Competir por el futuro

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Competir por el futuro

• Orlando Moreno
• omoreno_at_hotmail.com
• 408.656.2498

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El punto de partida es simple competir para
ganar el futuro es competir para crear y dominar
las oportunidades que van surgiendo, y de ese
modo delimitar un nuevo espacio competitivo.
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• Acostumbrados a ver e intentar obcecadamente dar
  alcance a los demás, crear un futuro implica el
  reto de construir nuestro propio mapa y nuestro
  propio camino.Abrir un camino es más
  gratificante que tomar el camino de otros como
  referencia, porque no se llega primero al futuro
  dejando que otro marque el rumbo.Qué impulsa a
  unas empresas a inventar su futuro y por qué
  otras no asumen el reto? Por qué unas empresas
  parecen tener un radar para mirar el horizonte y
  otras parecen caminar hacia atrás? Por qué unas
  empresas crean un futuro con escasos recursos y
  para otras que gastan millones el futuro nunca
  llega?

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• Son cuatro los factores clave para que una
  empresa pueda llegar primero al futuro A.-
  Comprender los requerimientos de diferenciación
  de la competencia en el futuro. B.- Buscar
  oportunidades futuras y comprenderlas. C.- Ser
  capaz de infundir en todos los niveles de la
  organización el desafío del largo viaje al
  futuro. D.- Ser el primero en llegar, corriendo
  menores riesgos.Todos los conceptos de competir
  por el futuro están dirigidos a ayudar al
  empresario a imaginar el futuro, para después
  crearlo. Ahora resulta paradójico pensar que, si
  alguna empresa llega al futuro, las demás
  empresas no son líderes, sino seguidoras. No
  necesariamente. Porque no hay un único futuro,
  sino cientos, miles. Cada empresa puede tomar el
  suyo y tener éxito sin pensar en el fracaso del
  otro. Renoir, Picasso o Chagall fueron artistas
  de enorme éxito, pero cada uno con un estilo
  diferente, original, que inspiró a un sinnúmero
  de imitadores.Con las empresas pasa lo mismo,
  ya que lo que distingue a un líder de un rezagado
  es la posibilidad de tener una concepción propia
  y original del porvenir.

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• Proa al futuroPor qué es diferente la
  competencia por el futuro?Nos encontramos al
  borde de una revolución tan profunda como la que
  diera origen a la industria moderna. Una
  revolución en el medio ambiente, en la genética,
  en la teleinformática. Nacerán nuevas industrias,
  globalizadas gracias a autopistas
  digitales.Pero el futuro no es el largo plazo.
  El corto y el largo plazo no están separados por
  la línea divisoria de cinco años, típica de los
  plazos de planes de negocios.El corto y el
  largo plazo están entrelazados. Las oportunidades
  no tienen plazo están ahí para que las empresas
  que mejor viajen al futuro las tomen.En ese
  viaje al futuro hay conductores, pasajeros y
  víctimas del viaje.Los conductores serán los
  recompensados, ya que dirigen el viaje, es decir,
  la revolución, a través de una visión clara y
  premeditada de la industria.Los pasajeros
  llegarán al futuro, pero su suerte no dependerá
  de ellos y sus beneficios serán modestos.Las
  víctimas del viaje serán las que se crucen en la
  ruta.Estos conceptos distan mucho de ser
  académicos. Es mucho lo que está en juego, y la
  riqueza de una empresa depende de su papel en la
  creación de mercados de futuro y su capacidad
  para capturar una parte desproporcionada de los
  beneficios que ese mercado genere.

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• Competencia presente versus competencia por el
  futuroPara competir con éxito en el futuro, el
  empresario deberá comprender la diferencia entre
  la competencia presente y la competencia
  futura.Las diferencias entre ambas son tan
  profundas que ponen en cuestión las perspectivas
  tradicionales sobre la estrategia y la
  competencia.Si tomamos un manual de estrategia
  o de marketing, veremos que gira siempre en torno
  de la competencia dentro de los mercados
  existentes. El análisis de la segmentación, la
  estructura del sector industrial y la cadena del
  valor son útiles en un mercado definido, pero
  sirven cuando aún no existe un mercado?En un
  mercado conocido, las reglas están establecidas y
  de algún modo son el input que permite seguirlas
  o cambiarlas. Pero en áreas nuevas de
  oportunidad, las reglas están por escribirse, lo
  que complica la toma de decisiones
  estratégicas.De estas definiciones surge la
  pregunta en qué se diferencia el contexto para
  la elaboración de estrategias cuando el centro
  del análisis no es el presente sino el futuro, y
  la incertidumbre es total?

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• Son seis los conceptos por considerar
• 1.- La cuota de mercado frente a la cuota de
  oportunidad.Los estudios de la estrategia han
  prestado gran atención al problema de alcanzar
  una cuota de mercado y conservarla. Para la
  mayoría de las empresas, la cuota de mercado es
  el criterio primordial para medir la fuerza
  competitiva de la empresa. Pero, qué significado
  tiene la cuota de mercado en sectores que apenas
  existen, en los que los conceptos del negocio no
  están definidos?Competir por el futuro es
  competir por una cuota de oportunidad, más que
  por una cuota de mercado. Es maximizar la cuota
  de las futuras oportunidades que permita a una
  empresa acceder a una amplia área en esa
  materia.Dada esta situación, la pregunta clave
  de la empresa es qué cuota de oportunidad
  permitirán capturar las competencias o ventajas
  diferenciales actuales?Y esta pregunta nos
  lleva a otra qué nuevas competencias deberá
  desarrollar la empresa para capturar una cuota
  mayor de oportunidad?Para conseguir una parte
  superior de los futuros beneficios, habrá que
  disponer de una parte superior de competencias o
  ventajas diferenciales. El compromiso empresario
  es ser líder en nuevas áreas de competencias,
  antes de que se conozcan la forma y la estructura
  exacta de los mercados futuros.

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• 2.- Competencias de las unidades de negocio
  frente a competencias de la empresa.La
  competencia por el futuro no es una competencia
  entre productos o servicios, sino entre empresas.
  La competencia será interempresarial. Las razones
  son tres- Dado que es improbable que las
  futuras oportunidades encajen perfectamente
  dentro de los límites de una unidad de negocio
  existente, la competencia por el futuro es
  responsabilidad de la empresa a nivel
  corporativo.- Las competencias necesarias
  pueden estar repartidas entre diferentes unidades
  de negocio, por lo que es necesaria una decisión
  empresaria corporativa para reasignar
  competencias.- La inversión y el horizonte
  temporal requeridos para competir en mercados
  futuros exceden las posibilidades de una unidad
  única y requieren del refuerzo horizontal de
  recursos provenientes de otras unidades. Otra
  decisión corporativa o empresaria. La competencia
  futura puede obligar a adoptar una perspectiva de
  la empresa, en lugar de la perspectiva de una
  unidad.

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• 3.- Sistemas independientes frente a sistemas
  integrados.La mayor parte de los manuales de
  innovación y desarrollo de nuevos productos
  supone que la empresa controla la mayoría de los
  recursos necesarios para comercializar esa
  innovación. Es posible que ese supuesto sea cada
  vez más falso. La necesidad de reunir y armonizar
  tecnologías dispares, fijar nuevos estándares o
  generar alianzas con proveedores transforman la
  rivalidad competitiva en una rivalidad de
  coaliciones.Es fundamental que la empresa se
  piense como integradora.

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• 4.- Velocidad frente a perseverancia.Otro
  aspecto que diferencia la competencia presente de
  la competencia por el futuro es el horizonte
  temporal. La velocidad actual es esencial. Ciclos
  de vida más cortos, rápida obsolescencia
  tecnológica, tiempos de desarrollo más ajustados
  y clientes que buscan un servicio
  instantáneo.Sin embargo, el horizonte temporal
  relevante para explorar y conquistar una nueva
  área de oportunidad puede ser de diez o veinte
  años. Rara vez, aun en sectores nacientes como
  Internet, o software (Microsoft, por ejemplo), es
  posible alcanzar el liderazgo antes de diez años,
  lo cual significa que la perseverancia es tan
  importante como la velocidad.La carrera por el
  futuro dejará afuera a aquellas empresas que
  esperen a tomar riesgos una vez que le cierren
  los números. Si no poseen una perspicaz visión
  del premio final, es probable que abandonen la
  carrera apenas se encuentren con dificultades en
  el camino.Esto, de todas formas, debe encontrar
  finalmente a la empresa creando valor económico
  como única alternativa para llegar al futuro.

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• 5.- Áreas estructuradas frente a áreas sin
  estructurar.Dos diferencias fundamentales
  separan la competencia presente respecto a la
  competencia por el futuro- El proceso se da en
  áreas sin estructurar, donde aún no se han
  escrito las reglas de la competencia.- El
  proceso se parece más a un triatlón que a una
  carrera de 100 metros llanos.Algunas industrias
  están más estructuradas que otras, en el sentido
  de que las reglas de la competencia son más
  claras, el concepto de los productos y servicios
  está mejor definido y los cambios tecnológicos
  son predecibles.Pero cualquier industria puede
  sufrir un cambio turbulento, y son innumerables
  las que pueden surgir nuevas y estas, a su vez,
  por su naturaleza, siempre parecerán
  insuficientemente definidas.La industria
  digital es el ejemplo. Y además de esta industria
  compleja y variada, la liberalización, la
  globalización, los avances científicos
  fundamentales y la teleinformática están haciendo
  cada vez más difusos los límites de las
  industrias en general, inclusive las más
  tradicionales.Lo importante es destacar que lo
  que está disponible en una industria sin
  estructurar es la configuración futura de esa
  industria. Tarde o temprano aparecerán nuevas
  estructuras

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• 6.- Competencia monofásica frente a competencia
  multifásica.La competencia entre productos o
  servicios es sólo el último tramo de la carrera.
  Son los últimos 100 metros llanos, mientras que
  el desarrollo y la transformación de la industria
  es un triatlón en el hay que pedalear 150
  kilómetros, nadar 3 kilómetros y correr una
  maratón final. Cada acontecimiento representa un
  reto distinto para el atleta.Lo mismo le sucede
  al empresario en industrias nacientes o en
  proceso de transformación.Este triatlón
  empresario tiene tres fases - prever el futuro
  de la industria y obtener el liderazgo
  intelectual - reducir las sendas migratorias
  generadas por quienes pretenden cambiar el
  rumbo (competidores), y - ocupar una posición
  en el mercado y ganar la cuota de
  oportunidad.Esto nos permite deducir que el
  empresario debe cambiar su estilo de entrenarse
  para correr los últimos 100 metros, y pensar en
  transformarse en un atleta completo.Que
  abandone parte del tiempo que emplea en gestionar
  el presente, y lo utilice para forjar el futuro.

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(No Transcript)