Presentacin de PowerPoint

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Elihayu M. Goldratt, físico. Inicio ayudó a un
amigo a triplicar el rendimiento de su planta de
cría de pollos mediante OPT. La Meta, best
seller en 1986.
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• Premisas Básicas
•  
• Acepta la existencia de un Cuello de Botella (por
  lo menos temporal) y se centra en la mejora del
  mismo y de los centros de trabajo relacionados
  con él.
• Utilización generalizada del Solapamiento (lote
  de transporte no igual al lote de proceso)

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• Desarrollar un sistema de Planificación y Control
  de Producción sería extremadamente simple si no
  existieran
• Fluctuaciones Aleatorias averías de máquinas,
  rotura de utillajes, absentismo, falta de
  material, defectos, desechos, clientes cambiando
  especificaciones a última hora, etc.
• Sucesos Dependientes Operaciones enlazadas, esto
  es, material entrada a una máquina y
  proporcionada por otra.

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Solución a las Fluctuaciones Aleatorias y a los
Sucesos Independientes adoptada por MRP
(filosofía tradicional) contar con stock de
seguridad (a veces muy altos) en todos los puntos
conflictivos JIT buscar la raíz de los
problemas y solucionarlos (por ejemplo, averías y
mantenimiento)
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La mayor parte de los gestores en Dirección de
Operaciones (punto de vista tradicional MRP o
JIT) consideran IDEAL una planta equilibrada, en
la que los recursos tengan la misma capacidad y
además igual a la capacidad que se necesita como
Salida. El planteamiento TOC parte del hecho de
considerar la planta no equilibrada CB y noCB
con tratamiento totalmente distinto
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• Los noCB tienen buffer de capacidad (capacidad en
  exceso, no necesitan stock de seguridad)
• Los CB tienen buffer
• Añadir stock a un noCB aumenta el stock en curso
  y el Lead Time sin beneficios tangibles. En este
  caso de acuerdo con JIT en que el stock es
  despilfarro
• Sin embargo el buffer en un CB no es despilfarro,
  elimina consecuencias de FA y permite al CB
  trabajar todo el tiempo

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Puede ser mucho más barato mantener un
buffer-stock en el CB para solucionar un problema
que ELIMINAR ese problema. El buffer del CB
permite y porporciona tiempo para gestionar otros
problemas que no se solucionan con stock
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Modelo Simple para Comparar MRP, JIT y
TOC Línea de Montaje de dos máquinas, M1 y
M2 Cadencia de las máquinas 2,3 o 4 ud/día (33
cada una) Wip 2 ud máximo entre las dos
máquinas Materia Prima ilimitada Inicialmente 2
unidades de WIP 200 días funcionamiento Cuál es
la productividad esperada de la línea? Cómo
puede mejorarse el sistema?
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Simulación por Montecarlo
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Resultados
De manera aislada, las dos máquinas, M1 y M2,
producen una media de 3 unidades/día, pero debido
a la interacción de las fluctuaciones aleatorias
y los sucesos dependientes, la producción media
no sube de 2,8 ud/día (7 menos que la máxima
teórica)
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Filosofía MRP o tradicional Eliminamos la
limitación de 2 unidades, permitiendo cantidades
ilimitadas de stock. En el ejemplo partimos de 5
unidades de WIP (Work in Progress). Resultados
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• Filosofía MRP o tradicional Comentarios (1)
• La producción sube a 2.96 ud/día, pero no llega a
  la teórica de 3
• Haría falta mucho más stock que 5 ud para
  desacoplar las dos máquinas. Cuanto más WIP, más
  desacopladas.
• El inventario final fluctúa mucho lo que implica
  que el lead time también (efecto muy negativo de
  la filosofía tradicional)
• El inventario final varía entre 3 y 28 lo que
  implica que el LT lo hace de 1 a 10 aprox.

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• Filosofía MRP o tradicional Comentarios (2)
• La variabilidad del Lead Time hace enormemente
  difícil planificar los lanzamientos de Órdenes de
  Compra y/o Fabricación y, asimismo, establecer
  los plazos de Entrega (efecto juego de la
  cerveza).
• Por tanto, esta filosofía no alcanza las
  expectativas de producción deseadas y además
  tiene un importantísimo efecto negativo
• Paradoja Nuestro Directores de Producción se
  ven controlados por el taller, en lugar de...

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Filosofía JIT Atacar las causas de la
variabilidad en las dos máquinas y mantenemos el
WIP inicial de 2 ud. En nuestra simulación, lo
consideramos de la siguiente forma 80
probabilidad de obtener 3 ud/día y 10 de 2 y 4
en las dos máquinas
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Filosofía JIT Resultados
Producción diaria ligeramente menor que con MRP,
pero el inventario en proceso es mínimo con un
Lead Time de un día (se producen 3 ud/día y hay 2
ud de WIP)
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• Filosofía JIT - Comentarios
• Cuál ha sido el costo económico de reducir la
  variabilidad de los Centros de Trabajo?
• A pesar del costo económico JIT se presenta como
  sistema superior al planteamiento tradicional.

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• TOC
• Consideramos uno de los dos Centros de Trabajo
  como limitación, constraint o Cuello de Botella.
  (Declaramos a la M2 como CB)
• Definimos un buffer para el CB y eliminamos la
  mayor parte de su variabilidad (20, 60 y 20)
• Por último, tratamos de acelerar al noCB cuando
  se reduzca el buffer del CB (WIP-Buffer inicial
  4, máximo permitido 4). Para acelerar el NoCB si
  quedan 1 o 2 ud de WIP, la producción del M1 es
  50, 3 ud y 50 4 ud.

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TOC- Resultados
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• TOC- Comentarios (1)
• Lead Time estable, de aprox. 2 días
• Se ataca la variabilidad de una estación y a
  veces dos, pero si se atacan primero los
  problemas más evidentes, podríamos concluir que
  el esfuerzo realizado en disminuir la
  variabilidad en TOC es menor que en JIT
• TOC mejora los resultados obtenidos por JIT en un
  2 y con menos esfuerzo
• TOC mantiene más stock en los CB pero menos en
  los NoCB

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• TOC- Comentarios (2)
• En talleres con un CB y más máquinas TOC mantiene
  menos stock además de otros beneficios
• JIT y MRP mantienen como buena una línea de
  montaje equilibrada. TOC insiste que es
  ineficiente
• TOC requiere más esfuerzo que MRP por el
  contrario al estabilizar el WIP permite controlar
  más los plazos

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• Desarrollo de la Teoría de las Limitaciones TOC
• Cuello de Botella Es aquello que impide al
  Sistema conseguir un mejor resultado en sus
  objetivos. Puede ser
• Recurso CB interno (demanda de 4 ud/día, M2 es
  CB)
• Restricciones del mercado (demanda 2 ud/día)
• Restricciones en la gestión (WIP de 2 ud
  subiendo el WIP aumenta la fabricación)

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5 Etapas (Ejemplo, condiciones iniciales)
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• Desarrollo de la Teoría de las Limitaciones TOC
• Comentarios
• Necesidad de eliminar la eficiencia de las
  máquinas como medida de productividad.
• Un CB interno lo es si y sólo si, no llega a
  producir la demanda del mercado trabajando 24
  horas al día, 7 días a la semana.
• Si el mercado es la limitación deberíamos ser
  capaces de eliminar la mayor parte del WIP, lo
  que tendrá como consecuencia la drástica
  disminución del Lead Time, que ayudará a vender
  más.
• El CB interno se protege con buffer varios,
  inspección justo antes del CB, adecuando el mix
  de producción

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Desarrollo de la Teoría de las Limitaciones
TOC Ejemplo Adecuación del Mix de
Producción (10000 min/sem)
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Desarrollo de la Teoría de las Limitaciones
TOC Ejemplo Adecuación del Mix de
Producción Mix 1 1.000 ud de A 5.000 ud B
(7.000 Beneficio) Mix 2 400 ud de A 8.000
ud B (8.800 Beneficio)
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• Paso 3 Subordinar el resto de Recursos al CB
• El programa de trabajo se establece en función
  del CB, el buffer protege el CB, el material va
  entrando en el taller en función de las
  necesidades del CB (cualquier otra entrada, para
  alimentar, por ejemplo, un noCB está prohibida)
• Los trabajadores de noCB deben ser conscientes de
  ello.
• Acelerar los NoCB sólo cuando sea necesario
• Eliminar causas de retraso en el material que
  llega al CB

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Programación DRUM BUFFER - ROPE
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(No Transcript)
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• Programación DRUM BUFFER ROPE
• Énfasis en que el lote de proceso y el de
  transporte no son iguales
• Si el lote de transporte es de uno, tiene sentido
  la recomendación JIT de reducir a uno el tamaño
  lote??
• Si al cliente le entregamos en lotes, tiene
  sentido lote proceso uno?

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• Programación DRUM BUFFER ROPE
• Establecer el programa detallado para el CB (a
  este programa se le llama el drum).
• Determinar cuánto tiempo se permite para que el
  material circule desde la primera operación hasta
  el CB y para cada producto acabado cuánto tiempo
  pasa desde que pasa por el CB hasta el embarque
  (la rope).
• El programa establece cuanto inventario tiene que
  tener el CB (el buffer).

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Gestión del BUFFER Ejemplo Para la semana que
viene se establece el siguiente programa para el
CB
Suponemos que el buffer del CB es de 16 horas
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Gestión del BUFFER
Tratamiento distinto de un agujero negro en la
región I, o II o III
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• Medida del funcionamiento y Productividad
• Desterrar como medida de productividad
• La eficiencia de las máquinas.
• Incentivos basados en nº de piezas producidas.
• Adoptar como medida de productividad (lo
  importante es el cumplimiento del programa)
• Días-Euros de inventario adelantado al programa.
• Días-Euros en total de productos procesados por
  detrás del programa.