Le management dun tablissement scolaire apprenant

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Le management dun établissement scolaire
apprenant

• Recteur Alain BOUVIER
• Membre du Haut conseil de léducation
• Professeur des universités de Poitiers et
  Sherbrooke
• Chargé de mission à lESEN
• alain.jbouvier_at_wanadoo.fr

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Préambule

• Parce quon sait de plus en plus de choses,
• on se pose de plus en plus de questions
• Les conflits dexperts
• sont légitimes et de plus en plus nombreux

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• Consensus versus conflits didées
• Débats scientifiques
• sur le pédagogique
• et son organisation
• Pratiquer une pédagogie des enjeux

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En prenant en compte les 12 hypothèses

• Lexpert est lacteur
• Existe dans chaque établissement une intelligence
  collective
• Pas dintelligence sans mémoire
• Conception, structuration et fonctionnement des
  mémoires collectives
• Tout établissement peut apprendre
• Des liens (dialectique) entre action et
  organisation
• Un établissement apprend par changement de létat
  de ses connaissances collectives
• Pour devenir apprenant, un établissement doit se
  focaliser sur ses processus (et ses résultats)
• Pas dapprentissage sans régulations de niveaux 1
  et 2
• Pour devenir apprenant un établissement doit
  mailler et réguler ses régulations de niveaux 1
  et 2 (niveau 3)
• Favoriser la conversion de connaissances en son
  sein
• Lutter contre les routines défensives

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Deux parties

• A)- Les grandes tendances du management
• B)- Le management cognitif

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A)- Les grandes tendances du management

• Un siècle dévolutions

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Evolutions des courants managériaux

• Depuis
• Un modèle unique
• Fermé
• Cloisonné
• Privilégiant
• direction descendante et contrôles

• Jusquà
• Des croisements de styles de management et de
  situations
• Modèles ouverts
• Privilégiant coordination et régulation

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Évolutions récentes

• Le pilotage par laval
• Inspiré de la méthode Kanban (zéro stock, le
  JAT)
• Vigilant sur
• les processus
• Les critères defficacité
• Se traduisant par
• Un responsable pour chaque processus
• Un reengineering des organisations

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Évolutions récentes (suite)

• 2. La qualité totale , basée sur
• La recherche de ladhésion des acteurs
• La confiance
• La valorisation de lengagement
• La résolution de problèmes en groupes
• Le développement du leadership
• Lévaluation à tous les niveaux
• Des méthodologies dautoévaluation
• La pratique du benchmarking
• Recherche de bonnes idées
• Comparaisons externes
• Etudes comparatives de performances
• Apprentissages collectifs

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Évolutions récentes (suite)

• 3. Le management participatif (1970 et 1990)
• Au départ, contre culturel chez les managers
• Reconnaissance de lintelligence des acteurs
• DPO la direction par objectifs
• Passage de ladhésion à limplication des
  acteurs
• Stimulation de lautonomie et de la
  responsabilité
• 4. Le management des connaissances (1990 -)
• Peu normatif
• Nécessitant un management individualisé des
  entités
• Une forte implication des acteurs et des équipes

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Lémergence de nouveaux acteurs

• Responsables qualité
• Fonctions transversales
• Chefs de projets
• Responsables processus
• Évaluateurs internes
• Experts externes
• Web masters
• e-managers
• knowledge managers

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Plusieurs types de réseaux

• De personnes
• Dinstitutions
• Internes à une organisation
• Externes
• Déchanges de pratiques (ZEP-REP)
• Fonctionnels
• Dexpertises (centres de recherche)
• De ressources (centres de documentation)
• Trans-fonctionnels
• Plateformes
• Clusters
• Informatisés travail coopératif à distance

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Des évolutions dans plusieurs directions

• Management par processus
• Très formalisé
• Management par projets
• Adhésions collectives
• Constructions collectives
• Management de réseaux
• Plus ou moins formalisé
• Multiforme
• Fort usage des TIC
• Management par les connaissances
• Appel à lexpertise,
• Recherche dexcellence
• Forte attention sur les résultats
• Importance des régulations

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Nouveaux problèmes de management

• Problèmes de territoires
• Communication interne
• Efficacité des coordinations
• Problèmes didentité
• Importance croissante de lusage managérial des
  TICE
• Partage de connaissances

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Ce qui induit un nouveau rôle du management

• Du top management,
• mais surtout
• du management intermédiaire,
• (du management de proximité)
• Pour développer lapprentissage
• des équipes
• et
• de létablissement

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B)- Le management cognitif

• Manager lapprentissage organisationnel

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Principes managériaux de base

• Aucun feed-back nest inutile les renforcer,
  les trier et les analyser
• Accroître les coopérations internes à
  létablissement
• Développer sa mémoire organisationnelle et
  capitaliser les acquis des expériences
  (apprentissage collectif)
• Sappuyer sur les couches intermédiaires pour
  créer de lintelligence par des échanges haut -
  bas, latéraux et par des vues croisées (une
  logique hypertexte )
• Accroître les coopérations externes et pratiquer
  du benchmarking

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En étant conscient des résistances au travail
coopératif (routines défensives)

• Elles se révèlent, notamment, lors de la mise en
  place
• Dintranets, dextranets, dENT, de Blogs
• De portails
• De progiciels de travail en groupes ou en réseaux
  
• Doutils automatiques de suivi des processus

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Quatre pistes essentielles

• Multiplier les rétroactions
• Rendre le travail plus réflexif
• Valoriser le rôle de lencadrement intermédiaire,
  le faire sexprimer sur lorganisation globale
• Veiller à accroître lintelligence de
  létablissement

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1. Multiplier les rétroactions

• Le management doit semployer à
• Mettre en évidence et utiliser les résultats des
  sous-systèmes (niveau 1)
• Formaliser les processus et leurs contrôles
  (niveau 2)
• Remettre en question la pertinence des choix
  stratégiques et organisationnels (niveau 2)
• Développer une culture de la régulation (niveau
  3)

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2. Rendre le travail des acteurs plus réflexif
(car il ne lest pas nécessairement)

• En structurant et faisant vivre la mémoire
  organisationnelle
• En facilitant la création de connaissances
  organisationnelles

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En pensant larchitecture de lintelligence
collective du de létablissement

• Les lieux et instances dintelligence
• Les lieux de production dune
• plus-value intellectuelle

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Le Conseil pédagogique

• Lun de ces lieux ?

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3. En valorisant le rôle de lencadrement
intermédiaire

• En structurant la couche intermédiaire
• besoin de construire larchitecture de la
  gouvernance
• Qui rend compte de quoi et à qui ?
• En sollicitant la conduite détudes par les
  acteurs, lencadrement intermédiaire en
  particulier.

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En valorisant le rôle de lencadrement
intermédiaire (suite)

• En encourageant le travail en miroir
• Pour les individus
• Pour les équipes
• Pour les établissements
• Par la pratique, instrumentée, de
• co-audits entre équipes de direction
  détablissements comparables (sur la base dune
  méthodologie précise)

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En valorisant le rôle de lencadrement
intermédiaire (suite)

• En favorisant linnovation, lexpérimentation,
  les études et la recherche-développement
• En impliquant lencadrement intermédiaire dans le
  management des savoirs organisationnels

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Réflexivité

•  la pratique réflexive reste une ascèse et il
  nest pas déraisonnable de la stimuler par des
  dispositifs fortement incitatifs, voire
  contraignants 
• Philippe Perrenoud, 2004

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Principes

• Formation-action
• Un objectif modeste
• Une démarche pragmatique
• Favoriser le travail en miroir
• Apprendre à être lami critique

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• Une méthodologie applicable à plusieurs objets
• Démarches de projet
• Autoévaluation
• Formation des personnels
• Travail coopératif

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Être réflexif

• A partir de situations duales
• 2 professeurs
• 2 équipes
• 2 établissements
• Rôle (difficile) de celui qui fournit les
  feed-back
• Quels apprentissages permet lécoute ?
• Être à lécoute (très difficile !)
• Faire expliciter
• Poser de bonnes questions

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L apprentissage a besoin de complexité
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Hypothèse sous-jacente

• Dans chaque situation imaginée
• A apprend en faisant travailler B
• au profit de B
• Les deux apprennent
• Autrement
• Pas la même chose

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En respectant quatre principes élémentaires

• En toute circonstance, favoriser la réflexivité
• Importance
• Du cadre global
• Des règles proposées
• De leur strict respect
• Créer les conditions du travail en confiance
• Veiller au système de régulation de l ensemble
  (apprentissage collectif)

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Formation-action

• Les concepts sont là pour éclairer les analyses

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 Les théories passent, mais les grenouilles
restent 

• Jean Rostand

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Il nest pas interdit de rêver !
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• Manager
• par lintelligence

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Au sein dun système plus vaste

• vers une véritable société apprenante ?