ART DU MANAGEMENT DE LINFORMATION Chapitre 9

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ART DU MANAGEMENT DE LINFORMATIONChapitre 9

• Les bonnes raisons dinvestir dans les TI
  Applegate
• Conduite dune réflexion sur lexternalisation
• La menace pour les acteurs majeurs du secteur
  financier
• Vendre de linformation un axe stratégique
  Mainbourg
• Les leçons à tirer des leaders de lInternet

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Lynda M. Applegate

• Les bonnes raisons dinvestir dans les TI
• La technologie ne peut plus désormais être
  envisagée comme une dépense gérée projet par
  projet, mais comme une chaîne dinvestissements
  créatrice de valeur à court et à long terme.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Par où commencer ? Etape n1 Faites le point
sur votre situation actuelle Effectuez un audit
informatique rapide (sans vous embarrasser des
détails). Calculez ce que vous dépensez pour
faire fonctionner et gérer votre infrastructure
informatique. Repérez les technologies et les
systèmes qui sont dépassés, coûteux et difficiles
à entretenir. Identifiez les nouvelles approches
(liées à lère des réseaux) qui vous permettront
de mettre en uvre un système dinformation et de
communication flexible,robuste et rentable.
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Etape n2 Cherchez une solution gagnante,
simple mais puissante Identifiez une activité
très sollicitée dans votre unité opérationnelle
ou votre société, à laquelle une solution
informatique serait fort profitable. Il est
souvent possible dobtenir dès le début des
avantages rien quen simplifiant les processus
dexploitation avides de papier et de ressources.
Idéalement, il vaut mieux commencer par un
processus qui ne requiert pas la participation de
personnes ou de groupes fortement résistants au
changement.
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Etape n3 Définissez les objectifs que vous
voulez atteindre en termes mesurablesDéfinissez
vos objectifs par projet ainsi que la ou les
catégorie(s) de bénéfices attendus. Fixez-vous
des objectifs réalistes et mesurables que vous
pouvez remplir en un an.
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Etape n4 Créez une équipe avec les
compétences et les ressources requises pour
réaliser le projet avec succèsSélectionnez une
équipe de projet qui sera capable de veiller à ce
que celui-ci soit réalisé rapidement et
efficacement. Faites appel à des partenaires
externes quand vos ressources ne sont pas
suffisantes. Discutez avec dautres qui ont déjà
mis en uvre des systèmes similaires. Essayez de
découvrir les enseignements quilsen ont tirés et
les secteurs à haut risque qui doivent être
soigneusement gérés. Recueillez des données de
benchmarking sur les bénéfices que lon peut
attendre de ce projet. Veillez à ce que vos
chefs de projet aient les ressources, lautorité
et la responsabilité nécessaires pour mener à
bien ce dernier.
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• Etape n5
• Limitez lampleur du projetSouvent, 80 des
  bénéfices peuvent être obtenus avec seulement 20
  des efforts investis.
• Ninsistez pas sur lintégration de
  caractéristiques et de fonctionnalités difficiles
  à mettre en uvre et non indispensables pour le
  succès global de votre projet.
• Mettez en place un processus de contrôle du
  changement afin détablir une priorité parmi les
  demandes de changement effectuées tardivement et
  repoussez-les toutes sauf les plus critiques.
• Soyez impitoyable sur lavancement du projet.

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• Etape n6
• Quand vous mettez en uvre votre projet, créez
  deux groupes de travail chargés didentifier les
  bénéfices futurs en termes d options
• Lun de ces groupes se focalisera sur les
  opportunités qui contribuent au développement de
  lactivité de lentreprise (catégories III, IV et
  V).
• Gardez à lesprit que les nouvelles initiatives
  réussies conjuguent souvent des éléments relevant
  du commerce, du contenu et descommunautés afin
  de créer de la valeur pour toutes les parties
  prenantes.
• Le second groupe sattachera à évaluer le système
  dinformation et à chercher des moyens
  daméliorer les performances de la
  plate-forme(catégories I et II).

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Quest-ce quune option informatique ? Le fait de
considérer les investissements informatiques
comme des options de croissance est contraire aux
principes traditionnels de la budgétisation de
linformatique. En termes financiers, une option
donne le droit (et non lobligation) à son
titulaire dacheter une action à un prix fixe
prédéterminé (appelé le prix de levée doption) à
une date préétablie (date déchéance) ou avant.
Les principales caractéristiques qui déterminent
la valeur des options sont les suivantes 1. la
nature des bénéfices futurs (les projets risqués
génèrent souvent des retours plus élevés) 2. le
délai dont vous disposez pour lever loption
(plus ce délai est long, plus la valeur actuelle
de loption est élevée). De la même manière, une
option en informatique donne le droit (et non
lobligation) aux managers de poursuivre les
opportunités à valeur ajoutée offertes par la
technologie de linformation, à un moindre coût,
plus vite et avec moins de risques, et ce pendant
toute la durée utile de la technologie.
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• Les caractéristiques qui déterminent la valeur de
  cette option sont
• les avantages potentiels que lentreprise peut
  retirer des opportunités qui créent de la valeur
  (la valeur de ces avantages dépend du nombre, du
  type et de léventail des opportunités ainsi que
  de la capacité de lentreprise à en poursuivre de
  plus risquées pour générer un meilleur retour)
• le délai nécessaire pour acquérir de la valeur
  (en gardant à lesprit que les options
  informatiques peuvent être sans cesse levées
  pendant toute la durée utile de la technologie).

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• Tirer tous les bénéfices de lutilisation des
  technologies de linformation
• Une société de fabrication figurant au palmarès
  des 100 premières entreprises industrielles
  mondiales citées par le magazine Fortune
  illustre bien notre propos dans la mesure où elle
  a réussi à tirer de son informatique les
  bénéfices potentiels décrits dans cet article.
• Au début des années 90, cette société, incapable
  de rivaliser avec les nouveaux venus sur le
  marché dotés de structures plus petites, plus
  souples et plus rationalisées, avait vu sa part
  de marché chuter très sérieusement.
• Pour réagir à cette situation, un directeur
  nouvellement embauché avait décidé en 1994 de
  procéder à une restructuration totale et à une
  réduction massive des coûts.

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Dans le cadre de cette initiative, le directeur
de linformation avait lancé un projet de deux
ans visant à regrouper les 155 centres de données
indépendants de la société en 18 centres de
données régionaux qui alimenteraient trois
centres internationaux. Parallèlement, il avait
recentré son infrastructure réseau et, de
multiples réseaux locaux et nationaux
incompatibles, il était passé à un seul réseau
international basé sur Internet. Certes, le coût
de ce projet avait excédé les 2 millions de
dollars, mais les bénéfices directs étaient bien
là.Lavantage le plus immédiat retiré par le
groupe a été une réduction de 50 du coût de
fonctionnement et de gestion de son système
dinformation, ce qui lui a permis déconomiser
plus dun milliard de dollars par an (catégorie
de bénéfices I). De plus, ce résultat sest
produit juste au moment où il augmentait de 25
ses points de présence sur le réseau mondial
(catégorie de bénéfices I) et où il élargissait
léventail des opportunités qui lui étaient
offertes par linformatique (catégorie de
bénéfices II).
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• Ainsi, en sappuyant sur le nouveau réseau
  mondial de lentreprise, lunité de conseil
  dédiée aux grands comptes a développé (pour moins
  de 50.000 dollars) un système basé sur Internet
  pour permettre le partage des méthodologies et
  des procédures de conseil, des synthèses de
  projets réussis, des CV et des bonnes pratiques.
  Grâce à ce système, un groupe au service de
  grands comptes a réussi à réduire de 40 à 80 le
  temps passé en mission avec ses clients, ce qui
  lui a permis daugmenter le nombre de ces
  derniers sans faire appel à davantage de
  consultants.
• Le résultat ? Le groupe a augmenté son chiffre
  daffaires de 20 et amélioré de 400 ses marges
  sur son activité de conseil (catégorie de
  bénéfices IV).
• Une autre unité a réorganisé son processus de
  fabrication et réduit ses coûts administratifs de
  50.
• Enfin, une centrale dachats a mis en uvre un
  système d approvisionnement sans acheteur ,
  qui a diminué ses coûts de 20 et a fait baisser
  le temps moyen de ses transactions de 48 heures à
  2,5 heures.

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Guillaume Mainbourg
Vendre de linformation un axe
stratégique Au-delà de la fourniture de produits
et de services de qualité, les entreprises
doivent désormais vendre de linformation à leurs
clients. Cette évolution est parfois affaire de
survie. Les systèmes dinformation doivent être
capables de sadapter à cette ambition
stratégique.
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Les compagnies aériennes se sont vu ravir le
transport des colis et paquets par des sociétés
de fret, davantage spécialisées dans le contact
avec les clients. Ces sociétés leur ont acheté
des tonnes-kilomètres pour cette activité.
Aujourdhui, elles se démarquent par leur
capacité à suivre en temps réel le parcours de
leurs colis et à fournir cette information aux
clients.
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• Quels sont donc les points communs à ces
  utilisations de linformatique ?
• Le contact avec le client
• Vendre linformation que lon possède sur le
  client
• La nécessité dun contrôle de gestion de la
  direction informatique
• Quel effort pour cette évolution ?
• Limportance des applications sur mesure
• Comment conserver lavance ?