Holdigaz SCI Etat 19'11'07

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Swiss Venture Club Mai 2009
Le working capital Un oxygène indispensable
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Présentation

• Formation
• Expert diplômé en finance et en controlling
• Expert comptable diplômé
• Expérience
• Comptabilité (CICG Vevey)
• Audit (Ernst Young)
• Direction financière (groupe Miauton)
• Conseil controlling et finance (Ernst Young
  indépendant)
• Formateur (chargé de cours experts en finance et
  en controlling experts comptables divers prog
• Activités actuelles
• CFO Ferton Group (EMS Nyon, Préci-Dip Delémont,
  Michel Granges)
• Conseil en controlling stratégique, contrôle
  interne et planification financière de diverses
  PME romandes
• Conseil auprès de fédérations sportives (UCI)

27/05/2009
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Définitions
Bilan
C Cash
150
200
CA Current assets
300
500
FA Fixed assets
BO Bank o/draft
1250
CL Current liabilities
LD Long term debts
1000
EQ Equity
ACTIF
PASSIF
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Définitions
Fonds de roulement net Besoin en fonds de
roulement Cash !

• Capitaux permanents gt actifs immobilisés -gt FRN
  positif (250)
• Actifs circulants hors cash gt dettes à court
  terme -gt besoin en FR (100)
• Fonds de roulement net (250) gt Besoin en FR(100)
  Cash positif (150)

150
200
Capitaux Permanents
300
500
1250
1000
ASSETS
LIABILITIES
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Enjeu No 1 Cash

• La situation de trésorerie dépend donc
• Du maintien de léquilibre de financement à long
  terme (les investissements à long terme doivent
  être financés par du capital permanent
  augmentation de capital, autofinancement, dettes
  à long terme)
• De la capacité à gérer le besoin en fonds de
  roulement
• Attention particulière nécessaire si
• Forte croissance
• Fort ralentissement des affaires
• Investissements importants
• Objectif No 1 du CFO
• Tout faire pour éviter la crise de liquidité !

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Enjeu No 2 Profitabilité

• Réduire le besoin en fonds de roulement (BFR)
  améliorer la rentabilité économique !

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Enjeu No 3 Gestion du risque financier
opérationnel

• Le BFR englobe
• Stocks
• Clients
• Fournisseurs
• Maîtriser le BFR
• cest maîtriser les principaux risques
  financiers à court terme !

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Crise, ralentissement quelle priorité pour le
CFO ?

• Gérer le compte de résultat maintenir le
  résultat à un niveau acceptable / suffisant
• Actions sur la marge très difficiles
• Donc actions sur les coûts !
• Risque arbitraire, perte de know how,
  démotivation
• Effets sur la trésorerie tardifs, et parfois à
  un coût élevé (comment savoir quand on a enlevé
  toute la graisse et quon sattaque au muscle )
• Gérer le bilan !!! maintenir léquilibre
  financier
• Impact sur la trésorerie plus important et rapide
• Dynamiser le cash management (anticiper,
  corriger, optimiser)
• Maîtriser le BFR
• Revoir la politique dinvestissement (renoncer,
  reporter/étaler, négocier les prix avec les
  fournisseurs, etc.)

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Gestion du Besoin en Fonds de Roulement
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Gestion des clients débiteurs (gestion interne)

• Limiter les risques dès la commande
• Limite de crédit communiquée au client (base
  infos commerciales)
• Système de contrôle interne efficace !
• Optimiser le processus de facturation
• Facturer plus tôt et sans erreur encaisser plus
  tôt !
• Revoir les conditions de paiement
• Raccourcir les délais ?
• Demander des acomptes ?
• Accorder des escomptes ?
• Renforcer le processus dencaissement
• Suivi systématique des échéances plutôt que du
  délai moyen dencaissement !
• Centraliser lenvoi des rappels et relevés
• Contact personnel avec le client en retard et
  information interne
• Arrangements / plan de paiement confirmé par
  écrit et signé par le client
• Gérer le bilan !!! maintenir léquilibre
  financier
• Impact sur la trésorerie plus important et rapide
• Dynamiser le cash management (anticiper,
  corriger, optimiser)

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Gestion des clients débiteurs (autres mesures)

• Mobilisation des créances clients
• Factoring
• Cessions de créances
• Assurance crédit
• Transfert du risque
• Coût relativement élevé et marché en difficulté

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Gestion des stocks

• Potentiel considérable
• Excédents de stocks dus à la prudence excessive
  des acteurs tout au long du processus (sand
  bagging)
• Marché en crise négociation possible avec les
  fournisseurs
• No et slow movers réserve de trésorerie
  (liquidations, actions, déstockage)
• Controlling
• Gestion par produit / famille de produit
  indispensable
• Linformation  taux de rotation moyen  est très
  insuffisante
• Taux de couverture préférable stock /
  consommation effective/prévue
• Objectifs à 3-6 mois avec plans daction concrets
  et suivi mensuel
• Attention au risque de rupture (indicateur à
  mettre en place)
• Attention au coût de passation de commande
• Changement de culture
• Soutien du CEO indispensable
• Expliquer les enjeux, convaincre, intéresser
  plutôt que contraindre

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Gestion des fournisseurs

• Marge de négociation / utilisation du crédit
  fournisseur
• Savoir jusquoù aller trop loin
• Pratiques / habitudes par branche économique
• Préserver à tout prix la réputation ( rating )
• Renoncer à lescompte coûte cher
• On ne pourra peut-être pas tout reporter sur le
  fournisseur payer plus tard, avoir de
  meilleures conditions dachat, diminuer le volume
  des commandes Chercher des solutions globales
  avec les principaux fournisseurs !
• Relations avec les fournisseurs
• Informer des changements dans les délais de
  paiement
• Tenir ses promesses
• Assurances crédit
• Accepter de communiquer des informations
• Maintenir une bonne relation

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Benchmarking

• Identifier des pistes damélioration
• Aider à la fixation dobjectifs
• Privilégier les  quick wins 
• Le comparable exact nexiste pas mais on peut
  trouver des informations utiles sur le web
• www.damodaran.com / updated data

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Cash is king (again)

• Priorité absolue
• Eviter la crise de trésorerie
• Lindicateur-clé le plus important aujourdhui
• Le Free Cash Flow (EBITDA impôts -
  investissements variation BFR)
• FCFlow -gt rating, debt capacity, indépendance et
  équilibre financiers
• FCFlow -gt valeur de lentreprise !
• Gestion du BFR
• Potentiel important de générer du cash
• Effets rapides, risque derreur très limité

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Working Capital Oxygène indispensable

• Gérer le BFR pour
• Consolider la situation financière
• Eviter la crise de trésorerie
• et ainsi se donner loxygène nécessaire pour
• Continuer à préparer le moyen terme (projets,
  investissements, etc.)
• Profiter des opportunités de croissance qui se
  présenteront
• tout en conservant
• La confiance des investisseurs (actionnaire,
  banques)
• Les talents et le savoir-faire
• et éviter de tomber dans lentonnoir !

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Cash crash laboutissement dun processus
Problèmes
Déficits du management

• réalisation
• options pour trouver une solution
• temps
• ressources

Déficits des produits et marchés
Déficits des coûts et processus
Déficits financiers
Source G. Probst et A. Schmitt  Vom reaktiven
und kreativen Restrukturieren , IO
NewManagement, 2005.
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Merci de votre attention !

• Questions ?
• A votre disposition !