
• aggréger
• Quaker Oats 13 process, 8 systèmes 30.000
  fournisseurs
• Boeing18 systèmes d achat, 100 data bases 200
  contrats avec Alcoa!
• Daimler regroupe les achats de ses dealers
  économies 15 à 20
• e-procurement
• les opérationnels passent directement leurs
  ordres aux fournisseurs référencés suppression
  du service appro de GE (4000 personnes), une
  commande passe de 70 à 4, chez Quaker 1000
  acheteurs avec une carte dachat
• Selon DeloitteTouche 80 des entreprises US
  auront mis en place un système d e-proc dici
  2003

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_at_ les Enchères

• des outils efficaces pour faire baisser les
  prix.
• Boeing 5 enchères durant une réunion de CA 65
  d économie
• GE-locomotives 100 enchères par jour, 1,6
  Milliards de d économies
• Daimler économise 674M / 7,4G en Online
  bidding sur Covisint
• Une méthode peu onéreuse et rapide
• Freemarket matériel médical, 10 fournisseurs
  présélectionnés, 238 offres en 5h , 19,2
  d économies sur les couts historique (4,8M/6M)
• Mercedes sur Covisint 3 jours à 12h/jours
• _at_ le Sourcing
• cest clairement la partie la plus difficile, la
  plus onéreuse mais où les enjeux de réduction de
  couts sont les plus grands
• le recencement et la qualification des
  fournisseurs est, avec la rédaction du cahier des
  charges la condition sine qua non d enchères
  réussies
• dans de nombreux cas (produits complexes
  nécessitant un travail collaboratif), cest le
  sourcing qui permet de trouver les partenaires gt
  négociation
• .. Les Market Places

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• 2 types de Market Places
• les plateformes  publiques 

• créé en 1995
• minimum 1M par achat,
• facture 2,5 sur la transaction sur économie
  réalisée
• sourcing 73 des couts
• couvre 195 métiers, 1000 personnes, 30 langues
• 20.000 fournisseurs (doublement sur 2000)
• réduction de la durée du cycle d achat supérieur
  à 50
• a généré 6,4 Milliards de d économie sur un
  flux de 30G (19 en moyenne, fourchette de 5 à
  50)
• retour sur investissement 20 pour 1
• part du marché mondial 81
• Question ..

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Y A-T IL DE LA PLACE POUR 2 MARKET PLACES DANS LE
MÊME VILLAGE PLANETAIRE ?
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2ème type de Market Places

• les plateformes coopératives
• Covisint (industrie automobile)
  GMFordDaimlerRenaultPSANissan
• 5000 sociétés inscrites, 200 catalogues, 2,5
  Millions de produits
• héberge le e-proc de Ford (100.000 utilisateur)
  et Delphi (45.000), Lear (100 de ses achats),
  héberge le portail achat de DaimlerChrysler
• offre de nombreux services pour gérer la supply
  chain de bout en bout
• offre des outils pour le développement
  collaboratif, single sign on
• apporte un très important service qualité
   powerway 
• 1er semestre 2001 36 Milliards de de flux
  d achat
• 5 Milliards d économies revendiquées en 2001
• Transora squeeze the inefficiency
• idem pour les épiciers (PG, Coca-Cola,
  Unilever,) ses clients réprésentent un CA de
  plus de 160 Milliards de
• Exostar  faster, better, cheaper 
• pour les industries aéronautiques et spatiales
  (Boeing, Bae, Locheed, Raytheon, Rolls Royce)
  comme les autres joue également un rôle majeur
  dans l élaboration des Standards

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Un Vendeur peut-il se permettre de ne pas aller
là où il y a les clients sur la place du Marché
26
Avis de Gros temps pour les PME du secteur

• une enquête du Centre de Recherche Automobile du
  Michigan montre que 77 des équipementiers de
  rang 1 sattendent à des fusions de leurs
  fournisseurs

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Internet une Technologie Auvergnate!
SQUEEZE COSTS!
cout des achats aggrégation, enchères, e-proc,
sourcing couts administratifs couts
logistiques couts de la formation
e-learning couts de SAV
cOUTS
COUTS
28
Ecraser les COUTS ADMINISTRATIFS
PAPERASSE
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Ecraser les couts administratifs

• Aujourd hui chez Boeing comme chez Quaker Oats
  le Business cest  80 of infomanagement and
  20 of  physical processes  le spend
  management
• GM-division Moteur 297M d économisé en 2001
  par une réingénierie des process. Engagements
  pour 2002 385M de plus
• Find it, Get it Keep it. Trop de papiers
  supprimons l organe photocopieurs et imprimantes
  (économie 1,8 M), idem pour les appro, le
  service voyage,
• Caterpillar, économies backoffice 2002, target
  15, commited 10
• Caterpillar travail collaboratif 20 de
  productivité
• Boeing 3 réunions sur 4 en Webconferencing
  (Voice Video sur IP)
• Economies de couts commerciaux le client
   construit  lui même sur le site le matériel
  quil souhaite (Dell, Caterpillar,)
• la Signature électronique est perçue comme une
  future source d économies

30
La Maintenance, le SAV

• un simple exemple
• GM-division Moteur cest 30 Millions de page à
  gérer, mettre à jour et tenir à disposition
  pendant la durée de vie du moteur (30 ans,
  partout à travers le monde)
• Lentretien  life long  dun moteur d avion
  coute plus cher que sa construction et nécessite
  une organisation infiniment plus complexe

mAINTENANCE,
31
GE, comme Boeing PG ou GE considèrent que le
e-learning (tutoré ou non) permet une économie
de plus de 60 associé à une efficacité plus
grande formation personnalisé formation au
moment ou les gens en ont besoin
La Formation, le e-learning

• les organisations changent, les métiers changent,
  les méthodes de travail changent, les
  technologies changent, les entreprises accélèrent
  le rythme et sinternationalisent
• la compétence des équipes devient la vraie
  richesse
• les contraintes de temps deviennent plus fortes
• Incontournable, la formation devient un centre de
  cout de plus en plus lourd

cOUTS FORMATION
COUTS FORMATION
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(No Transcript)
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Virtual Network Organisation
ne rien cacher de son intimité à ses partenaires
companies no longer compete with other companies
but Supply Chain to Supply Chain (Boeing)

• la coopetition on voit émerger clairement le
   projet  comme structure forte de l économie
  au détriment de lentreprise avec sa hiérarchie
• DaimlerChrysler fully Networked Company across
  it s entire value chain
• 100 des dealers connectés, 100 tier1 et tier2,
  61 des employés
• dans la prochaine étape  fast car  il y aura
  transparence totale à travers les entreprises
  concourrant à la conception
• Boeing through design, build and support.
  Instant accessto info by anyone in the global
  enterprise, anywhere in the world at anytime,
  1000 designers à moscou
• TowerAutomotive avec le single sign on on ne
  perçoit plus les frontières entre entreprises
• open book with more and more suppliers
  (Caterpillar)
• Lear everything done through the screen
  (auction desk, collaborative engineering) les
  firewall entre entreprises disparaissent ils
  sont autour des projets
• Quaker Oats 1000 acheteurs en relation directe
  avec les fournisseurs

une nécessite parfois difficile à accepter.
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Les Standards

• tous nos interlocuteurs ont lourdement insisté
  sur la condition impérative dun strict respect
  de standards
• en interne  standards top down, development
  bottom up 
• dans les relations interentreprises la capacité
  à sintégrer au système informatique de
  l acheteur devient un critère de choix
  déterminant (Gartner)
• Dans les produits (Bluetooth pour
  DaimlerCrysler)
• pour lélaboration des Standards le rôle
  essentiel des Market Place (UDDI pour les
  catalogues, XML, Web-EDI,). PG publie tous ses
  développements pour qu ils deviennent des
  standards
• le poids des "legacy systems", un jackpot pour
  les EAI (40 à 60 des budgets, 63 en 2001)
  des "adaptateurs" vers un "Hub" standardisé
• Chez Quaker Oats 200 systèmes incompatibles
  connectés à un "core system"
• l XML et le Web-EDI s imposent car, moins
  chers et plus soupples que l EDI ils permettent
  d aller "further down the supply chain" (LEAR).
  100 XML (Boeing)
• il est fondamental de s assurer qu un
  fournisseur de logiciel ou ASP respecte les
  standards pour ne pas être handicapé par sa
  disparition (Yankee Group)
• une filiale devient plus facilement vendable si
  son système informatique répond aux standards

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La Sécurité
le "nine-eleven desaster" a rendu cette
préoccupation encore plus prégnante

• lextension des transmissions de données
  sensibles dans un vaste réseau mondial en a fait
  un sujet incontournable 3 des budgets (AT
  Kearney)
• Pour les infrastructures utilisation de TCP/IP
  mais sur des réseaux physiques privés (ANX,
  "connected by Boeing")
• des stockages de sécurité dans des lieux
  distands
• des organisations de crise (dans chaque
  implantation pour GE)
• les Logiciels Libres ils limitent la dépendance
  à la survie d un partenaire clé
• les technologies de sécurité contrôles
  biométriques (empreintes diditales en controlant
  que le sang circule toujours (boeing)

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des évolutions profondes

• Quelques exemples
•  centralisation des achats, décentralisation
  des appro  before purchasing people now
  people purchasing (Quaker Oats)
• le client recherchant une information sur le
  matériel (Daimler) ou souhaitant le
   construire  selon ses besoins (Caterpillar)
  s adresse d abord au constructeur via son site
  et cest maintenant souvent le constructeur qui
  amène le client au distributeur
• aujourdhui seuls 45 des clients sadressent
  directement aux dealers 55 prennent leur
  décision via Internet dont 86 via des neutral
  third parties (Daimler)
• les grandes entreprises affichent leur soucis de
  ne pas tuer leurs fournisseurs par les prix ni
  surtout leurs distributeurs en les
  court-circuitant
• elle leur apportent des clients et plus
  seulement des prospects
• elles mettent leur capacité d organisation à
  leur service DaimlerChrysler aggrège les
  commandes de ses dealers pour passer des marchés
  groupés (économies 15 à 20 pour 50 des dealers)
• elles aident les distributeurs actuels et
  favorisent la création de nouveaux en leur
  fournissant des études de marché, des outils de
  gestion et des sites web de commerce
  électroniques connectable a leur système de SCM
  (United Stationers)

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Parfois des blocages
car tous ces nouveaux processus favorisent les
relations transversales à lintérieur des
entreprise et entre personnes d entreprises
différentes, modifiant considérablement le role
des hiérarchies en les applatissant
HIERARCHIES
HIERARCHIES
44
Un point clé la conduite du CHANGEMENT
it s a business journey, not a technical
journey (Quaker Oats) le problème est avec les
hommes pas avec la technologie (Boeing) les
couts sont négligeables 10s M pour des retours
annuels en 100sM, les difficultés viennent du
management (PG) les principales difficultés
sont la résistance des responsables des achats
(Caterpillar) mise en place de ces processus a
dramatic impact on organisations 
(TowerAutomotive)
Comment procéder?
45
Think Global, Act German
Réorganiser les Etats Major
46
Eliminer les frais Généraux
. . . . . . .
47
ou la méthode  Jack Welsh  avec le programme
...
DestroyYourBusiness.com
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Les conditions du succès...

• Une VISION forte portée par le Patron de
  l entreprise le développement des NTIC est une
  politique strucurante reingineering the company
  (PG)
• a C-Level management challenge (Quaker Oats)
  tous les responsables des opérations dans les
  entreprises rencontrées sont au niveau VP
• une approche globale sur tous les fronts à la
  fois (DaimlerChrysler)
• un éclatement en projets  délivrables  en 90
  jours sur la base de contrats (3.600 contrat en
  2002 chez GE, global strategy, incremental
  approach chez TowerAutomotive, driven by a
  vision, focus on immediacy (Quaker Oats)
• entre l urgent et l important on choisit
  toujours l urgent pour faire limportant il
  faut donc le rendre URGENT
• GE supprime les moyens financiers qui doivent
  être économisés dans lannée des le début
  dexercice
• chez Quaker si l équipe de projet n a pas de
  réponse à sa proposition en 15 jours la demande
  d arbitrage monte d un niveau hierarchique - il
  n y a que 3 niveaux avant d arriver au patron
  (escalation procedure)
• quand le projet est terminé il est important de
  faire la fête (GE) celebrate when you win!
  (Caterpillar)

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Les conditions du succès suite ...

• Une intensive politique de benchmark 2 ou 3
  fois par an Boeing rencontre au plus haut niveau
  sur ce thème des entreprises comme PG, Amazon,
  Wallmart
• et tous les trimestres avec GE
• une liaison étroite entre les projets e-business
  et les programmes qualité précédents, en
  particulier Six Sigma (GE, Caterpillar)
• une focalisation sur
• les clients customer driven business (Daimler)
• les actionnaire (GE le rappelle fortement)
• les employés leur donner l occasion de
  s approprier la culture Internet (projet
  EmployEconnect de Daimler GM AOL), portails
  B2E dans toutes les entreprises souvent
  accessibles depuis le domicile avec un accès
  e-learning

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en guise de conclusions

• une grande cohérence d analyse et d action
  chez tous nos interlocuteurs
• Certes comme dit Colluche ce n est pas parce
  que la majorité des gens se trompent qu ils ont
  forcément raison mais je retiendrai
• des enjeux en terme déconomies, de capitaux
  immobilisés et de délai considérables
• ce n est ni un problème de cout ni de
  difficultés techniques
• les difficultés sont de nature
  organisationnelles et humaines il faut un
  réingineering complet de l entreprise
• il faut une vision du patron mais un
  développement par petits projets portés par les
  opérationnels
• la véritable révolution réside dans
  l organisation de léconomie autour des projets
  plus que des entreprises
• limportance des standards et de la sécurité

CONCURRENTS
its about doing business in the future and the
future is now!
57
Ministère de l Economie des Finances et de
l Industrie
Jean-Michel YOLIN jean-michel_at_yolin.net http//ww
w.yolin.net
Conseil Général des Mines 20 av de
Ségur Paris 75007