Point 2 lordre du jour

1
Point 2 à lordre du jour
Document de travail

• Questions organisationnelles
• Mandat, Mode de fonctionnement

2
Mandat du conseil

• Mandat
• Agir comme plate-forme de discussion et de
  concertation pour développer un consensus au sein
  des leaders de lindustrie, quant au
  développement et à la mise en uvre dune
  stratégie canadienne pour le secteur
  aéronautique.
• Role et objectifs
• Définir et valider la vision.
• Conserver les objectifs et les cibles.
• Définir les principaux besoins analytiques et de
  recherche
• Cerner les possibilités prioritaires pour les
  investissements et la croissance à venir de
  lindustrie et définir les stratégies les plus
  rentables.
• Cerner et attribuer des priorités à court et à
  long terme au plan daction.
• Identifier les rôles et les responsabilités
  conjoints et individuels des intervenants dans la
  mise en uvre.
• Évaluer et faire rapport sur le rendement de
  lindustrie canadienne et sur les politiques et
  les outils des gouvernements pour améliorer les
  forces concurrentielles de lindustrie
  aérospatiale du Canada.
• Sensibiliser davantage le public à limportance
  de lindustrie pour le bien-être économique et
  social du Canada.

3
Adhésion

• PDG de lindustrie, ministres fédéraux et
  provinciaux de lindustrie et du développement
  économique, leaders syndicaux, responsable des
  universités et des collèges.
• 30 membres, assez petit pour permettre une
  discussion productive, assez important pour
  assurer une représentation équilibrée de
  lensemble de lindustrie Industrie
• Industrie 20 PDG
• Cinq grands Bell, Bombardier, CAE, MDA, PWC
• Quinze autres à nommer par lAIAC en consultation
  avec les associationsrégionales
• Représentatif par
• sous-secteurs
• taille des entreprises
• régions
• Gouvernement fédéral Ministre de lIndustrie
• Provinces Ministre de lIndustrie et du
  Développement économique de la Nouvelle-Écosse,
  Québec, Ontario, Manitoba et Colombie-Britannique
• Syndicat Président des TCA, responsable
  canadien du IAMAW
• Éducation un représentant dun collège ou
  université

4
Mode de fonctionnement

• Coprésidents de lindustrie
• Pour décision et confirmation le 19 avril
  nomination des co-présidents
• Règles et lignes directrices pour les réunions
  du Conseil
• Remplaçants
• La continuité de la participation est essentielle
• Les remplaçants sont permis, mais à titre
  exceptionnel
• Les remplaçants doivent être autorisés à parler
  et à prendre des décisions au nom du membre,
  lors de la réunion
• Pour décision le 19 avril confirmer les règles
  de participation
• Confidentialité et communications publiques
• Les réunions se déroulent à huis clos
• Les membres respectent la plate-forme privilégiée
  du Conseil et ne font pas de commentaires publics
  sur son fonctionnement, ni ses discussions
• Les communications externes doivent mettre
  laccent sur des sujets dordre général et sur la
  promotion de limportance de laérospatiale pour
  le Canada
• Pour décision le 19 avril Confirmer les
  règlements de confidentialité et de
  communications avec le public
• Une approche basée sur le consensus à la prise de
  décisions à la fin des discussions, tous sont
  daccord avec les énoncés

5
Mode de fonctionnement (2)

• Secrétariat
• Fournit le soutien administratif et logistique
  nécessaire au Conseil et aux sous-comités ou
  groupes de travail
• Coordonne et appuie les communications, y compris
  ladministration dun Site Web pour le Conseil
• Assure la coordination avec les autres
  ministères et organismes fédéraux
• Assure les coûts de fonctionnement des réunions
• Dirigé conjointement par lAIAC et par la
  Direction générale de lAérospatiale et de
  lAutomobile, Industrie Canada
• Sous-comités, groupes de travail
• Le Conseil peut établir des sous-comités, des
  groupes de travail, ou demander que des études
  soient faites pour étudier certaines questions ou
  actions qui faciliteront la prise de décision
• Des mandats clairs et des produits à livrer
  précis.
• Présidés par des membres du Conseil.
• Ouverts à la participation dautres intervenants
  non représentés parles membres du Conseil.
• Participation sur invitation, en fonction des
  intérêts et des capacités à contribuer utilement
  aux travaux et à la production du Conseil.
• Pour décision le 19 avril
• Confirmer les lignes directrices pour les groupes
  de travail pour les groupes de travail
• Établir des sous-comités et des groupes de
  travail au point 5 de lordre du jour

6
Point 3 à lOrdre du jour
Document de travail

• Cadre stratégique national pour le secteur de
  laérospatial

7
Document de travail
Vers lélaboration dun cadre stratégique
national pour le secteur de laérospatial
19 avril 2005
8
Un cadre stratégique de l'aérospatiale -- Carte
routière pour l'avenir

• Un cadre pluriannuel qui
• Élaborera une vision à long terme de lindustrie
  aérospatiale et de ses intervenants.
• Sappuiera sur les forces et les réussites
  manifestes du Canada.
• Définira des priorités et des mesures à prendre
  pour améliorer la capacité concurrentielle à long
  terme et les capacités canadiennes.
• Sefforcera de combler les lacunes dans les
  technologies et les capacités dont ont besoin les
  nouvelles plates-formes aérospatiales et les
  chaînes dapprovisionnement mondiales.
• Traitera des déterminants de la capacité
  concurrentielle.
• Servira les priorités et les besoins
  opérationnels essentiels de la politique
  publique.
• Définira un programme cohérent et conjoint de
  mise en uvre entre les intervenants du secteur
  lindustrie, les syndicats, les milieux
  universitaires et les gouvernements.

9
Un cadre stratégique de l'aérospatiale -- Carte
routière pour l'avenir (suite)

• Le cadre stratégique de laérospatiale devra
• Être tourné vers lavenir
• Mettre laccent sur les réussites à long terme.
• Inclusif
• Englober les mesures concernant toute la chaîne
  dapprovisionnement.
• De portée nationale Intégrer les forces et les
  possibilités de toutes les régions du Canada.
• Impliquer de nombreux ministères des divers
  gouvernements, et les principaux intervenants de
  lindustrie et des syndicats.
• Stratégique
• Élargir les capacités actuelles ou en développer
  de nouvelles essentielles.
• Exploiter les grappes et les réseaux de capacité
  en place.
• Servir les objectifs de la politique publique.
• Transformant
• Doter davantages concurrentiels durables.
• Favoriser les technologies actuelles qui
  constituent des percées.
• Positionner laérospatiale canadienne comme le
  partenaire privilégié de la chaîne
  dapprovisionnement mondial de laérospatiale.

10
Une vision commune pour les dix ans à venir

• Rester lun des cinq premiers dans le monde dans
  le domaine aérospatial
• Dépasser la croissance mondiale dans certains
  segments
• Répondre aux objectifs et aux besoins de la
  politique publique

Objectifs

• Profiter au maximum des positions actuelles de
  leader
• Investir dans les gens, la productivité et le
  rendement
• Faire en temps voulu les choix stratégiques sur
  les grandes plateformes

Actions
Engagements du secteur privé
Initiatives stratégiques essentielles
Politiques prévisibles et favorables
Piliers
Technologie
Accès aux marchés
Infrastructure
Déterminants
Compétences
Commerce et Investissement
Capacités intégrées
11
Pour la considération du Conseil

• Cette ébauche de cadre stratégique a été élaboré
  par lindustrie (AIAC) et Industrie Canada afin
  de stimuler la discussion
• Le Conseil doit maintenant se tourner vers les
  questions suivantes
• Identifier les priorités
• Identifier les besoins en analyse
• Définir les groupes de travail et les attentes
  par rapport à ces groupes de travail
• Les questions de communication

12
Point 4 à lOrdre du jour
Document de travail

• Définir les objectifs et les cibles

13
Définir les objectifs et les cibles
Considérations

• Rester dans les cinq premiers à léchelle
  mondiale en aérospatiale
• Définir et mesurer le secteur aérospatial
  (segment de laérospatiale, de lespace et de la
  défense).
• Quest-ce qui déterminera la croissance du
  secteur au Canada?
• Grands programmes, mandats de production
  mondiaux, marchés de défense, MRE, développement
  et commercialisation de technologies.
• Aérospatiale canadienne Intégrer aux chaînes
  dapprovisionnement mondiales
• Dépasser la croissance mondiale dans des segments
  bien précis de lindustrie
• Critères de sélection des segments (marchés,
  capacités)
• Pouvons-nous faire mieux que le marché?
• Répondre aux objectifs et aux besoins de la
  politique publique
• Quels sont les objectifs précis?
• Environnement/Développement durable
• Sécurité publique/Défense
• Politique étrangère Relations bilatérales,
  multilatérales
• Emploi et compétences
• Technologie et innovation

Avantages économiques et sociaux
14
La situation visée à lavenir

• Exemples dobjectifs à atteindre . lindustrie
  canadienne doit devenir
• (sujet à discussion)
• Un leader mondial en solutions de transport
  aérien sécuritaire, abordable et respectueux de
  lenvironnement.
• Un leader dans lexploitation des technologies
  spatiales pour le bien public, en mettant
  laccent sur les technologies dobservation de la
  terre et de communications par satellite.
• Un secteur qui contribue de façon importante aux
  besoins militaires et de sécurité du Canada, et
  un prestataire de technologies uniques aux
  programmes militaires alliés.
• Une masse critique dexécutants de niveau
  supérieur, chacun ayant une position mondiale de
  leader dans son segment propre de marché.
• Une grappe reconnue de fournisseurs
  concurrentiels à léchelle mondiale, avec une
  capacité complète et solide dintégration de
  système, desservant des clients au Canada et
  partout dans le monde.

15
Point 5 à lOrdre du jour
Document de travail

• Discussion et confirmation des questions
  initiales
• Priorités et plan daction

16
Cadrer les sujetsun point de vue de lindustrie
Document de travail

• Réunion inaugurale
• Partenariat canadien pour laérospatiale
• 19 avril 2005

17
Aérospatiale dimensions mondiales, politiques
et concurrentielles

• Dimension mondiale
• Loffre et la demande sont de niveau mondial,
  avec un accroissement de la consolidation du
  secteur
• Nombre limité de programmes et de possibilités
  stratégiques
• Les programmes internationaux et les partenariats
  de partage des risques sont la norme
• Investissements très mobiles
• Concurrence intense et croissante
• Dimension politique
• Les nations perçoivent laérospatiale comme
  étroitement liée aux objectifs économiques,
  sociaux et de sécurité
• Les nations se sont dotées de régimes
  réglementaires rigoureux pour assurer la sécurité
  du public.
• Les répercussions combinées justifient des
  niveaux élevés dinterventions gouvernementales
• Dimension concurrentielle
• Les investissements en innovation favorisent la
  capacité concurrentielle mondiale et laccès aux
  chaînes dapprovisionnement
• La réussite dépend de plus en plus des capacités
  dintégration de systèmes, de conception et de
  montage sophistiquées
• Des niveaux élevés de productivité sont
  indispensables pour faire concurrence avec les
  fournisseurs à faible coût qui apparaissent
• Les capacité de financement des ventes
  constituent de plus en plus un atout pour se
  différencier sur le marché

18
Cadrer les sujets

• Investissements en technologies et en
  commercialisation
• Accès aux marchés
• Plates-formes et grappes
• Personnes et compétences
• Productivité
• Marchés publics

19
Investissements en technologies et en
commercialisation

• Contexte mondial
• Les investissements en technologie et en
  commercialisation favorisent la capacité
  concurrentielle et laccès aux marchés mondiaux
  et aux chaînes dapprovisionnement.
• Le fait dêtre le premier à commercialiser est un
  élément distinctif essentiel pour la réussite.
• Les cycles dinvestissement et de récupération
  sont souvent longs la R et D implique souvent
  des risques techniques et financiers
  considérables.
• Les exigences en matière de sécurité publique et
  de performance des systèmes imposent des normes
  rigoureuses de certification des services et des
  produits.
• Les programmes internationaux et les
  plates-formes de niveau mondial sont maintenant
  la norme partenariats de partage des risques et
  collaboration en élaboration de technologies et
  en commercialisation sont apparus comme des
  modèles daffaires dominants.
• Ladoption de technologies  des procédés 
  pousse la productivité et est un complément
  nécessaire aux technologies des nouveaux
  produits.
• Les investissements technologiques sont très
  mobiles et cherchent à se localiser à
  lemplacement offrant la meilleure analyse de
  rentabilisation.
• La R et D dans le domaine de la défense sert
  dincubateur et soutien les capacités et les
  infrastructures de développement de technologies,
  et constitue lun des principaux éléments
  favorisant les développements technologiques qui
  passent aux applications commerciales.
• Les gouvernements se font souvent concurrence
  pour obtenir les investissements de la prochaine
  génération - p. ex. aide à la R et D, aide au
  lancement, pratique dattribution des marchés
  publics, financement des OCE les règles du
  marché sont imparfaites.

20
Investissements en technologies et en
commercialisation

• Défis au leadership canadien en aérospatiale
• Les investissements canadiens en R et D ne
  suivent pas le rythme de la concurrence mondiale
  la rentabilité de investissements au Canada
  sérode les mandats de production mondiale sont
  exposés à des risques.
• La performance antérieure du Canada en matière de
  collaboration avant les phases commerciales pour
  le développement de technologie nest, dans le
  meilleur des cas, que médiocre.
• Le Canada na pas de pôle de défense important
  pour le développement des technologies
  aérospatiales.
• Les instruments de nature fiscale ne suffisent
  pas à répondre aux besoins en investissement des
  projets de premier plan capitalistiques qui
  génèrent des pertes importantes aux premières
  étapes.
• Les PME sont confrontées à des défis uniques en
  matière de technologies des produits et des
  procédés pour être concurrentielles à léchelle
  mondiale.

21
Plates-formes et grappes

• Contexte mondial
• Les programmes de développement aérospatial plus
  importants mais en nombre plus réduit.
• Les programmes internationaux sont maintenant la
  norme, avec des modèles de partage des risques
  pour accéder à la participation.
• Les ententes de gouvernement à gouvernement se
  révèlent souvent la seule solution pour accéder
  aux programmes de défense et de lespace.
• Lintégration des systèmes et des structures et
  (ou) les capacités de conception et dingénierie,
  à pratiquement tous les niveaux de la chaîne
  dapprovisionnement, sont indispensables pour
  participer à lindustrie.
• Les grandes installations de montage se
  comportent comme des points dancrage favorisant
  lapparition de grappes dapprovisionnement.
• Défis au leadership canadien en aérospatiale
• Les besoins en investissements pour pouvoir
  participer peuvent être importants cycles.
• Ne pas participer à un cycle peut avoir des
  effets néfastes à long terme sur la capacité
  concurrentielle, le leadership en matière de
  technologie et les parts de marché, effets qui se
  répercutent tout le long de la chaîne
  dapprovisionnement
• Laccès aux programmes de défense et de lespace
  nécessite dès le début des engagements de
  gouvernement à gouvernement et des
  investissements longtemps avant la décision
  dapprovisionnement.
• La convergence de ces éléments impose
• un consensus anticipé de lindustrie et des
  gouvernements pour choisir les bons cycles afin
  de maximiser les rendements respectifs sur
  linvestissement
• Un consensus entre lindustrie et le gouvernement
  pour déterminer les grappes cibles et les
  stratégies de croissance

22
Accès au marché

• Contexte mondial
• Les programmes internationaux et les chaînes
  dapprovisionnement sont de niveau mondial.
• Les règles du jeu ne sont pas toujours les mêmes
  pour tous.
• Le protectionnisme (à la fois explicite et
  subtile) se manifeste constamment
• les ententes commerciales excluent spécifiquement
  les marchés de défense et de lespace et
• les répercussions ne se limitent pas à ces
  secteurs dommages collatéraux aux activités
  commerciales.
• Laccès au marché motive les décisions
  dinvestissement.
• Défis au leadership canadien en aérospatiale
• Limportance relative des exportations expose
  lindustrie à des menaces protectionnistes
  importantes
• Le niveau élevé dintégration nord-américaine et
  limportance du marché américain pour le Canada
  nous rendent particulièrement vulnérables aux
  sentiments et aux initiatives privilégiant
  lachat de produits américains
• les  risques à la frontière  jouent un rôle
  croissant dans un contexte commercial de plus en
  plus soumis aux questions de sécurité et
• des décisions et des mesures en apparence sans
  lien peuvent également avoir des répercussions
  importantes sur le commerce bilatéral.
• Les effets sont fortement ressentis dans tous les
  volets de lindustrie commerce, défense, espace
• Les entreprises sont de plus en plus poussées à
  déménager aux États-Unis pour conserver laccès à
  ce marché.
• Les mesures protectionnistes ne sont pas limitées
  au marché américain.
• Les influences gouvernementales peuvent également
  sexercer sur des transactions purement
  commerciales

23
Les personnes et les compétences

• Contexte mondial
• Le marché du travail est mondial et recoupe celui
  de nombreux autres secteurs de technologies de
  pointe.
• On prévoit pour les années à venir une pénurie
  mondiale de travailleurs compétents en
  aérospatiale.
• Le ralentissement à la suite du 11 septembre a
  retardé les effets mais na pas éliminé un
  problème toujours éminent.
• La relance de la croissance va accélérer la
  pénurie mondiale.
• La main-duvre est mobile au niveau mondial.
• Défis au leadership canadien en aérospatiale
• La nature cyclique de lindustrie et le retard en
  matière de formation font quil est difficile
  déquilibrer loffre et la demande sur plus dun
  cycle daffaires.
• Notre réputation de main-duvre bien formée et
  hautement compétente fait de nous une proie pour
  les recruteurs étrangers.
• Les caractéristiques démographiques et le
  vieillissement de la population active réduiront
  à lavenir la taille du bassin de travailleurs
  compétents.
• Laérospatiale a perdu son attrait de domaine de
  carrière séduisant pour les jeunes Canadiens.
• Les règles en matière dimmigration, lévolution
  des flux dimmigration et les problèmes posés par
  la reconnaissance des formations étrangères
  limitent la capacité de lindustrie à intégrer
  rapidement les immigrants à la population active.
• Les développements technologiques imposent
  constamment des mises à niveau des compétences,
  la flexibilité des travailleurs et des niveaux
  élevés dinvestissement en formation et en
  apprentissage permanent.
• Les questions de partage des pouvoirs compliquent
  lélaboration dune approche cohérente au niveau
  national.

24
Productivité

• Contexte mondial
• Les clients veulent constamment en obtenir plus
  pour moins.
• Les vendeurs ne fixent plus un prix, mais doivent
  travailler fort pour atteindre les objectifs de
  prix fixés par des clients agressifs.
• Alors que les marges fondent régulièrement,
  laccroissement des investissements pour relever
  les niveaux de productivité est essentiel pour
  rester en affaires.
• Les nouveaux venus à faibles coûts imposent une
  nouvelle dynamique de la concurrence et ont des
  répercussions sur les attentes des clients en
  termes de coûts.
• Défis au leadership canadien en aérospatiale
• Laugmentation rapide et importante de la valeur
  du dollar canadien par rapport au dollar
  américain a mis en évidence des problèmes latents
  de productivité dans toute lindustrie
  canadienne.
• Lérosion des marges de rentabilité nuit à la
  capacité dinvestir en amélioration de la
  productivité.
• Il faut accroître la productivité pour conserver
  au Canada un avantage en termes de coûts.
• Il faut se doter dun modèle daffaires optimal
  pour la totalité des coûts des affaires
  (investissements en capitaux, utilisation des
  technologies, efficience des procédés, coûts de
  la main-duvre, etc.) pour conserver un avantage
  concurrentiel et un RI satisfaisant.

25
Marchés publics

• Contexte mondial
• La plupart des nations utilisent les marchés
  publics
• pour défendre leurs intérêts en matière de
  défense et de sécurité nationale et
• comme un levier important du développement
  industriel.
• Les ententes commerciales excluent explicitement
  les marchés de défense et de lespace des
  obligations de libre concurrence et permettent la
  préférence nationale.
• Le fait que les gouvernements nationaux soient
  les premiers à utiliser une technologie permet
  aux entreprises des pays concernés de maîtriser
  cette technologie et la proposer sous forme de
  solution commerciale à des clients étrangers.
• Défis au leadership canadien en aérospatiale
• Parvenir au bon équilibre entre le respect des
  exigences du Canada en matière de défense, de
  sécurité nationale et dans dautres domaines et
  parvenir à utiliser pleinement les budgets
  affectés au marché public pour garantir des
  retombées économiques plus importantes.
• Tirer parti de façon stratégique et sélective des
  droits prévus par les ententes commerciales
  négociées pour utiliser les marchés dun montant
  important et de haute technologie pour que le
  Canada acquière de nouvelles capacités
  industrielles et améliore les capacités
  concurrentielles quil a déjà.
• Optimiser lemploi des technologies dorigine
  canadienne et de la capacité industrielle des
  entreprises pour atteindre les objectifs de la
  politique publique et assurer la prestation des
  services

26
Points à discuter

• Est-ce une façon productive de présenter les
  questions?
• Autres suggestions?
• Avons-nous oublié quelque chose?
• Avons-nous bien saisi les aspects essentiels de
  chaque question?
• Autres points de vue sur nimporte laquelle des
  questions?
• Quelles sont les priorités relatives des
  questions?
• Y en a-t-il durgentes?
• Y a-t-il des solutions  rapides  que nous
  pourrions examiner comme solutions intérimaires?
• Pour les questions prioritaires
• Quelle information ou recherche additionnelle
  faut-il pour décrire et documenter complètement
  le problème, et pour commencer à élaborer des
  solutions de réponse stratégique à soumettre au
  Conseil?
• Comment devrions-nous aborder ces besoins en
  information ou en analyse?

27
Point 6 à lOrdre du jour
Document de travail

• Discussion des défis des investissements en
  technologies et de la commercialisation

28
Les défis du développement des technologies et de
la commercialisation - Un point de vue de
lindustrie

• Réunion inaugurale
• Partenariat canadien pour laérospatiale
• 19 avril 2005

29
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Les investissements canadiens en R et D ne
  suivent pas le rythme de la concurrence mondiale
  la rentabilité des investissements au Canada
  sérode les mandats de production mondiale sont
  exposés à des risques.

R et D en des ventes

• Lintensité de la R et D diminue
• Lessentiel de la R et D se fait dans un tout
  petit nombre dentreprises
• Laccent est mis sur les dernières phases du
  développement des produits aux dépens des
  développements de la technologie et des
  démonstrations
• Lappui de mécanismes comme PTC diminue peu
  prévisible ne peut pas sadapter aux cycle de
  planification des affaires

30
Une comparaison annuelle de la performance de
lindustrie canadienne de laérospatiale
Avril 2005
Juillet 2004
31
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Exemples mettant en évidence lanalyse de
  rentabilisation des investissements au Canada

• Appui du gouvernement italien aux fournisseurs
  participant au programme B787 590 millions US
• Appui du gouvernement japonais aux fournisseurs
  participant au programme B787 1,5 milliard US
• Aide apportée par lÉtat de Washington à Boeing
  pour le montage final du B787 3,2 milliards
  US
• Aide directe de lUE au lancement du A380 3,2
  milliards US
• Aide directe de lUnion européenne proposée pour
  le lancement du A350 1,6 milliard US

Financement direct du gouvernement fédéral en
pourcentage des dépenses en R et D de lindustrie
aérospatiale (2002)
32
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• La performance antérieure du Canada en matière de
  collaboration avant les phases commerciales pour
  le développement de technologie nest, dans le
  meilleur des cas, que médiocre.
• La collaboration est un outil utile pour tirer le
  parti maximal des intérêts et des besoins
  complémentaires.
• Les entreprises canadiennes sont en retard sur
  leurs concurrents dans la mise en uvre des
  approches de collaboration.
• Quelques exceptions dignes de mention Par
  exemple CRIAQ, Centre dinnovation en composites
  de Winnipeg
• Une absence de structures adaptées et de
  mécanismes de financement contribue à cet état de
  fait.
• Les approches de collaboration posent des défis
  uniques nécessitant des solutions qui y soient
  consacrées
• Pas de Centre national dexcellence pour
  instaurer des liens et tirer parti des caractères
  complémentaires des capacités de recherche des
  universités et du secteur privé
• Les initiatives antérieures et actuelles de
   cartographie  de technologie nont pas
  débouché
• Les concurrents bénéficient de structures et de
  mécanismes de financement qui stimulent
  réellement leurs activités et facilitent
  lélaboration de technologie préconcurrentielle
• Programmes de la NASA aux États-Unis
• Programmes-cadres de lUnion européenne
• Programmes dirigés par le METI au Japon

33
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Financement par lUnion européenne de la R et D
  en collaboration en augmentation (millions )

34
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Le Canada na pas de pôle de R et D en défense

• Les dépenses canadiennes en R et D consacrées à
  la défense sont trop faibles par rapport à celle
  des pays concurrentiels.
• Le Canada dépense par année 225 millions CAN
  contre 60 milliards de US aux États-Unis
• La plupart de nos concurrents dans le secteur
  aérospatial favorisent le développement et la
  première utilisation des technologies de défense
  de pointe
• Le Canada adopte une approche de réduction des
  risques en achetant les solutions commerciales
  disponibles.

Dépense totale des gouvernements en R et D par
type
35
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Le Canada na pas de pôle de défense important
  pour le développement des technologies
  aérospatiales.

• Les facteurs combinés ont des répercussions
  directes sur lampleur des capacités et de la
  production de défense
• Les entreprises canadiennes sont en situation
  concurrentielle désavantageuse les entreprises
  étrangères sont en mesure de convertir la R et D
  en matière de défense payé par le client à des
  applications commerciales
• La double utilisation possible des technologies
  de laérospatiale aboutit souvent à ce que les
  activités de développement et de production
  commerciale simplantent à proximité des
  capacités militaires
• Les faibles dépenses nationales en R et D et en
  marché de défense se combinent pour que les
  analyses de rentabilisation ne justifient pas de
  conserver des activités au Canada la faible
  demande canadienne peut être satisfaite à partir
  demplacement étranger

Production de laérospatiale par secteur
36
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Les instruments de nature fiscale ne suffisent
  pas à répondre aux besoins en investissement des
  projets de premier plan capitalistiques qui
  génèrent des pertes importantes aux premières
  étapes.
• Les avantages disparaissent souvent dans les
  regroupements des charges fiscales de plusieurs
  pays pour les multinationales
• Le report des pertes et les crédits dimpôt
  suppose quil y ait un revenu imposable et ne
  tiennent pas compte des considérations de
  liquidités
• Les coûts de conformité réduisent les
  répercussions
• Certains éléments datténuation des risques ont
  des effets, mais ne sont pas efficaces comme
  outil de financement de la R et D pour les grands
  projets et programmes de laérospatiale

Cycle classique des liquidités dun programme de
développement aérospatial
37
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Les PME sont confrontées à des défis uniques en
  matière de technologies
• Le passage de la conception dun produit
  répondant aux exigences précises dun client à la
  satisfaction de la demande de clients de systèmes
  plus complets nécessite des acquisitions
  coûteuses de capacité de conception et
  dingénierie
• Difficile de faire concurrence avec les
  entreprises plus importantes pour obtenir les
  talents nécessaires pour innover et progresser le
  long de la chaîne des valeurs
• Trouver léquilibre optimal entre les
  investissements en technologie, lacquisition des
  compétences, les investissements en capitaux et
  les processus daffaires.
• Difficile dattirer les investisseurs en
  technologie
• Les investisseurs de capitaux privés veulent des
  rendements rapides.
• Les programmes de R et D des gouvernements ne
  sont pas conçus pour appuyer les processus par
  rapport à linnovation des produits
• Les fabricants déquipement dorigine doivent
  accepter de les voir comme des collaborateurs en
  matière de technologie et dagir comme des
  mentors
• Difficulté de libérer des ingénieurs et dautres
  employés pour participer à des collaborations
  technologiques multipartites
• Souvent confronté à des difficultés pour intégrer
  des technologies de pointe à des programmes de
  fabricant déquipement dorigine
• Les clients fuient souvent les risques
• Les normes des produits sont souvent périmés
  (mais obligatoires)

38
Les défis des investissements en technologies et
de la commercialisation

• Discussion