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1
Programme
I La gestion de projetII Identification et
planification III Les techniques
dordonnancementIV Comment calculer un
ordonnancement
2
Programme
I La gestion de projet 1.1 Introduction 1.2
Composition dune équipe 1.3 Cycle de vie dun
projet 1.4 Les causes des dérives
3
I La gestion de projet

• 1.1 Introduction
• L'objectif du cours
• expliquer brièvement les principales phases d'un
  projet.
• Objectif de la gestion de projet  
• mieux planifier,
• coordonner,
• diriger,
• contrôler les ressources de façon structurée et
  optimale.

Michel SALA
3
4
I La gestion de projet

• La gestion de projet est une
• méthodologie
• Elle répond à un besoin pressant de faire
  travailler ensemble les ressources
  multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but
  commun.

Michel SALA
4
5
I La gestion de projet

La gestion de projet nous permet de livrer un
bien et/ou un service de qualité au bon endroit,
au bon moment, à la bonne personne et au meilleur
coût possible.
Michel SALA
5
6
I La gestion de projet
Caractéristiques d'un Projet   - Un projet répond
à un besoin unique et singulier nécessité
d'appropriation du projet par l'équipe  - Un
projet a un début et une fin  - Un projet est
novateur unique et besoin de créativité  - Un
projet est complexe, coopération et gestion d'un
grand nombre d'intervenants

Michel SALA
6
7
I La gestion de projet

• Evolution du monde des projets
• Avant
• très axés vers l'industrie du bâtiment
• Maintenant
• installation de nouveaux systèmes informatiques
• introduction de nouvelles méthodes d'estimation
• lancement d'un nouveau produit
• préparation d'une offre pour le budget
  publicitaire

Michel SALA
7
8
I La gestion de projet

• pourquoi cette évolution?
• parce que cela correspond
• à une nouvelle structuration
• de l'entreprise confrontée
• à un environnement tourmenté.

Michel SALA
8
9
I La gestion de projet

• 1.2 Composition dune équipe
• 1.2.1 le Maître douvrage
• La personne physique ou morale qui sera
  propriétaire de louvrage.
• Il fixe les objectifs, le budget et les délais
  souhaités pour réaliser le projet.
• 1.2.2 le Maître dœuvre
• une personne physique ou morale qui reçoit
  mission du maître douvrage pour concevoir et
  contrôler le projet.

Michel SALA
9
10
I La gestion de projet

• 1.2.3 le Chef de projet
• Il gère les ressources humaines affectées à un
  projet
• Contrôler les changements afin de minimiser tout
  impact nuisible à l'accomplissement des objectifs
  du projet.

Michel SALA
11
I La gestion de projet

• Rôle du Chef de projet
• COMMUNIQUER (30 )
• Relationnel (équipe, utilisateur, direction)
• ANIMER (30 )
• son équipe, des réunions
• GÉRER (30 )
• des ressources, des délais, des coûts, des écarts
  
• PRODUIRE (10 )
• rôle technique

Michel SALA
12
I La gestion de projet

• 1.2.4 LÉquipe de projet
• Une équipe est un groupe de personnes qui
  travaillent ensemble pour accomplir un objectif
  commun.
• Chaque équipe évolue en passant par plusieurs
  étapes de développement.
• Les chefs de projet doivent prendre conscience
  des étapes à franchir pour développer une équipe
  effective et cohésive.

Michel SALA
13
I La gestion de projet

• Les grandes phases du comportement humain dans un
  groupe pour la formation d'une équipe de projet
  peuvent être définies ainsi
• la formation (la première rencontre absence de
  conflit)
• la turbulence (les divergences sur les buts, les
  méthodes du projet
• la normalisation (compromis sur les modes de
  fonctionnement qui conviennent à tous)
• la performance (réalisation de la tâche).

Michel SALA
14
I La gestion de projet
Formation du groupe (Forming)  Pendant l'étape
de formation du groupe, le chef de projet doit
fournir des directions et de l'ordre. En
donnant des directions à l'équipe de projet, le
chef de projet doit clairement communiquer les
objectifs du projet et les bienfaits qu'ils
amèneront.

Michel SALA
15
I La gestion de projet

• Formation du groupe (Forming) 
• Le chef de projet discute du processus de
  formation de l'équipe.
• Pendant cette phase, une autre tâche que doit
  exécuter le chef de projet consiste
• à établir des structures,
• définir le procédé et les procédures initiales
  pour le fonctionnement de l'équipe et traiter des
  réseaux de communication

Michel SALA
16
I La gestion de projet
Turbulence (Storming)   Les membres commencent
à exercer leurs connaissances en accomplissant
les tâches qu'on leur a confiées. Cela produit
des tensions et des conflits qui entraînent des
sentiments de frustration, d'hostilité et de
tensions. Il est donc important de mettre au
point des méthodes pour résoudre les conflits.

Michel SALA
17
I La gestion de projet
Normalisation (Norming)   Les attentes
personnelles s'alignent avec la réalité de la
situation. Le contrôle et les décisions sont
transférés du chef de projet à l'équipe. La
cohésion commence alors à se développer. Les
informations, les idées et les sentiments sont
mieux partagés, ce qui augmente la coopération.

Michel SALA
18
I La gestion de projet
Performance du groupe (Performing)   La
confiance et le niveau de performance au travail
sont élevés. Il y a un grand degré
d'interdépendance, les membres collaborent
fréquemment et veulent s'entraider. L'équipe
possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de
satisfaction grandit au fur et à mesure qu'il y a
du progrès et qu'il est reconnu.

Michel SALA
19
I La gestion de projet
Performance du groupe (Performing)   Le chef
de projet délègue entièrement ses responsabilités
et son autorité et se concentre sur la
performance du projet en ce qui concerne le
budget, l'échéancier, le plan et l'étendue. Son
rôle est de faciliter et soutenir le
développement et d'implanter des mesures
correctives si la progression actuelle prend du
retard.

Michel SALA
20
I La gestion de projet

• 1.2.5 Rencontre déquipe
• Le chef de projet organise souvent des rencontres
  d'équipe pour 
• stimuler les relations interpersonnelles de ses
  membres,
• renforcer les prévisions, les rôles et les
  obligations de chacun en considérant les
  objectifs du projet.

Michel SALA
21
I La gestion de projet

• Avant de tomber dans la réunionnite, il faut
  considérer les points suivants 
• Déterminer le but de la rencontre.
• Déterminer les participants de la rencontre.
• Distribuer un ordre du jour de la rencontre au
  moins une semaine à lavance .
• Préparer les documents pertinents (les acétates,
  les prospectus, etc.).
• Réserver la salle de rencontre.

Michel SALA
22
I La gestion de projet

• Pendant la rencontre, il faut 
• Commencer la rencontre à l'heure.
• Nommer un membre de l'équipe qui prendra des
  notes
• Réviser le programme et les objectifs de la
  rencontre.
• Résumer les résultats de la rencontre.
• Essayer de terminer la rencontre à l'heure.
• Publier le compte rendu de la rencontre dans les
  24 heures. Ce document doit être concis et ne
  doit pas dépasser une page.

Michel SALA
23
I La gestion de projet

• 1.3 Cycle de vie dun projet
• Un projet est unique
• Divisé en plusieurs phases  
• Identification (définition),
• planification,
• Recherche de ressources
• réalisation,
• terminaison.

Michel SALA
24
I La gestion de projet

• 1.3.1 Identification dun projet
• Saisir la problématique
• Évaluer les risques
• Obtenir un mandat clair et précis

Michel SALA
25
I La gestion de projet

• Caractéristiques dun projet OBJECTIFS
• Besoins exprimés
•   RÉSULTATS
• Spécifications
• Logiciels
• Documents
•   CONTRAINTES
• Délais
• coûts

Michel SALA
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I La gestion de projet

• Caractéristiques dun projet (suite) MOYENS
• Ressources
• Méthodes
•   ACTEURS
• Equipe
• Utilisateurs

Michel SALA
27
I La gestion de projet

• 1.3.2 Planification dun projet
• Etablir les tâches à effectuer
• Définir les faisabilités  
• Du marché
• Temporelle
• Technique
• Economique.

Michel SALA
28
I La gestion de projet

• 1.3.3 Réalisation dun projet
• Gérer les différentes ressources appropriées.
• Conserver les objectifs 
• -         Evaluer et ajuster les prévisions,
• -         Contrôler les tâches et leurs durées,
• -         Contrôler les ressources et leurs
  affectations,
• -         Contrôler les coûts,
• -         Faire un suivi du projet,
• -         Faire un audit des ressources.

Michel SALA
29
I La gestion de projet

• 1.3.4 Terminaison dun projet
• Acception par le client
• Plusieurs questions auxquelles on doit tenter de
  répondre durant la phase de terminaison du projet
  
• - A-t-on respecté l'échéancier prévu ?
• - A-t-on rencontré le budget prévu ?
• - A-t-on utilisé les ressources d'une façon
  efficace et efficiente ?
• - Quel est le degré d'atteinte des buts et
  objectifs ?

Michel SALA
30
I La gestion de projet

• 1.4 Les causes de dérive
• OBJECTIFS
• Besoins mal définis
•  RÉSULTATS
• Spécifications incomplètes ou floues
•  ACTEURS
• Problèmes humains importants
•  GESTION
• Pas d'anticipation des problèmes
• Pas de gestion des écarts
• Pas de gestion des changements

Michel SALA
31
Programme
II Identification et planification 2.1
Identification 2.2 Planification
32
II Identification et planification

• 2.1 Identification dun projet
• La page titre
• -  Le titre du projet.
• -  Le responsable de l'élaboration (gérant de
  projet).
• -  Le promoteur (organisation / division /
  département) du projet.
• -  Le mandataire (qui donne le mandat).
• - La date d'élaboration

Michel SALA
33
II Identification et planification

MÉTHODE DIDENTIFICA TION DE PROJE T
(MIP)   PROJET    RÉALISÉ PAR   PROMOTEUR
  MANDATAIRE   EN DATE DU   
Michel SALA
34
II Identification et planification

SOMMAIRE EXÉCUTIF   PROBLEMATIQUE   DESCRIPTION
DU PROJET    BUT DU PROJET (Raison
d'être)    OBJECTIF(S) DU PROJET    CONTRAINTES

Michel SALA
35
II Identification et planification

• 2.1.2 Description dun projet
• Définir les buts à atteindre
• Définir les contraintes

Michel SALA
36
II Identification et planification

• 2.1.3 Identification et analyse des options
• Définir les options
• Réaliser tout le projet soi-même.
• Faire exécuter les travaux par un entrepreneur
  général.
• Agir soi-même comme entrepreneur et engager les
  différents corps de métier
• Etudier les avantages et les inconvénients de
  chaque option

Michel SALA
37
II Identification et planification
IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS

OPTION PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE




Choix d'une option
Michel SALA
38
II Identification et planification

• 2.1.4 Estimation des intrants et des extrants
• Extrant les biens livrables
• Conception (concevoir le plan).
• Ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir le
  bureau).
• Achats (acheter les matériaux de construction).
• Construction (coordonner l'activité de
  construction)
• Aménagement intérieur (peindre et poser les
  rideaux).
• Intrant les ressources (humaines, matérielles,
  financières)

Michel SALA
39
II Identification et planification
DESCRIPTION DES EXTRANTS (résultats
espérés)  ESTIMATION DES INTRANTS NÉCESSAIRES
À  CHAQUE EXTRANT

EXTRANT(S) RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES MATÉRIELLES RESSOURCES FINANCIÈRES



TOTAL
Michel SALA
40
II Identification et planification

• 2.1.5 Evaluation des risques
• 2.1.5.1 Risques internes
• Imprécision des tâches
• Existence de plusieurs scénarios possibles
• Méconnaissance du travail précis à exécuter
• Imprécisions quant aux objectifs du projet
• Incohérence du cahier des charges du projet
• Date d'achèvement trop optimiste
• Budget affecté insuffisant
• Spécifications techniques trop ambitieuses
• Performances des ressources surestimées
• Gammes irréalistes

Michel SALA
41
II Identification et planification

• 2.1.5.2 Risques techniques et d'industrialisation
  
• Risques techniques
• possibilité de ne pas pouvoir faire avec une
  certaine technologie en respectant des
  spécifications
• Risques dindustrialisation
• risque de ne pas pouvoir passer du prototype la
  série sans transformation importante et non prévu
  (des ressources mobilisées)

Michel SALA
42
II Identification et planification

• Risques techniques et d'industrialisation
• sous estimation de la complexité du produit
• choix d' un nouveau procédé de fabrication
• apparition d'un nouveau procédé au cours de
  l'exécution du projet
• les relations d'antériorité entre tâches se
  doublent de liens techniques forts
• la combinaison de plusieurs solutions éprouvées
  peuvent induire des problèmes difficilement
  prévisibles

Michel SALA
43
II Identification et planification

• Manque de maîtrise des processus de suivi de
  projet
• procédures d'élaboration
• occultation des risques politique de l'autruche
• procédures de suivi floues
• gt détection tardive
•  actions correctrices prises sous la pression

Michel SALA
44
II Identification et planification

• 2.1.5.3 Risques externes lors de la définition
  des spécifications
• Obsolescence commerciale
• erreur d'appréciation sur l'attente du marché
•  modification des attentes du marché liées à une
  transformation de la concurrence
•  Des risques réglementaires sur les
  spécifications
•  modification de réglementations
• méconnaissance relative des futurs règlements
• dates de mise en oeuvre incertaines

Michel SALA
45
II Identification et planification

• 2.1.5.4 RISQUES LIES A LA PREVISION DES
  RESSOURCES
• risques relatifs à la définition des ressources
  requises
• modifications des réglementations sur le
  personnel
• climat social dans un pays
• infrastructure pour l'acheminement des
  ressources
• risques relatifs à la disponibilité des
  ressources requises
• méconnaissance de la performance de certaines
  ressources
• sous estimation de l'apprentissage pour des
  ressources nouvelles
• mauvaise prise en compte de problèmes
  organisationnels

Michel SALA
46
II Identification et planification
Évaluation des risques

Risque Mesures préventives Impacts Probabilité coûts Mise en oeuvre




Stratégie de réalisation
Michel SALA
47
II Identification et planification

• 2.2 Planification du projet
• 2.2.1 Structure et fractionnement du travail
• la structure de fractionnement du travail (SFT).
  Traduite de l'anglais Work Breakdown Structure
  (WB,S), elle consiste à subdiviser le projet en
  lots de tâches d'une façon logique, selon une
  démarche descendante.
• 1. Le projet en entier se subdivise en une série
  de lots.
• 2. Les lots se décomposent en des tâches simples
  ou des activités.
• 3. Les tâches simples forment un bloc de travail
  dont un membre de l'équipe de pro jet sera
  responsable

Michel SALA
48
II Identification et planification

• Etape 1
• Dresser la liste de toutes les tâches que l'on
  doit effectuer dans un projet donné.

Michel SALA
49
II Identification et planification

• Etape 2
• Regrouper celles qui ont des points communs. Ces
  regroupements, que l'on appelle des lots,
  forment le deuxième niveau de la structure de
  fractionnement du travail

Michel SALA
50
II Identification et planification

Michel SALA
51
II Identification et planification

Michel SALA
52
II Identification et planification

Michel SALA
53
II Identification et planification

• Etape 3
• Mettre dans un ordre logique et séquentiel les
  lots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi
  de bâtir la structure de fractionnement du
  travail (SFT).

Michel SALA
54
II Identification et planification

• 2.2.2 Estimation des ressources
• Par tâche
• Estimer la durée.
• Estimer les besoins en ressources humaines.
• Estimer les besoins en ressources matérielles
• Déterminer le responsable.

Michel SALA
55
II Identification et planification

• 2.2.3 Préparation de léchéancier
• Outil le plus important de la gestion de projet
• Etablir un calendrier
• Ordonnancer les lots.

Michel SALA
56
II Identification et planification

• 2.2.4 Dépendance entre les tâches
• Relation existant entre 2 tâches

Michel SALA
57
II Identification et planification

• 2.2.5 Préparation de léchéancier Maître
• Outil graphique permettant de voir
• Le code de la tâche
• La description
• Les délais
• La dépendance entre les tâches
• La durée totale du lot

Michel SALA
58
Programme
III Les techniques dordonnancement 3.1
Diagramme de GANTT 3.2 Technique PERT 3.3
Modèle du chemin critique
59
III Les techniques dordonnancement

• L'ordonnancement du projet est une programmation
  effective des tâches et des ressources
  nécessaires à leur exécution.
• Cette programmation doit
• respecter les contraintes du projet,
• tenir compte de la disponibilité des ressources
• atteindre les objectifs de délais, de coûts et de
  qualité prédéfinis.

Michel SALA
60
III Les techniques dordonnancement

• 3.1 Diagramme de GANTT
• Figurent en abscisse les unités temporelles, en
  ordonnée les différentes tâches

Michel SALA
61
III Les techniques dordonnancement

• 3.2 Technique de PERT(Programm Evaluation and
  Review technique)
• Il permet d'identifier la liste des activités
  susceptibles de résulter en un goulot
  d'étranglement qui pourrait menacer le respect
  des délais prévus.

Michel SALA
62
III Les techniques dordonnancement

• 3.3 Méthode de chemin critique
• Le chemin critique représente la durée maximale
  prévue du projet dans des conditions normales.
• Il suffit de calculer le temps d'achèvement au
  plus tôt (ATO) et le temps d'achèvement au plus
  tard (ATA).

Michel SALA
63
III Les techniques dordonnancement

• Le temps d'achèvement au plus tôt est égal à la
  somme de la valeur maximale parmi les ATO des
  activités précédentes ou temps de début au plus
  tôt (DTO) et la durée probable (te) de l'activité
  concernée 
• ATO DTO te

Michel SALA
64
III Les techniques dordonnancement

• Le temps de début au plus tôt d'une activité est
  égal au temps d'achèvement au plus tôt de
  l'activité précédente.
• Lorsqu'il existe plusieurs activités antérieures,
  le temps de début au plus tôt de l'activité
  considérée correspond à la plus grande valeur
  parmi les ATO des activités précédentes.

Michel SALA
65
III Les techniques dordonnancement

• Le temps d'achèvement au plus tard ou le temps de
  début au plus tard sont l'inverse du temps
  d'achèvement au plus tôt.

Michel SALA
66
III Les techniques dordonnancement

• Le temps d'achèvement au plus tard (ATA)
  correspond à la différence de la valeur maximale
  parmi les ATA des activités ultérieures et la
  durée probable de l'activité concernée.

Michel SALA
67
III Les techniques dordonnancement

• On peut utiliser la formule précédente pour
  calculer les ATA de tous les événements du
  réseau, sauf ceux du début et de la fin.
• Pour le dernier événement du projet, on admet que
  le temps d'achèvement au plus tard est égal au
  temps d'achèvement au plus tôt.

Michel SALA
68
III Les techniques dordonnancement

• Pour le premier événement du réseau (événement
  1), le temps d'achèvement au plus tard est égal à
  la différence de la valeur minimale parmi les ATA
  des activités ultérieures et la durée de
  l'activité considérée

Michel SALA
69
III Les techniques dordonnancement

• La marge libre est le délai dont on peut retarder
  l'exécution d'une tâche sans retarder celle des
  tâches subséquentes.

Michel SALA
70
III Les techniques dordonnancement

• Par conséquent, les tâches dont le temps
  d'achèvement au plus tôt (ATO) est égal au temps
  d'achèvement au plus tard (ATA) sont des tâches
  critiques.
• Ce sont les tâches pour lesquelles la marge
  d'écart en temps est nulle.

Michel SALA
71
III Les techniques dordonnancement

• Tout retard pris sur une de ces tâches entraînera
  donc un retard du projet (impact sur la date de
  fin du projet).
• Ces tâches forment le chemin critique et
  déterminent la durée totale du projet.

Michel SALA
72
Programme
IV COMMENT CALCULER UN ORDONANCEMENT 4.1 Les
tâches 4.2 Méthode Potentiel - Tâches 4.3
Méthode Potentiel Etape (PERT)
73
IV Comment calculer un ordonnancement

• Introduction
• programmer les tâches et les ressources
• Respecter les contraintes
• Utilisation de différentes méthodes
• Potentiel Tâches (CPM Critical Path Method)
• Potentiel Etape (PERT Program Evaluation and
  Review Technique)

Michel SALA
73
74
IV Comment calculer un ordonnancement

• 4.1 Les tâches
• Un début et une fin, sauf
• Le jalon décision, durée nulle, ne consomme pas
  de ressources
• La tâche dattente intervalle minimal entre 2
  tâches
• Une durée dexécution
• Des ancêtres (prédécesseurs) et des descendants
  (successeurs)
• Concurrence

Michel SALA
74
75
IV Comment calculer un ordonnancement

• Critères à optimiser
• Date dachèvement du projet
• Lissage des ressources (utilisation rationnelle)

Michel SALA
75
76
IV Comment calculer un ordonnancement

• Les contraintes
• A/ Contraintes potentielles
• Contraintes dantériorité
• Contraintes de localisation temporelle
• Début à une date imposée
• B/ Contraintes cumulatives
• Disponibilité datée de ressource
• C/ Contraintes disjonctives
• Non réalisation simultanée de 2 tâches (1 pelle
  mécanique)

Michel SALA
76
77
IV Comment calculer un ordonnancement

• 4.2 Méthode Potentiel Tâches
• Les tâches sont représentées par niveau
• Le nombre de niveau permet de compter le nombre
  de générations

Michel SALA
77
78
IV Comment calculer un ordonnancement

• Méthode
• A/ préparer le tableau
• Tâche Désignation Durée Ancêtre
• A...Terrassement.5....-
• B ..Fondations.4....A
• C .Charpente verticale..2
  ....B
• D Charpente toiture..2
  ....C
• E .Couverture.3 ....D F
• F .Maçonnerie5 ....C
• G Gros œuvre plomb/élect3
  ....B
• H Dalle béton.3 ....G
• I ..Plâtre..4 ....H F
• J .Chauffage..10 ....I E
• K Finition..5 ....J M
• L .Achat machine.15 ....-
• M.Réception instal mach.3...L
  

Michel SALA
78
79
IV Comment calculer un ordonnancement

• B/ classement par niveau
• Ancêtre Tâche 1 2 3 4 5 6 7
• -..A.A
• A B.B
• B ...C.. ..C
• C ..D ....D
• D F .E. ....E
• C..F ....F
• B G ..G
• G H. ..H
• H F..I.. ..I
• I E..J.. ....J
• J M K.. ..K
• - .LL
• L.M. M

Michel SALA
79
80
IV Comment calculer un ordonnancement

• C/ Le graphe potentiel - tâche
• Se construit en visualisant le classement des
  activités par niveaux
• Dans chaque niveau nous retrouvons les tâches à
  exécuter
• Les flèches représentent les contraintes
  dantériorité
• Le début et la fin sont représentés par des
  traits verticaux

Michel SALA
80
81
IV Comment calculer un ordonnancement

A
B
C
D
E
G
F
H
I
J
K
L
M
Début
Fin
Michel SALA
81
82
IV Comment calculer un ordonnancement

• D/ Le calcul de lordonnancement au plus tôt
• Si la tâche a un ancêtre
• Fin au plus tôt date de début au plus tôt de
  la tâche en cours durée de la tâche en cours
• Début au plus tôt date de fin au plus tôt de
  lancêtre
• Exemple B fin au plus tôt 5 4 9
  jours
• début au plus tôt
  5 5 jours
• Si la tâche na pas dancêtre
• La date de fin au plus tôt correspond à la durée
  de la tâche
• Exemple A 5 jours début 0 jour, fin 5 jours

Michel SALA
82
83
IV Comment calculer un ordonnancement

• Si la tâche a plusieurs ancêtres
• Même calculs mais en prenant les dates les plus
  tardives entre les ancêtres

Fin au plus tôt
5
Durée de la tâche
Nom de la tâche
A
5
0
Début au plus tôt
Michel SALA
83
84
IV Comment calculer un ordonnancement

5
9
11
13
19
A
B
C
D
E
5
4
2
2
3
0
5
9
11
16
12
16
G
F
3
5
G
9
11
30
J
10
15
20
20
J
H
I
3
4
12
16
20
35
15
L
M
K
15
5
5
15
30
0
Début
Fin
Michel SALA
84
85
IV Comment calculer un ordonnancement

• E/ Le calcul de lordonnancement au plus tard
• Le calcul se réalise une fois lordonnancement au
  plus tôt réalisé
• Si la tâche na pas de descendant (tâche finale)
• Fin au plus tard date de fin au plus tôt
• Début au plus tard date de fin au plus tard -
  durée de la tâche en cours
• Si la tâche na quun seul descendant
• Fin au plus tard date de début au plus tard du
  descendant
• Début au plus tard date de fin au plus tard -
  durée de la tâche en cours
• Si la tâche a plusieurs descendants
• Même calculs mais en prenant les dates les moins
  tardives entre les descendants

Michel SALA
85
86
IV Comment calculer un ordonnancement

Fin au plus tard
Fin au plus tôt
5
Durée de la tâche
Nom de la tâche
A
5
0
Début au plus tard
Début au plus tôt
Michel SALA
86
87
IV Comment calculer un ordonnancement

5
9
11
13
19
20
17
11
9
5
A
B
C
D
E
5
4
2
2
3
0
5
9
11
16
17
15
9
5
0
12
16
16
13
G
F
3
5
G
9
11
11
10
30
30
J
10
15
20
20
20
20
16
J
H
I
3
4
12
16
16
13
20
35
15
35
30
25
L
M
K
15
5
5
15
30
0
30
25
10
Début
Fin
Michel SALA
87
88
IV Comment calculer un ordonnancement

• F/ Le calcul de la marge totale
• Cest la marge de manœuvre de la tâche
• Cest la différence entre les dates de fin au
  plus tôt et au plus tard ou les dates de début au
  plus tôt et au plus tard
• Cest le degré de liberté qui permet de reculer
  le début dexécutif de la tâche

Michel SALA
88
89
IV Comment calculer un ordonnancement

Fin au plus tôt
Fin au plus tard
Nom de la tâche
5
Durée de la tâche
A
5
Début au plus tôt
0
Début au plus tard
Marge totale
Michel SALA
89
90
IV Comment calculer un ordonnancement

5
9
11
13
19
20
17
11
9
5
A
B
C
D
E
5
4
2
2
3
0
5
9
11
16
17
15
9
5
0
0
0
0
4
1
12
16
16
13
G
F
3
5
G
9
11
11
10
1
0
30
30
J
10
15
20
20
20
20
16
J
H
I
3
4
0
12
16
16
13
1
0
20
35
15
35
30
25
L
M
K
15
5
5
15
30
0
30
25
10
10
10
0
Début
Fin
Michel SALA
90
91
IV Comment calculer un ordonnancement

• G/ Le calcul de la marge libre
• Calcul date de début au plus tôt du descendant
  date de fin au plus tôt de la tâche en cours
• Cest date de fin minimale date de début
  minimale du suivant

Marge libre
Michel SALA
91
92
IV Comment calculer un ordonnancement

5
9
11
13
19
20
17
11
9
5
A
B
C
D
E
5
4
2
2
3
0
5
9
11
16
17
15
9
5
0
0
0
0
4
1
0
0
0
3
1
12
16
16
13
G
F
3
5
G
9
11
11
10
1
0
0
0
30
30
J
10
15
20
20
20
20
16
J
H
I
3
4
0
0
12
16
16
13
1
0
1
0
20
35
15
35
30
25
L
M
K
15
5
5
15
30
0
30
25
10
10
10
0
0
10
0
Début
Fin
Michel SALA
92
93
IV Comment calculer un ordonnancement

• H/ Le calcul du chemin critique
• Cest le temps le plus minimal possible entre le
  début et la fin du projet
• Les dates de fin au plus tôt et au plus tard sont
  égales
• Sur le chemin critique il ny a aucun degré de
  liberté

Michel SALA
93
94
IV Comment calculer un ordonnancement

5
9
11
13
19
20
17
11
9
5
A
B
C
D
E
5
4
2
2
3
0
5
9
11
16
17
15
9
5
0
0
0
0
4
1
0
0
0
3
1
12
16
16
13
G
F
3
5
G
9
11
11
10
1
0
0
0
30
30
J
10
15
20
20
20
20
16
J
H
I
3
4
0
0
12
16
16
13
1
0
1
0
20
35
15
35
30
25
L
M
K
15
5
5
15
30
0
30
25
10
10
10
0
0
10
0
Début
Fin
Michel SALA
94
95
IV Comment calculer un ordonnancement

• 4.3 Méthode Potentiel Etapes (PERT Program
  Evaluation and Review Technique)
• Le graphe comporte un sommet unique de départ et
  un sommet unique darrivée
• Les arcs représentent les tâches
• La numérotation des sommets est arbitraire

Michel SALA
95
96
IV Comment calculer un ordonnancement

• Une étape ne peut pas avoir 2 descendants, on
  créera donc des tâches fictives de durée nulle

C2
D2
E3
J10
F5
F
I4
F
Michel SALA
96
97
IV Comment calculer un ordonnancement

C2
D2
B4
5
2
3
4
F
F5
E3
A5
G3
6
F
J10
K5
8
7
9
10
12
1
H5
I4
L15
M3
11
Michel SALA
97