Analyse stratgique Cas Trottinette

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Analyse stratégiqueCas Trottinette
Micro Mobility System
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MMS et lindustrie de la trottinette

• 1ère trottinette créée en 1993 par Sieghart
  Straka ? la Ciro
• 1996 Win Ouboter crée sa propre trottinette ?
  société Micro Mobility System
• Association Straka/Ouboter
• Fin 1997 séparation ? Ouboter détient la licence
  de fabrication de la Ciro
• Prix de lancement de la Micro de 150
• Clientèle dadultes (gain de temps) et denfants
  (jeu)

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Suite

• 1999 la trottinette devient un objet de mode
• MMS travaille avec JD Corp qui fabrique les
  trottinettes
• JD Corp commercialise sa propre marque Razor
• Aujourdhui
• - prix dune trottinette autour de 40
• - évolution avec la trottinette à moteur
  (environ 200)

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A) Analyse Externe

• 1. Définition de lIndustrie

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1-1 Lactivité de lentreprise

• Lentreprise MMS est une société  artisanale 
  sous-traitant la fabrication de ses trottinettes
  depuis 1996.
• De 1996 à 2001, leur activité a consisté à
  améliorer le premier modèle de trottinette
  inventé en 1993 afin de le développer et de le
  faire fabriquer à grande échelle par des
  partenaires indépendants.

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1-2 Lindustrie de MMS

• Lindustrie dans laquelle sinscrit MMS est
  celui des  Nouvelles mobilités urbaines 
• Cette industrie est hautement concurrentielle. En
  effet, en pleine expansion de son marché MMS a vu
  un nombre important de concurrents (surtout en
  Asie où ils étaient presque 700) imiter son
  produit pour le proposer à des prix extrêmement
  bas (15 au lieu de 150).

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A) Analyse Externe

• 2. Analyse des forces économiques influant sur
  lindustrie

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2-1 Forces Politiques

• Création de nouvelle loi adaptée pour
  lutilisation de la trottinette limitation de
  vitesse à 30 KM/H, obligation de porter le
  casque
• Contrôle accru à la douane sur ce type de produit
  pour éviter les contrefaçons dangereuses

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2-2 Forces Economiques

• MMS, la première entreprise commercialisant ce
  produit, a choisi de faire appel à des fabricants
  dEurope de lEst dabord puis asiatiques. LAsie
  restera justement le cur de production de ce
  produit ce qui en fera rapidement un produit
  accessible à tous et fabriqué à grande échelle.

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2-3 Forces Sociales

• Besoin de se déplacer en ville
• Envie de praticité et de mobilité
• Pallier aux problèmes de transport en commun dans
  les grandes villes (grèves, problèmes techniques)
  
• Effet de mode  Jeune cadre dynamique 
• Retour vers les activités sportives (changement
  de style de vie)

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2-4 Forces Technologiques

• Dès son apparition, la trottinette était pliable,
  portable et son poids était déjà raisonnable
  (2.8kg 3.2kg)
• Les évolutions successives du produit lont rendu
  pratique, maniable et moins coûteux en à peine 4
  ans de commercialisation, doù son succès
  remarquable dès 1998-99.

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2-5 Forces Environnementales

• La trottinette sest avérée être un produit de
  substitution aux transports en commun, au vélo ou
  à la voiture dans les grandes villes souffrant
  dune circulation déjà très dense.
• Ce produit a permis à ses utilisateurs dassurer
  leurs trajets pendulaires tout en leur faisant
  gagner du temps et faire de lexercice.

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2-6 Forces Légales

• Certains pays commercialisant des trottinettes,
  comme les USA, ont dû mettre en place des
  contraintes légales pour éviter les accidents dus
  à ce nouveau mode de déplacement.
• Ceci pour faire face au vide juridique permettant
  lutilisation de la trottinette sur les trottoirs
  ou sur la route, avec ou sans protection pour
  lusager.

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A) Analyse Externe

• 3. Analyse de lindustrie les 5 forces de Porter

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3-1 Barrières à lentrée

• Dépôt de brevet pour protéger les technologies du
  produit (système de freinage, matériaux)
• Différenciation par la qualité élevée des
  produits et leurs originalités (légèreté,
  ergonomie)
• Image de marque de MMS mais aussi de la RAZOR qui
  est devenu le nom courant de la trottinette aux
  USA
• Laccès aux réseaux de distribution
• Respect des normes de chaque pays

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3-2 Produits de substitution

• Les produits de substitution à la trottinette
  sont entre autres le roller et le skateboard,
  voire même le vélo (déjà plus encombrant)
• Ces produits de substitution sont déjà bien
  implantés, et largement diffusés.
• Lavantage de la trottinette est quelle est
  moins dangereuse que le skate et ne nécessite pas
  denlever ses chaussures comme pour les rollers.

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3-3 Pouvoir des fournisseurs

• De nombreuses imitations ont rapidement inondé le
  marché et cela a commencé avec le principal
  fournisseur de MMS qui a profité de labsence
  partielle de protection des droits sur le produit
  pour commercialiser à son tour le produit à
  lidentique. MMS na pu répondre à ce débordement
  tant il dépendait de ce fournisseur qui lui
  assurait la quasi-totalité de sa production.

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3-4 Pouvoir des acheteurs

• Sur ce marché, les acheteurs vont vite être
  confrontés à deux types de produit la
  trottinette de basse qualité à bas prix et la
   véritable  trottinette plus coûteuse.
• Les clients vont être le moteur de la baisse des
  prix des trottinettes de haute qualité en
  achetant plus facilement les trottinettes
  dentrée de gamme

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3-5 Rivalité concurrentielle

• Concurrence accrue développement de nouveau
  matériaux, nouvelles technologies
• Guerre des prix face à la venue de concurrents
  asiatiques qui proposent des trottinettes a prix
  très attractifs (coût de production inférieur à
  15)
• Concurrence à la limite de la loyauté
  développement de la Razor une version identique
  de la Micro de MMS lancé par le  fabriquant
  sous-traitant  de la Micro JD.CORP

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A) Analyse Externe

• 4. Segmentation de lindustrie

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4-1 Définition des différents segments de
lindustrie
Trottinettes vendues dans un grand nombre de
points de vente (internet, discounter, GMS) et
a prix bas
Trottinette de haute qualité, Technologie
innovante design, et distribuée dans des
réseaux spécialisés à prix élevés
Les concurrents  imitateurs  qui bradent des
modèles contrefaits de la RAZOR (MICRO!)
Notoriété USA très importante
Créateur et concepteur de la première trottinette
2001 lancement des trottinettes électriques par
MMS et JD CORP
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4-2 Définition des groupes stratégiques

• 2 groupes
• Les  puritains de la trottinette  qui
  recherchent avant tout la haute qualité, la
  technologie, et le design
• MMS (savoir-faire suisse), JD.CORP (Géant aux
  USA)
• Les utilisateurs occasionnels qui sont
  principalement motivés par la faiblesse des coûts
• Les autres fabricants

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B) Analyse Interne
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1.1 Mission et Intention stratégique

• Mission de lentreprise
• Proposer un moyen de transport simple, rapide et
  sportif.
• Intention Stratégique
• Gagner un maximum de parts de marché sur le
  marché de la trottinette

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1.2 La chaîne de valeur de MMS
Entreprise de petite structure (6 personnes
seulement en 1997)
Entreprise Virtuelle
Activités de soutien
100 m CA en 2000
Services Forte adaptation du produit, produit
en constante évolution (poids,)
Logistique interne 6 personnes seulement chez
MMS doù une haute externalisation
Production Externalisation vers la République
Tchèque puis vers lAsie
Logistique externe Haute externalisation auprès
dentreprises partenaires mais indépendantes

• Commercialisation et vente
• larges canaux de distribution (boutique, GMS,)
• Effet de mode

Activités principales
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1.3 Analyse des compétences

• Un système de compétences reposant sur
• lavance technologique
• et organisationnelle
• ?
• ENTREPRISE VIRTUELLE
• dès le lancement du
• produit.

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SuiteDes compétences fondamentales porteuses de
croissance

• Production sous traitée (Taiwan) à très faible
  coût.
• Exploitation du phénomène de mode (évènements
  publics) pour renforcer limpact de la marque
  auprès dun large public.
• Présence dans les médias (Elle, Big Brother) et
  partenariats (Hôpitaux allemands, chaînes
  dhypermarchés)
• Image véhiculée par les relations et partenariats
  avec des grands noms (Ericsson, Nestlé, Swatch,
  Sony, MTV..) et par des évènements tendance
  (Exhibition, compétition de trottinette)
• Concept révolutionnaire et qui connaît un
  important phénomène de mode.

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1.4 Les compétences stratégiques de lentreprise

• Mise en place dune organisation favorisant un
  succès rapide en
• limitant les risques
• Pas de capital de départ
• Utilisation des ressources de prestataires
  extérieurs.
• Nombreux partenaires connectés mais tous
  indépendants en terme de capital.
• Organisation et présence internationale pour
  envahir les marchés ? différentes divisions dune
  entreprise globale ont appris à travailler
  harmonieusement ensemble Compétence RARE.

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1.5 Les évolutions en matière de compétences

• Lexpérience devrait permettre une meilleure
  gestion de la marque
• Protection des produits ? pour freiner la
  concurrence.
• Construction de relations avec certains clients
  clés.
• Poursuivre le développement avec plus
  dindépendance
• Développement de produits innovants.
• Production délocalisée mais avec moins de
  sous-traitance et moins de dépendance aux
  fournisseurs.
• Structuration et organisation à renforcer pour
  anticiper une éventuelle nouvelle vague de
  frénésie.
• Organiser la distribution
• Protéger les produits

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1.6 Analyse Balanced ScoreCard

• FCS Indicateurs
• Partenariats ? souplesse et
• force financière des
• partenaires
• Accord avec JD Corp ? pourcentage
• sur chaque produit vendu

• FCS Indicateurs
• La marque ? connotation
•  Micro  dinnovation, précision
• suisse
• -Réseau de ? partenaires locaux
• Distribution dans chaque pays qui font
• bénéficier de leur réseau

Perspective financière
Perspective commerciale

• FCS Indicateurs
• Partenariats ? souplesse et
• force financière des
• partenaires
• Accord avec JD Corp ? pourcentage
• sur chaque produit vendu

Perspective financière

• FCS Indicateurs
• Dynamique ? création de nouveaux
• dinnovation produits, diversification

• FCS Indicateurs
• Volonté doffrir ? contrôle de la qualité,
• un  first-class contrôle optimal de la
• service  distribution, répartition
• efficace du rôle de chaque
• service

Perspective interne
Apprentissage et innovation
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C) Benchmarking
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Benchmarking
33
D) Nos recommandations
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Nos recommandations pour MMS

• Réduire lexternalisation de lactivité en créant
  ses propres entreprises de production pour éviter
  la dépendance
• Diversifier leurs activités pour pallier aux
  effets de mode
• Développer de nouvelles fonctions  inimitables 
  pour les passionnés

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Nos recommandations pour le marché de la
trottinette

• Breveter toutes les nouvelles idées
• Sinscrire dans une démarche  écolo 
• Faire de lévènementiel pour relancer le produit
  création de  journée de la trottinette  ou de
   compétition mondiale 
• Développer le côté  sécurité  en participant à
  linformation et la sensibilisation des risques
  encourus auprès des enfants et adolescents
  (nouveau danger créé par les  nouvelles
  mobilités urbaines 

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E) Actualisation du cas
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MMS aujourdhui

• Micro Scooter
• 1999 la Micro était inconnue
• 2000 phénomène mondial ? 9 millions de
  trottinettes vendues
• Aujourdhui leader mondial de la trottinette
• Micro se veut comme le représentant dun style
  de vie  fun, sport et transport 

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Suite MMS aujourdhui

• Lentreprise sest diversifiée
• Création de dérivés de la Micro ? Micro
  Kickboard, Mini Micro, G-Bike
• Création de nouveaux produits ? Microboard (sorte
  de snowboard)
• Diversification marchés ? systèmes de transport
  militaire, produits nutritionnels, chaussures
  (sous la marque SwissCross)

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JD Corp aujourdhui

• La trottinette est toujours un des produits
  phares de la société
• Développement intense de la marque JD BUG
• Diversification avec
• Une activité kart
• Un  baby scooter  (trottinette pour enfants)
• Un service de pièces détachées

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Analyse stratégiqueCas Trottinette
Micro Mobility System

• Stéphane MESPLEDE
• Christelle PLA
• Eric PSEAT
• Damien QUELEN

29 novembre 2007