Veille et benchmarking

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Veille et benchmarking
Méthodes didentification et dévaluation des
bonnes pratiques

• Rémy Gauthier
• GLS Réseaux

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Qu'est-ce que la veille?

•  La veille est une fonction qui sinscrit dans
  une pratique de gestion des ressources de
  linformation pour rendre lorganisation plus
  intelligente et compétitive .
• Pierrette Bergeron, Observations sur le processus
  de veille et les obstacles à sa pratique, Argus,
  vol. 24, n 3, p. 17-22).
• Par contre, tout nest pas information
• Donnée
• Information
• Connaissance
• N.B. Une grande partie de la connaissance est
  tacite

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Quelques citations

• Data does not equal knowledge its useful, but
  unless you cant take that data and use it to
  change or validate the course youre on, it
  doesnt mean anything. Figure out how to
  synthesize data into knowledge.
• Manager of NPD
• A persons judgment is no better than his
  information. If you think information is
  expensive, try ignorance.
• JFK

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À quoi sert la veille ?

• À transformer les informations en renseignements
• À aider le décideur dans sa prise de décision
• À réduire les incertitudes
• À saisir les opportunités
• À augmenter la collaboration entre individus et
  unités
• À devancer la concurrence
• À agir plus rapidement

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Types de veille 

• Veille technologique
• Recherche fondamentale et appliquée, usines,
  processus, brevets, normes
• Veille commerciale
• Fournisseurs et sous-traitants, clients,
  acheteurs et distributeurs, y compris marché du
  travail
• Veille concurrentielle
• Concurrents, prix, produits substituts
• Veille environnementale et sociétale
• Réglementaire, financière, fiscale, économique,
  politique, sociale, ressources humaines

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Maîtriser les sources dinformation

• Les sources informelles comprennent  les
  concurrents, les fournisseurs, les clients, les
  banques, les experts, les associations, les
  événements, les formations, etc. Les sources
  informelles sont utiles pour toutes les veilles
  et sont intéressantes mais nécessitent plus de
  validation.

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Cycle de veille

• qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqq
  qqqqqqq

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Évaluation des informations

• 1. Source digne de foi (rapport technique
  interne)
• 2. Source fiable mais soumise à des risques de
  subjectivité et derreur
• 3. Source peu sûre (source informelle à recouper)
• 4. Source suspecte et subjective (rumeurs, bruit
  de couloir, forums de discussion)
• A - Information très importante et prioritaire
• B - Information intéressante
• C - Information utile à loccasion
• D - Information sans doute inutile.

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Intégrer la veille dans les activités dune
entreprise

• La veille nest pas une fin en soi. Il sagit
  davantage dun outil daide à la prise de
  décision. Dans un contexte concurrentielle, la
  veille est utilisé pour
• Surveiller lenvironnement concurrentiel
• Soutenir le développement danalyses et détudes
  (SWOT, benchmarking,
• business wargame, etc.)
• Soutenir les équipes de direction dans le
  développement de stratégies
• Préparer les entreprises à agir pro-activement
  face à la concurrence
• (scenario planning, gestion du risque, etc) ou
  à faire face aux changements
• (réglementation)

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Veille et développement de produit

• qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqq
  qqqqqqq

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Veille et planification stratégique

• qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqq
  qqqqqqq

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Veille et benchmarking

• La veille est un processus continu de gestion de
  linformation. Cette pratique permet de
  collecter, traiter et stocker de linformation
  pour soutenir la prise de décision.
• Pour effectuer du benchmarking, il est impératif
  de posséder des information utiles, fiables et à
  jour. La veille permet de collecter de
  linformation en continu de façon à faciliter et
  à accélérer le processus de benchmarking.

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Qu'est-ce que le benchmarking?

• Le benchmarking implique de manière fondamentale
  l'apprentissage, le partage d'informations et
  l'adoption des meilleures pratiques pour
  introduire des changements dans les performances.
  Ainsi, et tout simplement, le benchmarking
  signifie S'améliorer en apprenant des autres.
• Le benchmarking est tout simplement le
  processus par lequel une organisation se compare
  à d'autres organisations et au terme duquel elle
  tire des leçons .
• Source Code de conduite européen sur le
  benchmarking
• Le benchmarking est la méthode par laquelle on
  évalue ses produits, ses services et ses
  pratiques par rapport à ceux et celles de ses
  concurrents les plus durs ou des entreprises
  bénéficiant sur le marché du statut de leader .
• Source Entreprise Xerox

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Qu'est-ce que le benchmarking?

• Le nombre de définitions peut être une source de
  confusion. Il est dès lors utile de porter plus
  particulièrement son attention sur les fonctions
  d'apprentissage et de partage de la méthode. En
  pratique, le benchmarking englobe
• Une comparaison régulière des aspects résultats
  (fonctions et processus)
• avec les meilleurs praticiens
• L'identification des écarts de résultats (gap)
• La recherche de nouvelles approches pour
  introduire des améliorations dans
• les résultats
• Le suivi avec la mise en place des
  améliorations
• Le suivi avec le contrôle des progrès et l'étude
  des avantages.

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Bien que le Benchmarking implique des
comparaisons de résultats, il ne s'agit pas

• D'une simple analyse concurrente
• D'une comparaison par classement
• D'une réparation rapide, une fois pour toutes
• De plagiat
• D'espionnage
• De tourisme industriel

Le benchmarking requiert la collaboration pour
être efficace. Le but est d'apprendre des
circonstances et des processus à l'origine de
résultats élevés. Les projets de benchmarking
peuvent s'étaler sur plusieurs mois et il est de
la plus haute importance de les répéter à
intervalles réguliers pour ne pas en perdre les
avantages lorsque le contexte change. Les
situations changeant rapidement, les bonnes
pratiques sont très vites obsolètes. Egalement,
le fait que d'autres fassent différemment ne
signifie pas forcément qu'ils font
mieux. L'ouverture et l'honnêteté sont
nécessaires au succès du benchmarking. Si des
visites ont lieu, elles doivent faire partie d'un
programme structuré conduisant à une analyse en
profondeur.
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Historique Syndrome de la qualité - Japon

• 1970
• Les Japonais, qui n'ont pas de mot équivalant à
  celui de benchmarking tout en étant pourtant
  considérés être les leaders incontestés du
  benchmarking, doivent une bonne partie de leur
  succès à la notion de ltlt dantotsu gtgt, qui
  signifie s'efforcer d'être le meilleur parmi
  les meilleurs .
• Ils prêtent également une attention particulière
  aux enseignements tirés de l'extérieur et
  disposent de formidables réseaux d'échange
  d'informations, lesquels regroupent des sociétés,
  des organisations du secteur public et des
  universités.

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Historique - Pionnier du benchmarking - Xerox

• 1976
• La compagnie Xerox initie un processus appelé
  benchmarking compétitif dans ses opérations
  manufacturières. La division Fuji-Xerox au Japon
  analyse les caractéristiques et la qualité de ses
  produits et ceux de ses compétiteurs japonais.
  On se rend vite à lévidence que les coûts de
  fabrication sont plus élevés aux USA. Les
  compétiteurs vendaient leurs produits aux coûts
  de fabrication de ceux de Xerox.
• Ces nouveaux points de repères seront utilisés
  par la direction de Xerox dans ses plans
  daffaires. En 1981, le benchmarking est adopté
  dans toutes les unités daffaires de Xerox. En
  1989, Xerox remporte le prix de la qualité
  américain Malcolm Baldridge.

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Historique - Prix Malcolm Baldridge - USA

• 1987
• Le projet de loi public 100-107, adopté en 1987,
  créait le prix national de la qualité Malcolm
  Baldridge aux USA. Le critère utilisé pour le
  Malcolm Baldridge encourage le recours intensif
  au benchmarking. Ce critère invite les
  participant à considérer la nature et
  lefficacité de leur démarche vers la qualité et
  des résultats obtenus en relation avec celles
  dorganisations qui sont appelées les
  meilleures de la classe ou de la classe
  mondiale .
• Ce programme exige des lauréats quils partagent
  leurs outils et leurs méthodes en vue de la
  qualité avec dautres entreprises ceci explique
  quil y a plus dentreprise qui font du
  benchmarking aux USA.

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Historique - Prix de la qualité / Meilleures
pratiques daffaires - Québec

• 1998
• Les Grands Prix québécois de la qualité, dont le
  critère est basé sur le Malcolm Baldridge,
  recommandent lutilisation depuis 1998.
• 2002
• La Stratégie québécoise pour améliorer la
  compétitivité des entreprises élaborée par le
  ministère de lIndustrie et du Commerce (MIC) a
  pour objectif d'accélérer l'adoption de
  meilleures pratiques d'affaires (Formation MPA)
  dans les entreprises québécoises afin d'améliorer
  leur compétitivité et leur position
  concurrentielle sur les marchés intérieurs et
  extérieurs. Une formation est dédiée au
  benchmarking.

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Dans le secteur privé

• Dans le secteur privé, le but du benchmarking est
  de gagner un avantage sur la concurrence. Une
  approche comparative fait partie intégrante des
  moyens de recherche de solutions innovantes en
  dehors des modèles traditionnels de l'industrie.
  Cest aussi un moyen de rester au devant de la
  compétition.
• Le benchmarking est un des outils de gestion les
  plus utilisés. L'intérêt que suscite le
  benchmarking dans le monde entier continue de
  croître.
• Le benchmarking est également un outil reconnu en
  matière de stratégies d'apprentissage externe.

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Dans le secteur public

• Il est utilisée comme un outil puissant
  d'amélioration et d'introduction des changements
  nécessaires à des services publics modernes. Cela
  se fait sentir dans un contexte dans lequel les
  forces du changement deviennent aussi intenses
  que les pressions de la concurrence ressenties
  dans le secteur industriel.
• Il est également reconnu que des services publics
  efficaces et performants jouent un rôle tout
  particulier dans l'amélioration de la
  compétitivité du secteur privé en réduisant la
  charge des frais commerciaux et de conformité.
• Le benchmarking est l'un des moyens donnant
  naissance à un nouvel élan pour le changement, au
  niveau des activités principales et autres ainsi
  que pour élever les normes du service public par
  la diffusion des bonnes pratiques.

22
Les types de Benchmarking

• Le benchmarking est un outil très souple pouvant
  être appliqué de différentes façons pour répondre
  aux besoins d'un éventail d'impératifs
  d'amélioration.
• Des termes différents sont utilisés pour
  distinguer les différentes manières d'appliquer
  le benchmarking. Au départ des projets de
  benchmarking, il est primordial de s'accorder
  clairement sur ce qui doit être réalisé par
  l'analyse et d'appliquer une méthodologie
  appropriée. Parmi les différents types de
  benchmarking, figurent
• Le benchmarking stratégique
• Le benchmarking des performances ou compétitif
• Le benchmarking des processus
• Le benchmarking interne

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Types de Benchmarking
Réaligner les stratégies devenues inappropriées.
Par exemple, à la lumière de changements de
l'environnement tels que, technologie ou besoins
clients. Il examine des entreprise à lextérieur
de lindustrie sur des tendances
importantes. Le niveau relatif des performances
dans des domaines ou activités clés par rapport à
celui d'autres organisations dans le même secteur
et la recherche de moyens de nature à résorber
les écarts de performances. L'amélioration des
processus clés dans le but de réaliser des
changements dans les performances à court
terme. Plusieurs unités commerciales au sein
de la même organisation disposent de bonnes
pratiques.  L'échange d'informations et de
données avec des organisations externes n'est pas
souhaitable. L'organisation jouit de peu
d'expérience du benchmarking. Le temps et les
ressources sont limités.

• Le benchmarking stratégique
• Le benchmarking de performances
• Le benchmarking des processus
• Le benchmarking interne

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Benchmarking de processus
25
Processus daffaires
26
Modèle de processus

• q

27
La pratique du benchmarking

• Certains modèles, par exemple reposent sur
  l'approche de W.E. Deming en termes de contrôle
  qualité, laquelle consiste en quatre étapes (
  plan, mesure, analyse et application ).
• Le modèle de Robert Camp (Responsable de la
  qualité benchmarking et de la satisfaction
  clientèle chez Xerox), lequel comprend 5 phases
  divisées en 12 étapes.
• Dans la pratique, les sociétés individuelles
  adaptent des modèles reconnus, tels que ceux-ci,
  en fonction de leur approche pour aboutir à une
  amélioration soutenue et à une culture de
  l'échange.

28
Activités de projet

• Indifféremment du modèle et du type de
  benchmarking adoptés, la progression de
  l'activité normale au cours de projets de
  benchmarking formels et les actions généralement
  indispensables sont énumérées dans les étapes
  suivantes
• Planification
• Compilation de données et d'informations
• Analyse des résultats
• Recommandations - les faire et les appliquer
• Contrôle et suivi

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Modèle de la démarche
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Recommandations - les faire et les appliquer

• Faire des recommandations
• Examiner la faisabilité des améliorations à
  apporter, à la lumière des
• conditions applicables à votre propre
  organisation.
• S'accorder sur les améliorations susceptibles
  d'être obtenues.
• Rédiger un rapport sur le projet de
  benchmarking, lequel contiendra les
• recommandations.
• Obtenir l'aval des parties prenantes pour
  introduire les changements
• nécessaires.
• Développer un/des plan(s) d'actions pour les
  appliquer.

31
Recommandations - les faire et les appliquer

• Appliquer les recommandations
• Exécuter le/les plan(s) d'actions.
• Contrôler les performances.
• Récompenser et faire part de la réussite.
• Tenir les parties prenantes informées de
  l'évolution.

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Contrôle et suivi

•  
• Procéder à l'évaluation du processus de
  benchmarking et aux résultats obtenus par rapport
  aux objectifs et aux critères fixés, sans oublier
  l'efficacité et l'impact en général.
• Retranscrire les enseignements tirés et les
  mettre à la disposition des autres.
• Ré-étudier régulièrement les jalons à la lumière
  des modifications dans des situations ayant un
  impact sur les performances relatives aux bonnes
  pratiques.

33
Benchmarking des interventions dorganisations de
soutien en biotechnologie
34
(No Transcript)
35
(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
44
Liens intéressants secteur privé

• Balise
• https//www.uqtr.ca/balise
• Chaire Internationale CMA
• http//web.hec.ca/cicma/fr/accueil.cfm
• Malcolm Baldrige National Quality Program
• http//www.quality.nist.gov
• Benchnet
• http//www.benchnet.com
• Industry Metrics
• http//www.industrymetrics.com
• Benchmarking report.comhttp//www.benchmarkreport
  .com
• Performance Benchmarking Servicehttp//www.mmtc.o
  rg/services/pbs/default.asp
• American Productivity and Quality Centre
• http//www.apqc.org/portal/apqc/site/generic2?path
  /site/benchmarking/free_resources.jhtml
• Best manufacturing pratices
• http//www.bmpcoe.org/bestpractices/index.html
• Best Practices, LLC
• http//www.best-in-class.com/
• The Benchmarking Network

45
Liens intéressants secteur public

• Service de Benchmarking du Secteur Public (PSBS)
• http//www.benchmarking.gov.uk/default1.asp
• Benchmarking Co-ordinnation Office
• http//www.benchmarking-in-europe.com/1024.htm
• DTI's International Benchmarking Study (IBS)
• http//www.ukonlineforbusiness.gov.uk/benchmarking
  2002/index.html
• Benchmarking the missing link between evaluation
  and management?
• http//www.europeanevaluation.org/pdf/5-1_monnier-
  pitarelli.pdf
• Teper B01
• http//reflet.campus.ecp.fr/schub/teper/accueil.h
  tml