Centre Hospitalier Ren Dubos Pontoise

1
Centre Hospitalier René DubosPontoise
2
L année 2004 au Centre Hospitalier de Pontoise

• 1 063 lits et places dont 665 en MCO
• 36 775 entrées
• 3 561 accouchements
• 89 220 passages aux urgences
• 254 240 consultations

3
Le budget 2004 en quelques chiffres

• Recettes d activité (GHS hospitalisation) 107
  367 729 ?( 4.8 /2003)
• Charges dexploitation 185 325 383 ?
• Dépenses dinvestissement 21 483 098 ?
• dont Bât. Mère-Enfant 12 403 409 ?
• Un établissement gagnant à la T2A

4
Pourquoi la nouvelle gouvernance ?
Le COM 2004 - 2008

• Ex développement de la chirurgie infantile

• Incertitude quant aux recettes futures
• Nécessité d associer les responsables médicaux

5
La nouvelle gouvernance support d un
développement d activité

• L établissement prépare la montée en charge de
  la T2A
• par le développement de l offre de soins 91
  lits et places supplémentaires d ici 2008
• par une réorganisation de l hôpital dans le
  cadre d un plan directeur
• mutualiser les moyens par les regroupements
• regroupement néphrologie - dialyse
• identification et regroupement court séjour
  gériatrique / SSR
• regroupement cardiologie - chirurgie vasculaire
• regroupement de la chirurgie ambulatoire
• rapprochement des services médico-techniques
• optimiser les investissements du plan Hôpital
  2007
• organiser des filières de soins
• C est l objet du plan stratégique 2004 - 2008

6

Les étapes de réalisation
La réorganisation de l espace
P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1
Cancérologie
Pôle Mère Enfant
Neurologie - PA - SSR
Médecine
Digestif
Chirurgie
Cardio-vasculaire (extension bâtiment sud)
IRC
Réanimation - Urgences - SAMU / SMUR MT
7
Une proposition de redécoupage en pôles
d activité
8

• Les objectifs
• Une incitation au développement d activité (-gt
  Recettes supplémentaires)
• Une incitation à la connaissance des coûts et des
  modes de financement T2A
• Un objectif de médicalisation ultérieure des
  budgets des pôles
• Les moyens
• Un intéressement à l atteinte d objectifs
  qualitatifs
• Un intéressement aux recettes supplémentaires
• La méthode
• Un comité de pilotage Nouvelle gouvernance
• Groupe de travail de la CME médecins membres du
  comité de pilotage, directeur des finances

9

• Etat d avancement de la démarche
• Visite au CHU de Rennes sur la contractualisation
  interne
• Recrutement d un assistant de gestion
• Identification de deux pôles expérimentateurs
  pôle cardio vasculaire et pôle chirurgical
  (orthopédie et urologie)
• Rédaction d un guide de gestion des pôles
• Phase de négociation des contrats annuels

10
Calendrier de mise en uvre
11
La contractualisation interne

• Des objectifs à l initiative du pôle ou proposés
  par la direction
• Ex action sur la prescription nominative
• engagement de délais et d exhaustivité pour le
  codage des RUM
• connaissance et analyse des coûts des principaux
  GHS du pôle

12

• Délégation de gestion basée sur le principe
  d opportunité
• Fongibilité entre groupe 2 - groupe 3.
• A. Charges fixes variables mensualités de
  remplacement.
• Un constat par référence à l échelle nationale
  des coûts.

13

• Des actions négociées avec le pôle

• Un objectif de dépenses en fonction d un taux
  cible de remplacement

14

• B. Charges variables budget à caractère médical
  et hôtelier.
• Un constat par référence à l échelle nationale
  des coûts pour les dépenses médicales.

15

• Définition d un budget de dépenses médicales et
  hôtelières.
• Sur une base historique (négociation sur la base
  des trois dernières années)
• En fonction de l évolution des tarifs de
  l année
• Exclusion des dépenses de médicaments et
  dispositifs T2A sous condition.
• Dépenses de laboratoire valorisées au coût
  marginal
• Ajustement du budget en cours d année en
  fonction du case mix et de la variation des
  tarifs.

16
(No Transcript)
17

• Le financement de l intéressement auto -
  financement par les recettes supplémentaires
  générées et par les économies réalisées
• Les modalités d intéressement
• 50 des économies affectées au redressement
  financier
• 25 abondement du fonds de contractualisation
  interne
• 25 retour au pôle.
• Redistribution d une partie des recettes
  supplémentaires générées en cours d année

18
Perspectives

• Une contractualisation progressive.
• Un champ réduit en 2005 du fait d une
  contractualisation basée sur les recettes
  supplémentaires / les économies.
• Avec l extension de la T2A et compte tenu du
  contexte gagnant de l établissement, extension
  progressive à d autres champs.
• Médicalisation progressive après stabilisation de
  la T2A et selon les résultats de la 1ère phase.
• Une réorganisation en pôles en cours.
• Conseil exécutif attente des textes sur la
  nouvelle gouvernance.
• Regroupement des services concerté.